以目標管理為核心的績效管理體系(匯編)

以目標管理為核心的績效管理體系

—績效管理培訓目錄***績效管理體系概述績效指標制定程序及方法目標管理卡的使用方法績效考評程序及方法目標考評卡的使用方法***績效管理體系總體框架公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具戰(zhàn)略支撐性行動驅(qū)動性以績效考評結果為核心的激勵體系戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利以業(yè)績?yōu)楹诵牡募钣腥缦聨追N方式給業(yè)績顯著者加薪以考評結果核算浮動工資特別獎勵根據(jù)業(yè)績給予股權或股票期權激勵方式內(nèi)容物質(zhì)激勵事業(yè)機會非物質(zhì)激勵培訓機會公開表揚休假、旅游職務晉升列入后備干部梯隊淘汰根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)/能力評價，提供針對性的培訓機會***基于業(yè)績的加薪辦法原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額10%的范圍內(nèi)給績優(yōu)員工加薪依據(jù)業(yè)績指標選定加薪人員原則上按所在職等的級差晉升一級工資加薪原則加薪人員可能的選定辦法供討論方法一：在加薪額度內(nèi)，在公司內(nèi)統(tǒng)一績效排名靠前的員工加薪方法二：按職等分配加薪額度按部門內(nèi)職等人數(shù)占公司該職等總?cè)藬?shù)的百分比分配加薪名額部門內(nèi)績效排名靠前者加薪方法三：方法二更能體現(xiàn)內(nèi)部合理性，建議選用按職等分配加薪額度公司范圍內(nèi)按職等績效排名靠前者加薪基于業(yè)績的季獎、年獎發(fā)放辦法考評得分≥100分80分60分≤40分可獲獎金比例125%100%75%0績效工資計付比例供討論40分60分80分100分125%100%75%0績效工資機會曲線ABCD獲得標準績效工資的百分比考評得分基準點季績效工資計付比例：AB段（績效得分在40分---60分之間）績效工資計付比例=3.75%×(考評得分-40分)BD段(績效得分在60分---100分之間)績效工資計付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)年績效工資計付比例年度績效考評得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%AB段（績效得分在40分---60分之間）績效工資計付比例=3.75%×(考評得分-40分)BD段(績效得分在60分---100分之間)績效工資計付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)基于業(yè)績的季獎、年獎發(fā)放辦法(續(xù))供討論假定季績效工資為年收入的6%；年績效工資為年收入的52%例:若該經(jīng)理年收入為100000元，第三季度考評得分為87分、年終考評得分為70分，則第三季獎和年終獎的計算分別如下：第三季獎=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年獎=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季績效工資=年收入×

季績效工資比例×季績效工資計付比例年獎/第四季度獎=年收入×

年績效工資比例×年績效工資計付比例以業(yè)績決定授予的股權/期權40分60分80分100分125%100%75%0期權或股權授予曲線ABCD獲得標準遠期獎金百分比考評得分示意授予協(xié)議書根據(jù)績效考評結果，制定業(yè)績矩陣姓名

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重用、提升，充實到公司一線領導崗位重點培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務或職能部門工作經(jīng)驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會A60分以下60—80分80—90分90分以上績效考評結果素質(zhì)/能力準確性迅速性創(chuàng)造性團隊性領導力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234業(yè)績矩陣根據(jù)情況淘汰出局把對員工培訓作為對其出色業(yè)績的非物質(zhì)性激勵之一根據(jù)目標績效完成情況，由本人和上級共同制定績效改善計劃由人力資源部門匯總培訓需求，制定公司系統(tǒng)的培訓計劃表把培訓與員工職業(yè)道路發(fā)展相結合未來發(fā)展的方向有待提高的能力通過培訓希望達到的水平能力改善的具體措施措施實施的階段性時間表根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，結合其發(fā)展方向，幫助員工制定績效改善計劃，通過培訓提升員工能力原則績效改善計劃內(nèi)容其它可能的非物質(zhì)獎勵方法表彰評選年度優(yōu)秀員工，在《***報》或宣傳欄內(nèi)公布績效優(yōu)秀的員工帶薪假對優(yōu)秀員工給予一定的帶薪假度假獎勵優(yōu)秀員工旅游度假供參考目錄***績效管理體系概述績效指標制定程序及方法目標管理卡的使用方法績效考評程序及方法目標考評卡的使用方法結合***實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的績效指標經(jīng)營業(yè)務指標管理改進指標部門評議指標能力素質(zhì)指標人員培養(yǎng)指標決策層*權重合計占85%無權重占10%權重占5%部門權重合計占85%無無部門經(jīng)理部門考評結果（權重占85%）權重占10%權重占5%職員其它無權重占90%無權重占10%無銷售權重合計占90%無權重占10%無指標部門/人*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)按年度目標分解指標釋義部門經(jīng)理及以上管理人員，需制定每個考核期內(nèi)對下屬員工的培訓活動計劃及需達成的階段目標，以此作為當期的考核指標。經(jīng)營業(yè)務指標管理改進指標部門評議能力素質(zhì)指標人員培養(yǎng)指標公司年度經(jīng)營計劃確定的當年度通過改善活動實施而需達到的各類量化的財務指標和業(yè)務指標，主要包括：銷售收入、利潤、財務費用、制造費用、庫存金額、一次交驗合格率、統(tǒng)配率、準時交貨率、退貨率、勞動生產(chǎn)率等。管理改進指標是指公司年度經(jīng)營計劃確定的當年度公司及分解到各職能部門、個人的管理改善活動及其應達到的階段性成果指標。在改善活動及業(yè)務實施過程中，對員工團隊協(xié)作能力、解決問題的方法、創(chuàng)新能力等因素進行考評。有業(yè)務往來的部門間，由被服務部門對服務部門的服務質(zhì)量進行評分。指標名稱釋義績效指標制定程序績效指標確定第一步：確定年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素年度經(jīng)營目標關鍵驅(qū)動因素經(jīng)營業(yè)務目標年銷售收入確保實現(xiàn)1.7億元國內(nèi)產(chǎn)品客戶退貨率不高于2%；制造成本降低5－10%。年均全過程一次性合格率不低于95%?！芾砀倪M目標建立規(guī)范有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)形成權責明確、運行高效、協(xié)調(diào)順暢的組織結構、崗位結構……提高工藝水平、強化工藝紀律完善/規(guī)范檢查標準建立質(zhì)量糾錯機制提高生產(chǎn)/檢測設備穩(wěn)定性及有效性示意績效指標確定第二步：將關鍵驅(qū)動因素分解到部門及個人提高工藝水平、強化工藝紀律組織功能調(diào)整完善工藝開發(fā)制度規(guī)范簡化主要技術工藝流程完成品延產(chǎn)品工藝標準強化生產(chǎn)過程工藝紀律執(zhí)行完善工藝開發(fā)制度完成品延產(chǎn)品工藝標準規(guī)范簡化主要技術工藝流程制造副總技術部生產(chǎn)一部A工程師B工程師部門/副總員工示意績效指標確定第三步：用重要性、可衡量性和可控性標準對可能的關鍵績效指標進行篩選并確定指標權重重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準以5分制對各目標評分關鍵業(yè)績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定指標篩選考慮的主要因素戰(zhàn)略目標可能的關鍵業(yè)績目標建議權重說明實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長球籠產(chǎn)品標準化（主要指三大件）計劃達成率≥97%10%

月日前完成品延產(chǎn)品技術標準建立（包括產(chǎn)品圖及工藝標準、檢驗標準）15%產(chǎn)品開發(fā)計劃達成率≥99%15%從根本上解決球籠發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進基礎管理

月日前建立完善各項技術工藝管理制度10%

月日前規(guī)范簡化主要技術工藝流程10%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設計8%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質(zhì)量檢測標準7%部門協(xié)作15%從而得到部門或個人的績效考核指標及權重示意目標分解注意事項一：指標分解需保持縱向、橫向的一致性橫向一致性縱向一致性一致性：任務分解的完整性時間的相互匹配性目標分解注意事項二：以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的認同（1）第一步：上司向部下說明當期要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化說明目標的分解思路及相互關系使部下充分理解設定目標有關的重要事項（2）第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求反省上期目標達成情況，制定當期目標。（3）第三步：上司與部下共同確認目標水平設定是否合理、措施是否妥當、時間設定是不合適等。明示總體目標及對部下的期望下級目標設定目標修正/確認上司說明部下設定共同修正步驟內(nèi)容目標分解注意事項三：上司與部下共同制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與指導部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導部下制定完成目標的措施指導部下制定實施過程中的詳細計劃部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷目標分解注意事項四：將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底目標分解注意事項五：目標的制定需明確如下關鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目的重點課題目標水平措施時間需回答的關鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率提高統(tǒng)配率縮短生產(chǎn)周期統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平目標分解注意事項六：對每一項目標需設定明確的衡量標準經(jīng)營業(yè)務指標管理改進指標衡量標準設定方法過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果對未來合理的預測挑戰(zhàn)性與可實現(xiàn)性相結合設定正向衡量標準的衡量點或指標的計算方法比較繁瑣時，可考慮從負向衡量通過個別計劃，盡可能將目標分解為考核期內(nèi)能完成的改善活動，從時間、質(zhì)量、成本的角度制定衡量活動結果的標準跨考評期的改善活動，從時間質(zhì)量、成本的角度制定階段性衡量標準目標分解注意事項七：指標權重設定的原則經(jīng)濟業(yè)務指標對整體工作成果可衡量性強，則其權重較高、管理改善指標權重較低，反之亦然設定原則重要性、可控性、可衡量性是確定權重的主要依據(jù)典型通用指標權重原則上需保持統(tǒng)一每一項的權重一般不要小于5%需關注的要點越往高層經(jīng)濟業(yè)務指標權重越高，越往低層，管理改善指標權重越高越往年終，經(jīng)濟業(yè)務指標權重越高目標橫向分解時盡可能分解為部門或個人能獨立完成的工作，提高可控性通過個別計劃盡可能將目標分解為考核期內(nèi)可完成的工作，提高可衡量性制定員工培養(yǎng)、費用控制等指標時，需保持部門或個人間的一致性突出工作重點，每期目標設定數(shù)量最好不超過五個通過上述方法，確定部門及個人績效指標并簽定績效合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟業(yè)務類指標：％管理改進類指標：％部門評議類指標：％能力素質(zhì)類指標：％員工培養(yǎng)指指標：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標水平權重（%）經(jīng)濟業(yè)務指標部門經(jīng)理及以上人員權重合計占85%一般員工權重占90%管理改進指標部門評議指標能力素質(zhì)指標10%人員培養(yǎng)指標部門經(jīng)理及以上人員5%目錄***績效管理體系概述績效指標制定程序及方法目標管理卡的使用方法績效考評程序及方法目標考評卡的使用方法在目標實施過程中，通過目標管理卡進行管理目標管理卡使用方法1----實施結果自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結果填入此欄，包括：完成時間實際達成的結果，例如：量化的效益指標、實現(xiàn)目標所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量達成結果的表述需與目標水平設定相一致將實際完成結果與評價標準進行對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分目標設定時確定的每項目標的權重，如：庫存標識改善項目，重要度8%目標管理卡使用方法2----考評評語內(nèi)容對照目標考評標準就每項目標從時間、質(zhì)量的達成程度給予準確的評價從發(fā)展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進建議目標管理卡使用方法3----下期目標設定方法上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標及具本要求根據(jù)本期目標制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個別計劃，并另附紙說明目標是指本考核期能達到的目標標準；當期內(nèi)能完成的目標原則上制定量化的效果指標，如：成本降低2%等跨考核期的目標，需明確在考核期內(nèi)要達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案此項目標僅適用于部門經(jīng)理及以上人員由目標責任人制定考核期內(nèi)所轄部門或人員的培養(yǎng)活動目標目錄***績效管理體系概述績效指標制定程序及方法目標管理卡的使用方法績效考評程序目標考評卡的使用方法績效考評程序考評數(shù)據(jù)收集1、經(jīng)濟業(yè)務指標數(shù)據(jù)收集季末由相關職能部門填報《經(jīng)濟業(yè)務指標實績統(tǒng)計表》(附表5)將考核期內(nèi)各項實際完成的指標數(shù)據(jù)報人力資源部。2、管理改進、能力素質(zhì)指標考評數(shù)據(jù)收集季末部門經(jīng)理及以上管理人員對下屬員工管理改進指標、能力素質(zhì)指標進行考評，并將結果記入《目標考評卡》(附表4)報人力資源部。3、人員培養(yǎng)指標考評數(shù)據(jù)收集季末副總或總監(jiān)對所轄部門經(jīng)理人員培養(yǎng)指標進行考評、總經(jīng)理對副總和總監(jiān)人員培養(yǎng)指標進行考評，并將考評結果記入《目標考評卡》交人力資源部。4、部門評議指標考評數(shù)據(jù)收集季末各部門填報《部門評議表》(附表2)交人力資源部。目錄***績效管理體系概述績效指標制定程序及方法目標管理卡的使用方法績效考評程序目標考評卡的使用及評分方法用目標考評卡進行考評目標考評卡使用方法1----管理改進目標的考評方法及評分標準考評者簡述業(yè)務目標內(nèi)容及實際完成情況得分100分80分60分40分20分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準目標考評卡使用方法2----經(jīng)濟業(yè)務指標考評方法及評分標準指標達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經(jīng)濟業(yè)務指標評分標準例1：實際:超出目標15%考評得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：實際:低于目標25%考評得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相關職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務指標實際完成情況報人力資源部人力資源部按下述評分標準計算各部門得分并加權計算最終得分目標考評卡使用方法3----部門評議評分標準得分20分40分60分80分100分評分標準服務質(zhì)量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準能及時整改并滿足要求服務質(zhì)量符合約定的標準服務質(zhì)量高于約定的標準部門評議評分標準人力資源部匯總并計算被評議部門的得分記入考評卡目標考評卡使用方法4----部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性活動準確性高于預期不需上司指導活動準確性達到預期不需上司指導活動準確性達到預期需上司指導活動準確性低于預期指導后能及時修正活動準確性低于預期指導后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當,效率高按期達成目標方法得當，無需上司督促在上司督促下按期達成目標方法有待改善目標達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確目標考評卡使用方法4----部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標準（續(xù)）得分15分12分9分6分3分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預期主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達到預期主動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達到預期被動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達到預期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠未達到預期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定領導力能組織復雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩能組織較復雜的項目，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象不能組織項目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標結合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨遇而安，個人發(fā)展目標不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息目標考評卡使用方法5----員工能力素質(zhì)評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性活動準確性高于預期不需上司指導活動準確性達到預期不需上司指導活動準確性達到預期需上司指導活動準確性低于預期指導后能及時修正活動準確性低于預期指導后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當,效率高按期達成目標方法得當，無需上司督促在上司督促下按期達成目標方法有待改善目標達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確目標考評卡使用方法5----員工能力素質(zhì)評分標準(續(xù))得分20分16分12分8分4分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預期主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達到預期主動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達到預期被動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達到預期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠未達到預期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標結合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個人發(fā)展目標不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息目標考評卡使用方法6----員工培養(yǎng)目標考評方法得分100分80分60分40分20分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準通過上述方法計算出的各級人員績效結果還需與部門的整體績效掛鉤部門經(jīng)理最終績效得分=部門經(jīng)理得分×

所在部門得分÷公司部門績效平均分員工最終績效得分=員工得分×所在部門得分÷公司部門績效平均分第一步：前期自已評價就每個目標課題記入實際的達成結果根據(jù)評分標準記入自評分第二步：上司考評上司對部下目標達成實績，目標達成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進行評價第四步：記錄考評結果上司將考評結果記入目標管理考評卡交人力資源部計獎、存檔第三步：上司與部下面談上司點評上期目標達成情況，指出活動開展中不足之處，提出改善要求雙方對評估結果形成統(tǒng)一看法討論并確定下期的目標和相關要求自已評價上司考評考評結果記錄面談目標考卡的填報步驟步驟內(nèi)容—完—謝謝大家！案例分析頂點制筆公司討論：闡述案例中存在的問題和造成的原因運用價值樹和關鍵影響因素方法確定工作目標舉例定量和定性指標KPI指標什么是定量指標?什么是定性*指標?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力）需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標反映關鍵價值驅(qū)動力，如財務價值創(chuàng)造(股本回報率)運營效率或有效性(銷售、職員)戰(zhàn)略目標(如，市場占有率)

* 公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標定性能力指標適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價值觀好的定性指標應…定性能力指標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)不是通用技術或管理能力，衡量獨特專業(yè)知識新業(yè)務（如風險投資）最適用高低

定性指標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高責任的高層管理人員（業(yè)務部經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與業(yè)績指標最少重復定義評價標準,減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標5

價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機

行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域了解和對實踐掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：對自己看法，即內(nèi)在的自我認同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法 或偏好，它將驅(qū)動、引導和 決定人的外在行動知識技能潛能行為冰山圖資質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得資質(zhì)影響行為目標

資質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度資質(zhì)

個人資質(zhì)—團隊素質(zhì)—組織文化

（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效資質(zhì)模型示例通用素質(zhì)領導力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷財務管理生產(chǎn)作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有生產(chǎn)主管模型結果導向關注環(huán)境、健康與安全正直與信任關注技術運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領導團隊質(zhì)量管理并關注顧客戰(zhàn)略領導通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景細類說明定性能力/資質(zhì)指標從多方面來衡量總經(jīng)理能力指標舉例能力評估指標類型培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領、引導他人進行變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務成果-制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標表現(xiàn)出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承擔經(jīng)計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響每個標準都有分類的定義，看學生手冊人員發(fā)展對資質(zhì)的評價系統(tǒng)問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效2、資質(zhì)指標與任職資格之間關系是什么3、任職資格管理與績效管理之間關系是什么資質(zhì)與任職資格評價資質(zhì)模型1-知識與經(jīng)驗2-技能3-態(tài)度4-行為知識與經(jīng)驗1技能2態(tài)度3行為4

個性

價值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項

知識結構1-學歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗的互補性

技能結構1-人際關系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力

5-學習能力(A)6-其他特殊技能深度廣度

行為標準是完成某一業(yè)務領域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側(cè)重于行為，同時關注結果側(cè)重于結果----任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果達標/不達標優(yōu)秀/良好/正常/需改進任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進資格認證的主要依據(jù)是績效輸出

任職資格水平的測定

專業(yè)技能必備知識技能標準專業(yè)經(jīng)驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結果任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領域僅有較少的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個體系各組成部分之間關聯(lián)不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務主體）具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。

任職資格等級定義（續(xù)）

級別角色定義三級（業(yè)務骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域知識有相當了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在重大問