研發(fā)人員能力管理的績效管理體系建設(shè)

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------研發(fā)人員能力管理的績效管理體系建設(shè)概要：在實踐中，很多企業(yè)的績效管理制度主要關(guān)注如何提高組織績效，績效管理循環(huán)圍繞公司/部門/團隊KPI或為了實現(xiàn)KPI的關(guān)鍵任務(wù)進行?？冃Э己谁h(huán)節(jié)，也主要以公司和部門/團隊目標是否實現(xiàn)為衡量標準。這樣的績效管理制度往往忽略了員工在績效創(chuàng)造過程中的個人發(fā)展需要。同時，很多企業(yè)雖然非常關(guān)注研發(fā)人員的個人發(fā)展，制定了員工培養(yǎng)和發(fā)展計劃，但卻沒有和績效管理制度有機結(jié)合，導(dǎo)致員工發(fā)展計劃很難落地。本文探討如何將員工能力管理和績效管理體系結(jié)合起來，讓員工能力提高成為績效管理的重要內(nèi)容，使組織在實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標的同時，員工能力得到提升，保證企業(yè)人才梯隊建設(shè)和長期發(fā)展。――――――――――――――――――――――――――――――――――在實際工作中，研發(fā)部門的績效管理往往會有下面這些抱怨?！拔覀兠磕甑目冃Э己硕记宦?。首先我的上級告訴我過去一年的表現(xiàn)不錯，表揚我兩句，然后話鋒一轉(zhuǎn)，說我這段時間好有很多事情沒有做好。如果在工作期間他注意到這些問題并及時告訴我，我不會介意在年終評估時聽到批評。事實上，在這次績效評估之前他就知道了這些問題，但是他卻不告訴我。如果他告訴我，我可以做一些補救，不足以出現(xiàn)目前績效考核結(jié)果不佳的情況。我認為這些是上級造成的……”“我不知道我的工作是什么，計劃總是趕不上變化。今天讓我做新產(chǎn)品開發(fā)，第二天讓我某個技術(shù)攻關(guān)，一周以后有讓我解決一個售后服務(wù)中的問題!我非常擔心我這個季度的績效考核，也不知道我自己應(yīng)當往哪個方向發(fā)展?！薄氨M管這兒付給我很高的工資，但我在這兒已經(jīng)走到頭了。CEO常常和我討論我所服務(wù)的8個部門的工作，但他從不想討論我的成長需要。我們談的所有一切就是“數(shù)字”問題。因為我是一個技術(shù)專家，被任命為副總裁。我不得不學(xué)習(xí)做好高級管理者的崗位。當我請求CEO給我一些幫助和指導(dǎo)時，他卻總是很忙。也許他認為我的需要恰恰不是他所關(guān)心的問題吧?！薄耙驗槲夜ぷ髋?，績效也不錯，上級不斷給我新的有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，我也樂意承擔這些任務(wù)。但是我自己明顯感覺完成任務(wù)越來越吃力，現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展越來越快，我希望自己能不斷接觸新東西提高自己的水平，但主管從來不給我提這樣的機會……”“我們公司制定了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但是日常工作還是圍繞公司的產(chǎn)品開發(fā)項目進行，項目做了很多，但是感覺自己進步不快?！边@是對話相信在很多企業(yè)的研發(fā)績效管理(或績效考核)工作中常常遇到。上級和下級都圍繞公司目標在努力，整個公司都是“以結(jié)果為導(dǎo)向”，公司年度目標也完成也不錯。但員工還是心里感覺不踏實，滿意度不高，抱怨不斷。這是為什么呢?這幾段話的共同特點就是，所有的上級在工作中都是以公司/部門/團隊的“績效目標”為中心，忽略了員工的發(fā)展。導(dǎo)致的結(jié)果是，組織的績效目標達到了，但員工的需求被忽視了。長此以往，這些“高績效”的員工如果在組織中不能實現(xiàn)能力提升，就無法持續(xù)為公司創(chuàng)造高價值，公司的長期發(fā)展將會受到限制。當外部出現(xiàn)更好的機會時，這些員工就可能會選擇離開。外部機會不一定就是有更高的薪酬待遇，可能的原因是其它公司提供了更好的個人發(fā)展機會。某企業(yè)的一個硬件開發(fā)人員，在國企工作8年，項目經(jīng)驗相當豐富，受聘加入華為公司，經(jīng)過一段時間后，他發(fā)現(xiàn)，在這個國企工作8年的能力提升，還不如在華為1年的新員工。因為華為在重視績效的同時，注重員工能力培養(yǎng)(當然，有一些列的方法)，并且將兩者進行緊密結(jié)合。這說明什么?具有同樣知識和技能基礎(chǔ)的員工，即便有同樣的項目實踐經(jīng)驗和成果，在不同的企業(yè)環(huán)境中能力提升的速度大不相同。1.“傳統(tǒng)”研發(fā)績效管理關(guān)注組織目標，忽視員工個人需求績效管理一直是企業(yè)管理中的一個難題。在《世界經(jīng)理人》雜志組織的一個針對企業(yè)總經(jīng)理的調(diào)查中，績效管理和員工激勵是位列第一和第二的最關(guān)注并最難解決的管理問題，研發(fā)績效管理更是難中之難。主要原因在于研發(fā)存在很大不確定性，需要跨部門團隊運作，過程和結(jié)果都存在不確定性。對于績效和績效管理，不同的企業(yè)有不同的理解，不同的理解產(chǎn)生出不同的績效管理實踐。大多數(shù)企業(yè)將績效定義為最終可量化的結(jié)果，比如銷售額、產(chǎn)品毛利、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量等等，在這樣的定義下，績效管理很自然就被定義為對經(jīng)營結(jié)果的量化管理，將績效管理和過程量化、結(jié)果量化以及量化管理等同起來。最終，績效管理被等同于績效考核，推行績效管理就等同于推行績效考核。當上下級，尤其是上級的努力方向圍繞量化結(jié)果進行，文章開頭一些案例所展示的問題就出現(xiàn)了。無論如何定義績效管理，一般都對績效管理的目的是提高績效這點沒有異議。在這個目的導(dǎo)引下，我們認為績效管理有兩層含義，首先，從宏觀上，績效管理是將公司的使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、資源、日常運作結(jié)合在一起的完整的管理體系，這個管理體系主要靠經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計的KRA/KPI管理表來實現(xiàn)。第二，從微觀上，績效管理是上下級之間就下級的目標以及如何達成目標形成共識，并促成員工成功達到目標的管理方法，主要通過績效管理循環(huán)來實現(xiàn)。如下圖所示：一般說來，績效管理循環(huán)包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效考核結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。在實際操作過程中，除了上面提到的將這四個循環(huán)簡化為績效考核外。還存在這樣的問題：1.績效計劃的制定主要針對公司的目標，忽視員工能力發(fā)展要求。雖然我們強調(diào)，目標的制定要全面，可以參照平衡計分卡的思想(或者從達成公司目標的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA的角度)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、成長和學(xué)習(xí)四個維度來確定績效目標。但是往往在操作過程中側(cè)重前面兩個或三個指標，忽視成長學(xué)習(xí)目標，或者沒有將成長學(xué)習(xí)目標細化到每個員工的成長目標。如果績效計劃中沒有相關(guān)的員工成長目標和計劃，在績效輔導(dǎo)階段自然會忽視員工能力提高，在績效考核階段再談員工能力成長就顯得空洞，在結(jié)果應(yīng)用階段考慮員工成長更加不可能。2.企業(yè)沒有規(guī)范的能力評價體系或者任職資格體系是另外一個原因。即便有的企業(yè)關(guān)注學(xué)習(xí)和成長，但是沒有制度、流程和組織保障，在公司業(yè)務(wù)、目標或者眼前生存壓力下，往往將員工能力發(fā)展目標忽略。傳統(tǒng)的績效管理體系建立在組織的職位和流程要求基礎(chǔ)上，側(cè)重點是保證員工在績效考核期間完成上下級溝通達成共識的績效目標。這樣的目標主要保證組織當前的成功。上下級主要的工作是圍繞組織目標進行。和傳統(tǒng)的績效管理相對應(yīng)的人力資源體系，以組織和崗位為核心。把具備一定能力的員工放到現(xiàn)有組織的某個崗位上，并要求其取得某種目標和業(yè)績，是人力資源管理的主線，具體表現(xiàn)就是人員招聘、甄選、培養(yǎng)、績效管理、薪酬管理等。這條主線以“目標”、“崗位”和“工作”為核心，忽視了做為人的員工的需求。不利于員工的培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃;不利于企業(yè)人才梯隊建設(shè);不利于公司長期績效的達成。其中隱藏的另外一個假設(shè)是，在日常工作實踐中，員工的能力會自然提高，無須另外投入資源來進行員工能力的管理。2.通過能力管理滿足組織的長期發(fā)展和個人成長需要為了保證組織在快速變化的外部環(huán)境中取得長期成功，需要在各個層次上有符合要求的員工。當組織發(fā)展、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜之后，要有足夠的人才充實到各個崗位，尤其是要求更高的崗位。在外部人力資源不能滿足企業(yè)高速發(fā)展需要的條件下(在中國目前的環(huán)境下，企業(yè)“空降兵”成功的概率較小)，必需要求企業(yè)建立一套研發(fā)人員能力提升機制，確保組織能夠在發(fā)展和擴張的過程中有充足的人才。另一方面，建立能力管理體系，也滿足了員工個人成長的需要。對于研發(fā)人員來說，這點非常重要，為什么這么說呢?上面提到，績效管理和激勵機制并列最棘手管理問題的前兩位，這是一個非常耐人尋味的現(xiàn)象。其實這兩者是有很大關(guān)聯(lián)，根據(jù)我們的觀察，自認為這兩者都得很好的公司很少。往往是如果績效管理制度操作不當，反倒對研發(fā)人員造成“負激勵”。要讓研發(fā)人員投入更多的精力于工作取得高的績效，必需首先對研發(fā)人員的主導(dǎo)需求有深入的認識。只有通過工作滿足了研發(fā)人員的主導(dǎo)需求，才能激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。研究表明，研發(fā)人員的主導(dǎo)需求有兩個，一個是物質(zhì)待遇，另一個是個人成長。很多研發(fā)績效管理制度過度關(guān)注結(jié)果，往往將績效考核結(jié)果和物質(zhì)激勵直接掛鉤，并不注重績效管理過程中的個人輔導(dǎo)和提高，從而忽略了研發(fā)人員的另外一個主導(dǎo)需求?——個人成長。根據(jù)赫茨伯格的激勵-保健理論，導(dǎo)致員工滿意、工作有激情的因素和導(dǎo)致員工不滿意的因素是相互獨立的，前者是激勵因素，后者是保健因素。個人成長是最重要的激勵因素，而物質(zhì)待遇只是保健因素。關(guān)注物質(zhì)待遇，只能消除員工的不滿意，不能激發(fā)員工的工作積極性，讓員工真正的滿意。在績效管理循環(huán)中注重員工能力的提高，正是通過滿足員工的個人成長需求來激發(fā)員工的積極性。通過在績效管理過程中實現(xiàn)員工能力的提高，可以讓研發(fā)人員在實現(xiàn)組織目標的同時，通過提高自己能力，達到更高的滿意度，真正起到激勵員工的目的。這要求我們在建立績效管理體系的同時，要建立一套員工能力管理體系。在建立這套機制的過程中，首先遇到的問題是，如何來衡量一個人的能力?！澳芰Α边@個詞的近義詞有很多，比如：任職能力、素質(zhì)、才能、才干、勝任。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433