專升本管理學(xué)知識點(diǎn)匯總

專升本管理學(xué)知識點(diǎn)匯總緒論

1.

西蒙

提出：管理就是

決策

。

2.

德魯克

認(rèn)為管理是建立在

責(zé)任

和績效

基礎(chǔ)上的專業(yè)職能。

3.亞當(dāng)·斯密的

勞動分工

和

經(jīng)濟(jì)人

觀點(diǎn)，他被人們稱為

自由經(jīng)濟(jì)之祖

，著有《國富論》。

4.歐文被稱為人事管理之父。

5.

管理的本質(zhì)

管理的本質(zhì)從某種意義上說是對組織成員在活動中的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)。

（1）管理是對人或?qū)θ说男袨榈墓芾?/p>

（2）管理的本質(zhì)是對人的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)

（3）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性

①科學(xué)性是指它是一門系統(tǒng)化的知識，有一定的規(guī)律可循；

②藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性；

③管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合體。

（4）管理的兩重性

①管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)；

②自然屬性是指同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性，反映了管理的必要性；

③社會屬性是指同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的屬性，反映了管理的目的性。

6.

管理者技能（會考大題，要能表達(dá)成句子）

根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

（1）技術(shù)技能：技術(shù)技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。技術(shù)技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。

（2）人際技能：人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。人際技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。

（3）概念技能：概念技能是指管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行洞察、分析、判斷抽象和概括的能力。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。

7.

科學(xué)管理理論（會考大題，要能表達(dá)成句子）

科學(xué)管理理論是由泰羅在《科學(xué)管理原理》一書中提出的，被稱為“科學(xué)管理之父”。中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。

科學(xué)管理理論的要點(diǎn)有：

（1）改進(jìn)工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓(xùn)工人

①改進(jìn)操作方法，以提高工效、合理利用工時；

②作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件的標(biāo)準(zhǔn)化；

③根據(jù)工作要求，挑選和培訓(xùn)工人。

（2）改進(jìn)分配方法，實(shí)行差別計(jì)件工資制

（3）改進(jìn)生產(chǎn)組織，加強(qiáng)企業(yè)管理

①在企業(yè)中設(shè)置計(jì)劃部門，把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；

②實(shí)行職能工長制；

③進(jìn)行例外管理。

8.甘特的貢獻(xiàn)：甘特圖、計(jì)件獎勵工資制（注意和泰羅區(qū)分）

9.

管理過程理論（會考大題，要能表達(dá)成句子）

法約爾被稱為“管理過程理論之父”，“一般管理理論之父”和“經(jīng)營管理之父”，在《工業(yè)管理和一般管理》一書從四個方面闡述了管理理論。

（1）企業(yè)的六種經(jīng)營活動（口訣：財(cái)商安管會技）

任何企業(yè)都有六種基本活動或職能，管理活動是其中之一。又包括技術(shù)活動、安全活動、商業(yè)活動、會計(jì)活動、財(cái)務(wù)活動。

（2）明確了管理的五項(xiàng)職能

法約爾提出，管理這一活動是由五個職能組成的。即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

（3）管理的十四項(xiàng)原則（口訣：分權(quán)紀(jì)雙統(tǒng)個報(bào)集鏈板秩工人首團(tuán)）

勞動分工；權(quán)力和責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從整體利益；人員的報(bào)酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團(tuán)結(jié)。

（4）管理教育的必要性和可能性。法約爾認(rèn)為，企業(yè)對管理知識的需要是普遍的，而單一的技術(shù)教育適應(yīng)不了企業(yè)的一般需要，因此應(yīng)盡快建立管理理論，并在學(xué)校中進(jìn)行管理教育。

10.韋伯認(rèn)為：一切社會組織的基礎(chǔ)是等級、權(quán)威、行政制。

11.韋伯認(rèn)為，只有

法理型權(quán)力

才能成為科層組織的基礎(chǔ)。

12.人際關(guān)系學(xué)說的代表人物：梅奧；代表活動：霍桑實(shí)驗(yàn)

13.

人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）職工是“社會人”；

（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”；

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度；

（4）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系；

（5）企業(yè)中存在著霍桑效應(yīng)，霍桑效應(yīng)是指受關(guān)注度越高，工作效果越好。

14.

權(quán)變理論

是在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的。它認(rèn)為在管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。

15.

巴納德的貢獻(xiàn)/管理思維的系統(tǒng)觀（會考大題，要能表達(dá)成句子）

巴納德是系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父，社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，著有《經(jīng)理人員的職能》。在《經(jīng)理人員的職能》一書中，巴納德研究了系統(tǒng)的特征及構(gòu)成要素，并分析了經(jīng)理人員的任務(wù)和作用。

（1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)

巴納德認(rèn)為，“組織是兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調(diào)活動和效力的系統(tǒng)”。

（2）協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素

巴納德認(rèn)為所有的組織都包含三個要素：①協(xié)作的意愿；②共同的目標(biāo)；③信息的溝通；

（3）經(jīng)理人員的職能

在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能有：①建立和維護(hù)一個信息系統(tǒng)；②從不同的組織成員那里獲取必要的服務(wù)；③規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并用各個部門的具體目標(biāo)加以闡明。

16.

明茨伯格的六種協(xié)調(diào)機(jī)制（會考大題，要能表達(dá)成句子）

明茨伯格指出，不論企業(yè)釆用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，都可以歸納為六種基本的機(jī)制：

（1）相互調(diào)適。通過私下溝通來達(dá)成協(xié)調(diào)的目的。（2）直接監(jiān)督。由一個人向其他在工作上相關(guān)的人下達(dá)命令或進(jìn)行指示，進(jìn)而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。

（3）工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。為相關(guān)任務(wù)下的工作人員明確制定工作程序，以達(dá)成協(xié)調(diào)的目的。

（4）成果標(biāo)準(zhǔn)化或產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化。通過規(guī)定工作的結(jié)果來對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)或控制。

（5）技術(shù)以及知識標(biāo)準(zhǔn)化。讓員工接受相關(guān)的訓(xùn)練，使之具有共同的技術(shù)或知識背景，從而達(dá)成協(xié)調(diào)的目的。

（6）規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化。把行為規(guī)范注入整個組織工作當(dāng)中，使所有成員根據(jù)相同的信念選擇和表現(xiàn)其行為。

17.明茨伯格認(rèn)為的組織基本構(gòu)成部分

（1）工作核心層：由該組織的基層部門組成，直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)。

（2）戰(zhàn)略高層：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，對該組織全面負(fù)責(zé)，保證實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）直線中層：由各部門的中層直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)干部構(gòu)成，他們把戰(zhàn)略高層和工作核心層連接起來。

（4）技術(shù)官僚：由組織中的職能人員組成，其任務(wù)不是直接參加生產(chǎn)或服務(wù)過程，而是利用自己的專門知識和技能為組織中的其他部門和人員服務(wù)。

（5）支援幕僚：這些人不參與直接的生產(chǎn)過程，而是為保證直接生產(chǎn)過程的順利進(jìn)行提供支持性的輔助服務(wù)。

（6）意識形態(tài)或文化：其包括組織中的傳統(tǒng)和信念。這些傳統(tǒng)和信念使組織有別于其他組織，并為該組織的結(jié)構(gòu)注入活力。

18.全面質(zhì)量管理于20世紀(jì)80年代、90年代盛行于西方工商企業(yè)界以及公共管理部門。戴明和朱蘭被譽(yù)為質(zhì)量管理之父

。

19.全面質(zhì)量管理的基本要求是“三全一多”，即

全過程

的質(zhì)量管理、

全員

的質(zhì)量管理、全組織的質(zhì)量管理和多方法的質(zhì)量管理。

20.全面質(zhì)量管理的基本方法是

PDCA

循環(huán)

。

21.推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是A（改進(jìn)）階段。

22.六西格瑪管理體系

（1）

高層領(lǐng)導(dǎo)

是成功推行六西格瑪管理的關(guān)鍵因素。（2）

倡導(dǎo)者

發(fā)起和支持六西格瑪黑帶項(xiàng)目，是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。

（3）

黑帶大師（又稱資深黑帶）是六西格瑪管理的高參兼專家，是運(yùn)用六西格瑪管理工具的高手。

（4）

黑帶

是六西格瑪管理中最重要的角色，他們專職從事六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，是成功完成六西格瑪項(xiàng)目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量。

（5）

綠帶是黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

（6）

業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

23.

企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

普拉哈拉德和哈梅爾在《公司的核心能力》中提出。一項(xiàng)能力是否可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足以下五個條件：

（1）不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合；

（2）不是物理性資產(chǎn)；

（3）必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值；（或用戶價(jià)值）

（4）與對手相比，競爭上具有獨(dú)特性；

（5）超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。（或延展性）

24.學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉

（1）系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考的關(guān)鍵在于具有系統(tǒng)的觀點(diǎn)和動態(tài)的觀點(diǎn)。

（2）自我超越：自我超越是一種愿景和實(shí)現(xiàn)愿景的過程，最終將不斷突破極限深化到組織成員的潛意識之中。

（3）改善心智模式：改善心智模式的修煉就是不斷反思自己的心智模式和對他人心智模式進(jìn)行探尋、提高組織適應(yīng)能力。

（4）建立共同的愿景：組織在持續(xù)不斷鼓勵發(fā)展個人愿景的同時，將個人的愿景整合成組織的共同愿景。

（5）團(tuán)體學(xué)習(xí)：只有將個體的力量整合為整體的力量，提高集體的智商，才能達(dá)到這種學(xué)習(xí)的目的。

25.業(yè)務(wù)流程再造的過程

業(yè)務(wù)流程再造由觀念再造、流程再造、組織再造、試點(diǎn)和切換、實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)五個關(guān)鍵階段組成，其中流程再造占主導(dǎo)地位，每個層次內(nèi)部又有其各自相應(yīng)的步驟過程，各層次之間也彼此聯(lián)系，相互作用。26.管理環(huán)境（會考大題，要能表達(dá)成句子）

比較常見的一種分類是把環(huán)境分成三大層次或三個大類，即外部一般或宏觀環(huán)境、外部具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。

（1）一般或宏觀環(huán)境是指任何時期對所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。包括：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境、自然資源。（解釋部分酌情展開）

政治法律環(huán)境：指政治制度、政治形勢、國際關(guān)系、國家法律和法令、政府政策等。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指組織運(yùn)行所處經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的情況，如國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢、政府財(cái)政和稅收政策、銀行利率、物價(jià)波動、市場狀況等。

技術(shù)環(huán)境：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。包括生產(chǎn)技術(shù)，管理技術(shù)、生活技術(shù)、服務(wù)技術(shù)等內(nèi)容。

社會環(huán)境：包括風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、受教育程度、價(jià)值觀念、道德倫理、宗教信仰、商業(yè)習(xí)慣等。

自然資源：指企業(yè)經(jīng)營所在的地理位置，氣候狀況以及資源狀況等。

（2）具體或微觀環(huán)境指那些對組織的影響更頻繁、更直接的外部環(huán)境因素，是那些與組織目標(biāo)的制定與實(shí)施直接相關(guān)的因素。包括：顧客、供應(yīng)商、競爭者、管制機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略同盟伙伴。

（3）內(nèi)部環(huán)境是那些對組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，它直接影響組織的日常運(yùn)營、生存和發(fā)展。包括：物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。

27.常見道德觀（主要背標(biāo)題，解釋部分了解熟悉）

（1）功利觀：認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。

（2）權(quán)利觀：認(rèn)為決策要在尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的前提下做出。

（3）公平觀：要求管理者按公平的原則行事，即同工同酬。

（4）綜合觀：也叫社會契約觀，主張把實(shí)證和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中，即要求決策人在決策時綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。

（5）推己及人道德觀：是中國儒家道德觀的高度概括，強(qiáng)調(diào)管理者要將心比心。

28.

影響管理道德的因素（口訣：個人道德在發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)價(jià)值觀，道德行為嚴(yán)把關(guān)，問題嚴(yán)重不敢沾）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）道德發(fā)展階段西方學(xué)者研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷前慣例、慣例和原則3個層次，以及6個階段。人們一步一步依次通過這6個階段，不能跨越。道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段，也有可能倒退和墮落。大多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第4階段。

（2）個人特性主要指管理者的個人價(jià)值觀、自信心和自控力。

（3）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對管理道德影響巨大。

（4）組織文化組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響。

（5）問題強(qiáng)度所謂問題強(qiáng)度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。一般而言，問題強(qiáng)度越大，管理者越有可能遵守倫理道德。29.道德發(fā)展的3個層次：前慣例層次（考慮私利）、慣例層次（考慮他利）、原則層次

。

30.

改善企業(yè)道德行為的途徑（口訣：挑人帶頭守目標(biāo)教育審計(jì)?？冃В?/p>

（1）挑選高道德素質(zhì)的員工；

（2）建立道德守則和決策規(guī)則；

（3）管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；

（4）設(shè)定合理的工作目標(biāo)；

（5）對員工進(jìn)行道德教育；

（6）對績效進(jìn)行全面評價(jià)；

（7）進(jìn)行獨(dú)立的社會審計(jì)；

（8）提供正式的保護(hù)機(jī)制。

31.

兩種社會責(zé)任觀（社會責(zé)任為道德上的要求，是自愿的行為）

（1）古典觀（又稱純經(jīng)濟(jì)觀）：認(rèn)為不應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任

（2）社會經(jīng)濟(jì)觀：認(rèn)為應(yīng)該承擔(dān)，且和長期利益呈正相關(guān)

32.

企業(yè)社會責(zé)任的具體表現(xiàn)（口訣：企業(yè)做大保自然，慈善福利合規(guī)范）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下5個方面：（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久；

（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；

（3）社區(qū)福利投資；

（4）社會慈善事業(yè)；

（5）自覺保護(hù)自然環(huán)境。

決策

1.決策要素可分為：有形要素和無形要素

2.

決策與計(jì)劃的關(guān)系（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）決策與計(jì)劃是兩個既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系的概念；

（2）決策和計(jì)劃解決的問題不同：決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容及方式的選擇；計(jì)劃詳細(xì)確定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求；（決策側(cè)重方案的選擇，計(jì)劃側(cè)重工作安排；）

（3）計(jì)劃與決策又是相互聯(lián)系的，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證；在實(shí)際工作中決策與計(jì)劃相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。（決策是前提、是依據(jù)；計(jì)劃是邏輯延續(xù)、是保證）

3.按重要程度，決策可分為：戰(zhàn)略決策（全局性、長期性、戰(zhàn)略性）、戰(zhàn)術(shù)決策

（局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性）、業(yè)務(wù)決策（瑣細(xì)性、短期性、日常性）

4.按決策的問題，決策可分為：程序化決策（解決例行問題）、非程序化決策（解決例外問題）

5.按環(huán)境的可控程度，決策可分為：確定型決策（概率＝1）、風(fēng)險(xiǎn)型決策（概率已知，且概率≠1）、不確定型決策（概率未知）

6.決策過程都包含哪些階段（標(biāo)題必背，所有過程類的多留意第一步）（會考大

題，要能表達(dá)成句子）

決策過程通常包括識別問題，診斷問題，確定目標(biāo)，制定備選方案，評價(jià)、選擇方案以及實(shí)施和監(jiān)督六個階段的工作。

（1）識別問題：識別問題就是要找出現(xiàn)狀與預(yù)期結(jié)果的偏離，它是決策過程的開始。（2）診斷原因：識別問題不是目的，關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案。

（3）確定目標(biāo)：在找到問題及其原因之后，應(yīng)該分析問題的各個構(gòu)成要素，明確各構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點(diǎn)，以找到本次決策所要達(dá)到的目的，即確定目標(biāo)。

（4）制定備選方案：明確了決策問題要達(dá)到的目標(biāo)后，決策者要找出約束條件下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。

（5）評價(jià)、選擇方案：決策者通常可以從以下三個主要方面評價(jià)和選擇方案：

①行動方案的可行性；②行動方案的有效性和滿意程度；③行動方案在組織中產(chǎn)生的結(jié)果。

（6）實(shí)施和監(jiān)督：只有有效地實(shí)施決策，才有可能實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。（或：決策工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，并制定出能夠衡量其進(jìn)展?fàn)顩r的監(jiān)測指標(biāo)）

7.決策的目的是解決問題或利用機(jī)會。

8.

決策的影響因素（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）環(huán)境

隨著時代的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，外部環(huán)境變化的速度越來越快，對組織的影響程度也越來越大。

（2）組織的歷史

組織過去活動的特點(diǎn)，過去決策的依據(jù)以及過去決策在實(shí)施過程中遇到的問題都會在不同程度上影響組織今天的選擇。

（3）決策者的特點(diǎn)

決策者的個人特點(diǎn)對組織未來行動方案的選擇有著至關(guān)重要的影響。

（4）組織文化

人們對待組織變化或變革的態(tài)度，在根本上取決于組織文化的特點(diǎn)，取決于組織文化所創(chuàng)造的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

9.理性決策-古典決策理論：經(jīng)濟(jì)人、最優(yōu)決策

10.

行為決策理論的主要內(nèi)容（會考大題，要能表達(dá)成句子）西蒙由《管理行為》一書中提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。主要內(nèi)容是：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；

（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響；

（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的；

（4）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與對經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對決策起著更為重要的作用；

（5）決策者在決策中往往只求滿意結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。

11.頭腦風(fēng)暴法的原則

頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是奧斯本，該決策方法的四項(xiàng)原則為：

（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論；

（2）建議不必深思熟慮，越多越好；

（3）鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想；

（4）可以補(bǔ)充完善已有的建議。

頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。

12.運(yùn)用德爾菲技術(shù)的步驟

（1）根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家；（請專家）

（2）將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；（提供信息，發(fā)表意見）

（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；（收集反饋）

（4）如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。（反復(fù)）

13.

經(jīng)營單位組合分析法

經(jīng)營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認(rèn)為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的相對競爭地位（橫軸）和業(yè)務(wù)增長率（縱軸）兩個維度。（1）“瘦狗”型：市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至虧損，應(yīng)采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。

（2）“幼童”型：業(yè)務(wù)增長率較高而市場占有率較低，高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業(yè)務(wù)自身難以籌措，應(yīng)采取區(qū)別對待的策略。

（3）“金?！毙停菏袌稣加新瘦^高而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，應(yīng)采取維持穩(wěn)定的策略。

（4）“明星”型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會，企業(yè)應(yīng)采取大力支持的策略。

14.

SWOT

分析法

SWOT分析法就是將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，把企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境所形成的機(jī)會（S）、威脅（W）、優(yōu)勢（O）、劣勢（T）四方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略。

（1）SO型是指自身有優(yōu)勢，外界又有機(jī)會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應(yīng)采用增長型戰(zhàn)略；

（2）ST型是指自身有優(yōu)勢，但外界沒有機(jī)會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略；

（3）WO型是指自身沒有優(yōu)勢，但外界有機(jī)會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略；

（4）WT型是指自身沒有優(yōu)勢，外界也沒有機(jī)會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略。

15.按綜合性程度，計(jì)劃可分為：戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃

16.按明確性，計(jì)劃可分為：指導(dǎo)性計(jì)劃、具體性計(jì)劃

17.按時間間隔長短，計(jì)劃可分為：長期計(jì)劃（≥5年）、中期計(jì)劃（1-5年）、短期計(jì)劃（≤1年）

18.計(jì)劃的表現(xiàn)形式/計(jì)劃的層次體系（口訣：使目戰(zhàn)政程規(guī)方預(yù)）

孔茨和韋里克按照計(jì)劃的表現(xiàn)形式可以將計(jì)劃分為：目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算；

（1）目的或使命：它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志；（2）目標(biāo)：是目的或使命的具體化；

（3）戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計(jì)劃；

（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書；（有酌情處理的余地）

（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計(jì)劃；（有先后順序）

（6）規(guī)則：是最簡單形式的計(jì)劃；

（7）方案（或規(guī)劃）：是一個綜合性的計(jì)劃；

（8）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。

19.

計(jì)劃的作用（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）計(jì)劃是管理者進(jìn)行指揮的抓手；

（2）計(jì)劃是管理者實(shí)施控制的標(biāo)準(zhǔn)；

（3）計(jì)劃是降低未來不確定性的手段；

（4）計(jì)劃是提高效率與效益的工具；

（5）計(jì)劃是激勵人員士氣的依據(jù)。

20.計(jì)劃工作的原理

限定因素原理、許諾原理、靈活性原理（制定計(jì)劃時要靈活、最主要的原理）、改變航道原理（執(zhí)行計(jì)劃時要靈活）

21.

計(jì)劃的編制過程（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）制定計(jì)劃目標(biāo)：目標(biāo)是組織期望達(dá)到的最終結(jié)果；

（2）估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距：組織的將來狀況與現(xiàn)狀之間必然存在差距?？陀^地度量這種差距，并設(shè)法縮小這種差距，是計(jì)劃工作的重要任務(wù)；

（3）預(yù)測未來情況：在計(jì)劃的實(shí)施過程中，組織內(nèi)外部環(huán)境都可能發(fā)生變化，因此需要及時預(yù)測未來的情況；

（4）制定計(jì)劃方案：在上述各階段任務(wù)完成之后，接下來應(yīng)制定具體的計(jì)劃方案。制定計(jì)劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作；

（5）實(shí)施和總結(jié)計(jì)劃方案：參與計(jì)劃實(shí)施，及時獲取有關(guān)計(jì)劃實(shí)施情況的信息，總結(jié)和積累經(jīng)驗(yàn)，將有助于計(jì)劃的實(shí)施和計(jì)劃工作科學(xué)化水平的提高。

22.

戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容（會考大題，要能表達(dá)成句子）

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命服務(wù)，也為戰(zhàn)略選擇服務(wù)。環(huán)境分析的內(nèi)容是“天、地、彼、己”和“顧客（目標(biāo)市場）”。

（1）“天”指的是外部一般環(huán)境：包括政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然。（酌情展開）

①經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面；

②政治和法律環(huán)境，包括國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等；

③社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等；

④技術(shù)環(huán)境包括與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展；

⑤自然環(huán)境指企業(yè)所處的地理位置的氣候條件和資源稟賦等自然因素。

（2）“地”指的是行業(yè)環(huán)境，對組織的影響更直接、更頻繁。波特提出的五種力量模型是一種行之有效的方法，包括：①潛在進(jìn)入者；②替代產(chǎn)品；③買方和賣方議價(jià)實(shí)力；④行業(yè)競爭者；

（3）“彼”指的是競爭對手研究。

（4）“己”指的是企業(yè)自身

根據(jù)價(jià)值鏈分析法可以將企業(yè)的各種價(jià)值活動分為基本活動和輔助活動，其中基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務(wù)，輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

（5）顧客（目標(biāo)市場）

企業(yè)主要內(nèi)容是總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定、產(chǎn)品定位。23.目標(biāo)管理的定義，目標(biāo)管理是德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出的，是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實(shí)行自我控制、自覺完成工作任務(wù)的管理方法或管理制度。

24.

目標(biāo)管理的基本思想（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

（4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

（5）企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

25.

目標(biāo)管理的過程（會考大題，要能表達(dá)成句子）

目標(biāo)管理的過程可以分為三個階段：目標(biāo)的制定與展開階段、目標(biāo)實(shí)施階段和成果評價(jià)階段。

（1）目標(biāo)制定與展開

目標(biāo)制定與展開是目標(biāo)管理的第一階段。這一階段的中心任務(wù)是上下協(xié)調(diào)，制定好各級組織的目標(biāo)。具體工作包括三項(xiàng)：調(diào)查研究、目標(biāo)展開、定責(zé)授權(quán)。

（2）目標(biāo)實(shí)施

目標(biāo)確定之后，組織的各部門都會進(jìn)入一個新的階段：各自圍繞自己的目標(biāo)因地制宜、因時制宜釆取措施，以保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。在這一階段應(yīng)做好以下工作：咨詢指導(dǎo)、跟蹤檢查、協(xié)調(diào)平衡。

（3）成果評價(jià)

這是目標(biāo)管理的最后階段，根據(jù)目標(biāo)評價(jià)完成的成果，并進(jìn)行獎懲。主要有以下三項(xiàng)工作：評價(jià)工作、實(shí)施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

26.

目標(biāo)管理的評價(jià)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)主要包括：

（1）使員工知道他們所期望的結(jié)果；

（2）通過使管理人員制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時間幫助計(jì)劃工作的開展；

（3）改善了上下級的溝通；

（4）使員工更加清楚地明白組織的目標(biāo)；

（5）通過注意對具體業(yè)績的評價(jià)，使評價(jià)過程更為公正合理；

（6）使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)主要包括：

（1）在實(shí)施過程中，具體環(huán)節(jié)的操作比較困難；（2）容易導(dǎo)致管理者強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于長期目標(biāo)的完成；

（3）需要注意目標(biāo)停滯的危險(xiǎn)。

27.

目標(biāo)管理的基本內(nèi)容：定義+過程+優(yōu)缺點(diǎn)

28.

戰(zhàn)略性計(jì)劃的選擇（全面把握）

（1）基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（低成本）、特色優(yōu)勢（差異化）和目標(biāo)聚集（集中化）；

（2）成長戰(zhàn)略（企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張）：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和加強(qiáng)化戰(zhàn)略；

其中一體化戰(zhàn)略包括：前向一體化（兼并零售商）、后向一體化（兼并供應(yīng)商）和橫向一體化（兼并同行）；

多元化戰(zhàn)略包括：同心多元化（和原業(yè)務(wù)相關(guān)）和混合多元化（和原業(yè)務(wù)不相關(guān)）；

加強(qiáng)化戰(zhàn)略包括：市場滲透（營銷、現(xiàn)有市場）、市場開發(fā)（新市場）和產(chǎn)品開發(fā)（改變或改進(jìn)產(chǎn)品）。

（3）成長戰(zhàn)略（企業(yè)外擴(kuò)張）：戰(zhàn)略聯(lián)盟（相互利用）、虛擬運(yùn)作（外包）和出售核心產(chǎn)品；

（4）防御型戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

組織

1.組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性

2.

正式組織與非正式組織的區(qū)別（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）目標(biāo)不同：正式組織存在明確的目標(biāo)；非正式組織并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)。

（2）行為邏輯不同：正式組織要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為；非正式組織則尊重參與者的個人人格，通過與組織目標(biāo)無關(guān)的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。

（3）結(jié)合緊密程度不同：正式組織有嚴(yán)格的管理層級和崗位職責(zé)；非正式組織不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級。

（4）權(quán)威來源不同：正式組織中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來自職位性因素，非職位性因素只是一種補(bǔ)充；非正式組織中并沒有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來自參與者的非職位性因素。

3.

非正式組織的作用（優(yōu)缺點(diǎn)）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

積極作用：

（1）滿足組織成員的需要；

（2）有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通；

（3）有利于增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力；

（4）有利于組織活動的有序開展。消極作用：

（1）與正式組織目標(biāo)的沖突；

（2）小道消息、流言影響組織溝通；

（3）對成員吸引力過大影響工作投入；

（4）對正式組織中領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威形成挑戰(zhàn)。

4.

正式組織和非正式組織的整合方法（選擇題里應(yīng)該引導(dǎo)、利用，不應(yīng)該取締、忽視）（背誦時對比消極作用）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

①通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標(biāo)沖突；

②加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延；

③關(guān)心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)；

④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威；

⑤營造有利于整合的組織文化和氛圍。

5.

正式組織和非正式組織的整合（積極作用+整合方法）

6.一般來說，機(jī)械式組織適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，而有機(jī)式組織則適用于外部環(huán)境不穩(wěn)定的情況。

7.

影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素/組織設(shè)計(jì)的影響因素（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）環(huán)境

①環(huán)境的復(fù)雜性影響組織部門和崗位設(shè)置。

②環(huán)境的不確定性影響組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，往往會釆用機(jī)械式層級結(jié)構(gòu)；當(dāng)外部環(huán)境不穩(wěn)定時，可以采用有機(jī)式組織。

（2）戰(zhàn)略

錢德勒提出：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，即數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合開拓階段和產(chǎn)品多樣化階段，每個階段都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的。

（3）技術(shù)

伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。研究表明：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)采用有機(jī)式組織，大批量生產(chǎn)技術(shù)釆用機(jī)械式組織。

（4）規(guī)模

小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡單，組織層級少，集權(quán)化程度高，復(fù)雜性低，協(xié)調(diào)比較容易，而大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影響組織設(shè)計(jì)的一個重要變量。

（5）發(fā)展階段

一般來說，組織的發(fā)展會經(jīng)歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。組織設(shè)計(jì)需要根據(jù)不同階段的特點(diǎn)來進(jìn)行。

8.

專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于提高人員的工作熟練程度；

（2）有利于減少因工作變換而損失的時間；

（3）有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；

（4）擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本。缺點(diǎn)：

（1）造成了人們在生理、心理上的傷害；

（2）導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒；

（3）工作之間的協(xié)調(diào)成本上升。

9.管理幅度定義：管理幅度是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

10.

管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（會考大題，要能表達(dá)成句子）

有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與環(huán)境以及成員的差異性等方面。

（1）工作能力

工作能力是指管理者和被管理者的綜合能力。如果管理者的工作能力強(qiáng)，管理幅度可以適當(dāng)增大；如果下屬的工作能力強(qiáng)，管理幅度也可以適當(dāng)增大。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)

管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)會對管理幅度設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要影響。具體表現(xiàn)在以下方面：

①管理者所處組織層級：高層級的管理幅度不宜過大，而基層組織的管理幅度可以增大；

②下屬工作的相似性：相似性越高，有效管理幅度越大，反之越??；

③計(jì)劃的完善程度：計(jì)劃的完善程度越高，越有利于下屬執(zhí)行，有效管理幅度也相應(yīng)增大；

④程序化程度：管理的程序化程度越高，有效管理幅度能夠隨之增大。

（3）工作條件與環(huán)境

工作條件越有利，有效管理幅度越大，反之越??；環(huán)境穩(wěn)定的時候，管理寬度適當(dāng)擴(kuò)大；反之減少。

（4）成員的差異性

上下級之間、成員之間的差異性越大，達(dá)成共識的難度就越大，能夠?qū)嵭杏行Э刂频姆纫簿驮叫　?/p>

11.確定管理幅度的有效方法：隨機(jī)制宜。

12.當(dāng)規(guī)模一定時，管理幅度和組織層級呈反比例關(guān)系。

13.

扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)（幅度大，層級少）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系；

（2）信息縱向流通快，信息失真度低；

（3）管理費(fèi)用低；

（4）被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性；

（5）有利于選擇和培訓(xùn)下屬。缺點(diǎn)：

（1）不能嚴(yán)密地監(jiān)督下屬，上下級協(xié)調(diào)較差；

（2）管理幅度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難；

（3）下屬缺乏晉升機(jī)會。

14.

高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)（幅度小，層級多）（會考大題，要能表達(dá)成句子）優(yōu)點(diǎn)：

（1）高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密的特點(diǎn)；

（2）分工細(xì)致明確；

（3）上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)；

（4）晉升機(jī)會多。缺點(diǎn)：

（1）由于管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性；

（2）管理成本高；

（3）縱向溝通差，易造成信息失真。

15.

職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)；

（2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能；

（3）并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)了控制，避免了重疊；

（4）有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：

（1）不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；

（2）這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；

（3）也不利于“多面手”式的人才成長；

（4）易產(chǎn)生隧道視野。

16.

產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；

（2）有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)；

（3）有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；

（4）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點(diǎn)：

（1）企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才管理各個部門；

（2）各個部門同樣有可能存在本位主義傾向；（3）部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；

（4）增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。17.地域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）可以根據(jù)本地區(qū)生產(chǎn)市場的需求情況，自主進(jìn)行組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，能更好地適應(yīng)市場；

（2）減少運(yùn)費(fèi)和運(yùn)送時間，降低成本；

（3）分權(quán)各區(qū)域，提高積極性；

（4）有利于各地區(qū)間資源相互協(xié)調(diào)；

（5）有利于培養(yǎng)“多面手”式人才。缺點(diǎn)：

（1）企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域主管比較稀缺，且比較難控制；

（2）職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。

18.

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；

（2）能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：

（1）協(xié)調(diào)難度加大；

（2）損害下屬的自主性；

（3）降低對環(huán)境的適應(yīng)能力；

（4）降低決策效率；

（5）增加管理成本。

19.

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；

（2）有利于培養(yǎng)通才；

（3）提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升；

（2）容易滋生本位主義。

20.

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)（乖全部認(rèn)真背背吧）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：

（1）機(jī)動性強(qiáng)；

（2）目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理；

（3）通過異質(zhì)組合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；

（4）溝通順暢。缺點(diǎn)：

（1）穩(wěn)定性差；

（2）多頭指揮；

（3）權(quán)責(zé)不對等。

（下表對比著多看看多讀讀）

類型產(chǎn)生特點(diǎn)示意圖評價(jià)適用范圍直線制早期軍隊(duì)、小規(guī)模垂直領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮；最簡單XT規(guī)模較小；生產(chǎn)技術(shù)較簡單、初創(chuàng)期職能制（參謀/幕僚組織、U型）彌補(bǔ)直線制不足專業(yè)分工、多頭指揮違背統(tǒng)一指揮原則直線職能制（直線參謀制）LS綜合直線制、職能制；取長補(bǔ)短統(tǒng)一指揮、專業(yè)管理、高度集權(quán)★★★JD穩(wěn)定、中小型事業(yè)部制（“斯隆模型”、M型）JD、AL通用公司、斯隆集中決策、分散經(jīng)營；高度分權(quán)★★★JD多元化、大型、跨國矩陣制加強(qiáng)協(xié)職能—垂直領(lǐng)導(dǎo)；產(chǎn)品/項(xiàng)目—橫向領(lǐng)導(dǎo)；雙重領(lǐng)導(dǎo)；臨時★★★★JD臨時、復(fù)雜、研發(fā)調(diào)★L(fēng)S動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型項(xiàng)目為中心；內(nèi)外有機(jī)結(jié)合JD

21.

組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢

（1）扁平化：扁平化建立在管理制度化，組織信息化，管理者及員工素質(zhì)較高的基礎(chǔ)之上。

（2）柔性化：隨著環(huán)境不確定性的增加，組織需要增加柔性以應(yīng)對環(huán)境變化。柔性化是通過設(shè)置協(xié)調(diào)崗位臨時委員會或工作團(tuán)隊(duì)的形式，加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，增強(qiáng)組織機(jī)動性的一種趨勢。

（3）無邊界化：韋爾奇將組織邊界分為外部邊界、地理邊界、水平邊界和垂直邊界。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運(yùn)營。

（4）虛擬化：虛擬化是組織結(jié)構(gòu)的另一個演變趨勢。其大致包括電子商務(wù)企業(yè)組織的虛擬化、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織、市場鏈。

22.

推行扁平化需要的前提條件（會考大題，要能表達(dá)成句子）

扁平化需要構(gòu)建在管理制度化、組織信息化、管理者及員工素質(zhì)較高的基礎(chǔ)之上。（1）管理制度化

扁平化組織其實(shí)是建立在一個制度非常完善，架構(gòu)非常清楚的基礎(chǔ)之上。

（2）組織信息化

信息化是當(dāng)今組織發(fā)展的基石，更是扁平化組織的基礎(chǔ)。

（3）較高的管理者及員工的素質(zhì)

扁平化對管理者以及員工的素質(zhì)提出了較高的要求。在員工和管理者都具有高素質(zhì)的時候，管理者才會有較寬的管理幅度。

23.

職權(quán)類型：直線職權(quán)（命令指揮、決策）、參謀職權(quán)（建議權(quán)）、職能職權(quán)

（部分命令指揮）

24.

直線與參謀的關(guān)系。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

直線與參謀之間既相互聯(lián)系，又存在明顯的區(qū)別。二者之間的關(guān)系影響組織整合的難度。

直線與參謀的聯(lián)系：

（1）直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)。

（2）參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務(wù)。

（3）直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的。

（4）直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換。

直線與參謀的區(qū)別：（括號中理解為主）

（1）職權(quán)性質(zhì)不同。（管理者擁有直線職權(quán)；參謀人員擁有參謀職權(quán)。）

（2）設(shè)置方式不同。（直線部門是按照組織層級自上而下逐級設(shè)置的，參謀則是按照專業(yè)需求進(jìn)行設(shè)置的。）

（3）在決策中的角色不同。（直線管理者擁有與其崗位相適應(yīng)的決策權(quán)，而參謀并不具有決策權(quán)，只是通過向直線管理者提供建議，從而影響決策。）

（4）考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同。（直線管理者的待遇取決于所在組織層級、職位和績效，而參謀人員的待遇則由所提供的建議、服務(wù)的價(jià)值決定。）

（5）所承擔(dān)的責(zé)任不同。（直線管理者做出決策并對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)，而參謀人員只是向直線管理者提出建議，并不承擔(dān)決策結(jié)果的責(zé)任。）

25.

直線與參謀的整合方法。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）慎重對待參謀的設(shè)置直線與參謀之間發(fā)生沖突往往是參謀設(shè)置不當(dāng)造成的，解決這一問題可以從以下方面著手：

①提升直線管理者的綜合能力，適當(dāng)控制參謀的規(guī)模；

②重視參謀對工作的適應(yīng)性；

③重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部。

（2）明確職責(zé)關(guān)系

直線、參謀的職責(zé)關(guān)系不清是導(dǎo)致二者沖突的另一個重要原因。解決這一問題需要從兩方面入手：

①明確各自的職責(zé)關(guān)系；

②完善直線管理者與參謀的溝通機(jī)制。

（3）授予參謀必要的職能職權(quán)

為了有利于參謀發(fā)揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要時授予參謀部分職能權(quán)力。

26.

集權(quán)是指決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)；分權(quán)是指決策權(quán)分散在組織各部門（或中下層）的權(quán)力系統(tǒng)。

26.集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中決策；

（2）有利于協(xié)調(diào)各部門的利益；

（3）有利于管理工作的專業(yè)化；

（4）有利于提高工作效率。缺點(diǎn)：（1）組織適應(yīng)性差；

（2）組織缺乏靈活性；

（3）信息傳遞速度慢；

（4）影響組織成員的工作熱情。

27.

分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。（可參考事業(yè)部）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于決策的合理化；

（2）有利于培養(yǎng)管理專家；

（3）有利于提高組織的適應(yīng)能力；

（4）有利于提高組織成員的積極性；（5）有利于將高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，集中精力解決組織發(fā)展的重大問題。

缺點(diǎn)：（1）易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活；

（2）一些管理職能結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用增加。

28.

影響分權(quán)程度的因素。（重點(diǎn)背標(biāo)題，重點(diǎn)理解括號內(nèi)容并嘗試連詞成句）

（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）組織規(guī)模（大，分權(quán)；小，集權(quán)）

組織規(guī)模越大，管理層級、部門數(shù)量、管理人員勢必越多，溝通路徑和復(fù)雜性增加，需要及時分權(quán)以分擔(dān)管理人員的壓力，提高決策的速度和質(zhì)量。

（2）政策的統(tǒng)一性（統(tǒng)一，集權(quán)；不統(tǒng)一，分權(quán)）

如果組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)相似、政策統(tǒng)一，則可以釆取集權(quán)的方式進(jìn)行層級整合；反過來，如果組織各部門之間差異較大，需要采取不同的政策以保證其發(fā)展，則需要提高分權(quán)程度。

（3）成員的自我管理能力（能力強(qiáng)，分權(quán)；能力弱，集權(quán)）

如果各級管理者、組織成員的自我管理能力強(qiáng)，就為分權(quán)提供了充分的條件。與此同時，自我管理能力越高，組織成員越需要獨(dú)立開展工作，分權(quán)正好能夠滿足這種需求。

（4）組織的可控性（適中）

集權(quán)應(yīng)以不妨礙下屬履行職責(zé)、有利于調(diào)動積極性為宜，而分權(quán)應(yīng)以下級能夠正常履行職責(zé)，上級對下級的管理不致失控為準(zhǔn)。

（5）組織的發(fā)展階段（生成、成長，集權(quán)；成熟、衰退，分權(quán)；衰退到不可避免、再生，集權(quán)）

組織在生成、成長階段應(yīng)當(dāng)適度集權(quán)；在成熟、衰退階段則需要提高分權(quán)程度，以調(diào)動各部門的積極性，提高組織對內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)性；當(dāng)衰退不可避免、組織進(jìn)入再生階段時，需要通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)來力挽狂瀾，因此有必要提高集權(quán)程度。

29.分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別。（小題較多，區(qū)分對應(yīng)為主）

分權(quán)與授權(quán)是兩個極相識的概念，其實(shí)質(zhì)都是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，但是又有一些本質(zhì)的區(qū)別。（1）本質(zhì)不同：分權(quán)是權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配；授權(quán)是管理者將部門職權(quán)授予下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)；

（2）主體不同：分權(quán)的主體是組織；授權(quán)的主體是擁有職權(quán)的管理者；

（3）對象不同：分權(quán)的對象是部門或崗位，內(nèi)容全面；授權(quán)的對象是具體的人員（或下屬），內(nèi)容局限；

（4）持續(xù)性不同：分權(quán)具有長期性；授權(quán)相對靈活，可能臨時性，也可能長期性。

長期的授權(quán)可能制度化。

30.

影響有效授權(quán)的因素。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）授權(quán)內(nèi)容

要想發(fā)揮組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，組織就需要進(jìn)行充分授權(quán)，但授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)適中。

（2）信息的共享程度

得到授權(quán)后，接受方需要在允許的范圍內(nèi)做決策，需要相關(guān)信息的支撐。

（3）授權(quán)者的主觀態(tài)度

授權(quán)者是授權(quán)過程的起點(diǎn)，其主觀態(tài)度對能否進(jìn)行有效授權(quán)具有決定性影響。這種主觀態(tài)度包括權(quán)力觀、授權(quán)意愿、責(zé)任心等。

（4）接受方的條件

接受方需要具備一定的條件，如與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心等，這樣才能高效率地完成任務(wù)。因此，接受方的條件會影響授權(quán)的范圍與效果。

（5）隱含的獎勵

有效授權(quán)的另一個影響因素是授權(quán)過程隱含的獎勵，包括物質(zhì)層面和精神層面的獎勵。接受方在享有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的同時，需要物質(zhì)上和精神上的褒獎。31.組織變革的動因。（全背一背）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。

（1）外部環(huán)境因素包括：①宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；②科技進(jìn)步的影響；

③環(huán)境資源的影響；④競爭觀念的改變。（類似一般環(huán)境）（2）內(nèi)部環(huán)境因素包括：①組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；②保障信息暢通的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。

32.理性組織變革的模式。

勒溫最早提出了理性組織變革的三個階段模式，即激發(fā)人們變革通常所需的三個階段：解凍、轉(zhuǎn)變、凍結(jié)。

（1）解凍就是指在組織內(nèi)部廣泛宣傳變革與創(chuàng)新的必要性，讓每個人和每個團(tuán)體都能夠真正地感受到變革與創(chuàng)新的必要性，接受變革與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

（2）轉(zhuǎn)變就是實(shí)施變革與創(chuàng)新的過程。它是指通過尋找機(jī)會、提出構(gòu)想、迅速行動、堅(jiān)持不懈等變革與創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，提出變革與創(chuàng)新的觀念和將其付之于行動的過程。

（3）凍結(jié)是指通過加強(qiáng)和支持手段，使得變革與創(chuàng)新活動鎖定成為組織的新范式和新規(guī)范。

33.組織變革的程序。

（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；

（2）分析變革因素，制訂改革方案；

（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；

（4）評價(jià)變革效果，及時進(jìn)行反饋。

34.組織文化的特征：獨(dú)特性、長期性、可塑性、精神性、系統(tǒng)性、相對穩(wěn)定性、融合性

35.組織文化的構(gòu)成：

（1）物質(zhì)層（表層外在載體）

（2）制度層（中間層中介規(guī)范制約）

（3）精神層（核心靈魂內(nèi)涵精神支柱）

36.

組織文化的正功能和反功能。（全背背）正功能：

（1）導(dǎo)向功能（2）凝聚功能（3）激勵和約束功能（4）輻射功能（5）調(diào)適功能。

反功能：（1）變革的障礙（2）多樣化的障礙（3）并購的障礙。

37.組織文化的塑造途徑。（全背背）（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）選擇價(jià)值觀：組織價(jià)值觀要體現(xiàn)組織的宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略與方向；組織價(jià)值觀要與組織文化各要素之間相互協(xié)調(diào)；組織價(jià)值觀要得到組織成員和社會的認(rèn)可與接受。

（2）強(qiáng)化認(rèn)同：廣泛宣傳；培養(yǎng)和樹立典型；加強(qiáng)培訓(xùn)和教育。

（3）提煉定格：精心分析；全面歸納；精煉定格。

（4）鞏固完善：建立規(guī)章制度；領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范。

38.組織價(jià)值觀是組織文化的核心。

39.人員配備的原則。

（1）任人唯賢原則；

（2）程序化、規(guī)范化原則；

（3）因事?lián)袢?、因材器使原則；

因事?lián)袢司褪侨藛T的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員對實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔，錄用各類人員。因材器使，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)不同，去安排不同的工作。

（4）量才使用、用人所長的原則；

量才使用就是根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。用人所長，是指在用人時不能求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。

（5）動態(tài)平衡原則。

40.

內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；

（2）有利于吸引外部人才；

（3）有利于保證選聘工作的正確性；

（4）有利于被聘者迅速開展工作。

缺點(diǎn)：（1）可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；

（2）可能會引起同事之間的矛盾。

41.

外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

優(yōu)點(diǎn)：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；

（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血夜。

缺點(diǎn)：（1）外聘者對組織缺乏深入了解；

（2）組織對外聘者缺乏深入了解；（互不了解）

（3）外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。

42.企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)該注意的因素。（小題居多，對應(yīng)匹配為主）

（1）所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應(yīng)內(nèi)部優(yōu)先。

（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)。外部環(huán)境變化劇烈時，企業(yè)宜從外部選聘適合的人才。

（3）企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)，宜從外部選聘。

（4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原有的企業(yè)文化的支持，這時內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承；相反，當(dāng)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及其他因素的變化需要對原來的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時，這時外部選聘可以對原先的文化進(jìn)行改造。

43.管理人員培訓(xùn)的方法：

（1）工作輪換：培養(yǎng)綜合能力

（2）助理職務(wù)：減輕上級壓力

（3）代理職務(wù)/臨時職務(wù)：防止彼得現(xiàn)象

領(lǐng)導(dǎo)

1.領(lǐng)導(dǎo)的核心：權(quán)力（影響力）

2.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)/本質(zhì)：對下屬施加影響力（領(lǐng)導(dǎo)者角度）

下屬樂于追隨的程度（被領(lǐng)導(dǎo)者角度）

3.

領(lǐng)導(dǎo)和管理差異。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）兩者的職能范圍不同。從管理過程理論來說，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分，管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了決策、組織和控制。

（2）兩者的權(quán)力來源不同。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)/職位，建立在合法的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于其所在職位，也可以來源于其個人。

（3）兩者的主要功能不同。管理是為了維持秩序，在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期的計(jì)劃，使事物能夠高效地運(yùn)轉(zhuǎn)；領(lǐng)導(dǎo)則能帶來變革。

4.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。

弗蘭奇和瑞文提出權(quán)力的來源有五種。

（1）獎賞權(quán)力：這是一種能夠?qū)λ诉M(jìn)行獎賞的權(quán)力，獎賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎勵或去除負(fù)面影響而增強(qiáng)。

（2）強(qiáng)制權(quán)力：這是一種懲罰的權(quán)力。

（3）法定權(quán)力：這種權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。

（以上三種屬于職位權(quán)力）

（4）參照權(quán)力：這種權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等，其基礎(chǔ)是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者這些特征的認(rèn)同。

（5）專家權(quán)力：這種權(quán)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)知識或技能。

（以下兩種屬于個人權(quán)力）

5.

管理方格理論的主要內(nèi)容。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

布萊克和莫頓在《管理方格》一書中指出以生產(chǎn)為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式是可以同時存在的，它們不同程度的結(jié)合產(chǎn)生多種領(lǐng)導(dǎo)方式。

（1）兩位研究者設(shè)計(jì)了一張方格圖，橫軸代表對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸代表對人的關(guān)心。這兩個維度都可以看作一種程度大小的尺度，分別被分為從1到9的9格，1表示關(guān)心程度很低，9表示很高程度的關(guān)心，兩者相結(jié)合，形成全圖的81個小方格。

（2）在這些方格中最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式有5種：（解釋酌情展開）

①（1，9）方格又稱鄉(xiāng)村俱樂部管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)較少關(guān)心，對人們高度關(guān)心，努力創(chuàng)造一種愉快、友好、讓人滿意的工作氛圍。

②（9，1）方格又稱任務(wù)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式高度關(guān)心生產(chǎn)，很少關(guān)心人，為達(dá)到生產(chǎn)目的，常常會強(qiáng)制人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿?wù)。

③（1，1）方格又稱貧乏型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和人都極少關(guān)心，也并不覺得這兩方面的需求之間有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨礙，他們自己雖然在場卻幾乎不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。④（9，9）方格又稱團(tuán)隊(duì)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式把對生產(chǎn)的高度關(guān)心和對人的高度關(guān)心結(jié)合起來，建立成員之間健全和成熟的關(guān)系，鼓勵組織成員參與決策并努力工作，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

⑤（5，5）方格又稱中間型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和對人的關(guān)心都是適度的，其基本假設(shè)認(rèn)為，極端會引起矛盾，因此需要折中，用放棄某種東西的一半來換取另一種東西的一半，以尋求一種平衡。

（3）他們認(rèn)為（9，9）方式的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提出，原則上達(dá)不到（9，9）等級的管理人員，要接受如何成為一個（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。

評價(jià)：管理者方格培訓(xùn)受到美國工商界的普遍推崇。但是，管理方格理論僅僅討論一種直觀而且最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。而且，管理方格理論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的概念化提供了框架。另外，也沒有實(shí)質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。

6.

費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）費(fèi)德勒提出的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)效率的權(quán)變理論是第一個綜合的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個是情境的有利性。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格分為兩類：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。為了測量領(lǐng)導(dǎo)者屬于哪一種風(fēng)格，費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了最難共事者問卷。費(fèi)德勒認(rèn)為在LPC問卷上打分較高的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在LPC問卷上打分較低的人，則屬于任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者，有一部分人的打分在兩者之間，費(fèi)德勒承認(rèn)這類人的存在，并認(rèn)為很難明確他們的人格特點(diǎn)。

（3）情境的有利性指的是某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。費(fèi)德勒從三個維度對情境是否有利進(jìn)行分析：一是領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力。三個維度分別有高低之分，將它們組合在一起形成了8組不同的組織情境。

（4）領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與情境的匹配。任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利或相對不利的情境下表現(xiàn)更好，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的情境下績效較好。

（5）費(fèi)德勒認(rèn)為個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以提高組織績效，只有兩種方法：一種是根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者；另一種是改變情境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。7.

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論/情景領(lǐng)導(dǎo)模型。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

（1）赫塞和布蘭查德開發(fā)了情境領(lǐng)導(dǎo)模型，他們認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實(shí)施情境的匹配。

（2）在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為首先被分為兩個維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為。

（3）赫塞和布蘭查德認(rèn)為任務(wù)行為和關(guān)系行為并不是一對非此即彼的單一維度關(guān)系，而是可以同時存在的。據(jù)此他們將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種類型：

①告知型（高任務(wù)—低關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令，明確何時、何地、如何去做，并監(jiān)督執(zhí)行。

②推銷型（高任務(wù)—高關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者向下屬解釋自己的決策，并提供支持行為。

③參與型（低任務(wù)—高關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬參與決策，自己提供便利條件給予支持。

④授權(quán)型（低任務(wù)—低關(guān)系行為）：下屬自己獨(dú)立解決問題。

（4）情境領(lǐng)導(dǎo)模型中的“情境”關(guān)注的是下屬成熟度。成熟度被定義為承擔(dān)責(zé)任的愿望和能力，它與下屬的心理年齡而非時間年齡相關(guān)。因此成熟度也被分為兩個方面：心理成熟度和工作成熟度。這兩個方面將下屬成熟度劃分為四種情況，由低到高分別為：

①成熟度低：這些下屬既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)；（無能無心）

②成熟度較低：這些下屬愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力；（無能有心）

③成熟度較高：這些下屬具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做；

（有能無心）

④成熟度高：這些下屬既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。（有能有心）

（5）情境領(lǐng)導(dǎo)模型強(qiáng)調(diào)有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟度去匹配相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而不存在一般意義上最好或最差的領(lǐng)導(dǎo)。

①當(dāng)下屬成熟度低時，應(yīng)采用告知型；

②當(dāng)下屬成熟度較低時，應(yīng)采用推銷型；

③當(dāng)下屬成熟度較高時，應(yīng)采用參與型；

④當(dāng)下屬成熟度高時，應(yīng)采用授權(quán)型。8.

溝通及其作用。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

溝通是信息的傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進(jìn)行的在事實(shí)、思想、意見和

情感等方面的交流。具體說來，溝通在管理工作中具有以下作用：

（1）有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；

（2）溝通是組織的凝聚劑和潤滑劑，它可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動下屬的積極性；

（3）溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。

9.

單雙向溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

單向溝通是指沒有反饋和互動的信息傳遞。雙向溝通是指有互動和反饋的信息溝通。

（1）從時間上來看，雙向溝通比單向溝通需要更多的時間。

（2）從信息和理解的準(zhǔn)確程度上看，在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高。

（3）從接受者和發(fā)送者的置信程度上看，在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解。

（4）從是否滿意的程度上看，接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通。

（5）從噪音的角度上看，雙向溝通的噪音比單向溝通要大很多。

10.

影響有效溝通的因素。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

影響溝通過程的障礙有幾種：包括人際障礙、組織障礙和文化障礙。

（1）人際障礙

人際障礙可能來源于信息發(fā)送者，也可能來源于信息接收者，通常是由個體認(rèn)知、能力、性格等方面的差異所造成的。人際障礙主要表現(xiàn)為以下幾種：表達(dá)能力、知識和經(jīng)驗(yàn)差異、個性和關(guān)系、情緒、選擇性知覺、信息過濾、信息過載。

（2）組織障礙

組織障礙也會降低溝通有效性。組織障礙的根源存在于組織的等級結(jié)構(gòu)之中。組織障礙主要表現(xiàn)為以下兩種：組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氛圍不和諧。

（3）文化障礙

人類的溝通要在一定的文化背景下發(fā)生，而文化也不能離開溝通而存在，溝通與文化密切相關(guān)，文化會促進(jìn)或阻礙溝通。

11.

克服溝通障礙。（會考大題，要能表達(dá)成句子）（1）學(xué)會傾聽溝通的最大困難不是在于如何把自己的意見、觀點(diǎn)說出來，而是在于如何聽出別人的心聲。

（2）重視反饋很多溝通問題可以直接歸因于誤解或信息不準(zhǔn)確。正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝通中出現(xiàn)的障礙。

（3）克服認(rèn)知差異認(rèn)知差異可能成為溝通障礙，因此為了克服認(rèn)知和語言上的差異，信息發(fā)送者應(yīng)該使信息清晰明了，盡可能使具有不同觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)的信息接收者都能夠理解。

（4）抑制情緒化反應(yīng)情緒化反應(yīng)會使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，管理者應(yīng)該盡力預(yù)期員工的情緒化反應(yīng)，并做好準(zhǔn)備加以處理。管理者也需要關(guān)注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人。

12.

如何管理沖突？（會考大題，要能表達(dá)成句子）

處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發(fā)兩類。

（1）當(dāng)沖突水平過高時，管理者可以采取沖突抑制的方法。沖突抑制策略包括競爭、合作、回避、遷就、妥協(xié)五種。

①競爭策略又稱強(qiáng)制策略，即為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。

②合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。

③回避策略是指既不合作又不堅(jiān)持己見，既不滿足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略。

④遷就策略又稱克制策略，即當(dāng)事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。

⑤妥協(xié)策略實(shí)質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來部分滿足雙方的要求和利益。

（2）當(dāng)組織沖突不足時，管理者需要考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。

①激發(fā)建設(shè)性沖突首要的一步是將沖突合法化。

②適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內(nèi)部的競爭氛圍。

③管理者也可以通過組織結(jié)構(gòu)的安排來激發(fā)沖突。

13.Y理論/自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)又稱自動人假設(shè)，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)具有發(fā)揮潛能、追求自我完美的需要。麥格雷戈在自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了Y理論。其基本觀點(diǎn)包括：

（1）大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的；

（2）控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制；

（3）在正常情況下，大多數(shù)人不僅會接受任務(wù)，而且會主動尋求責(zé)任；

（4）大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力；

（5）人體之中蘊(yùn)藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力；

（6）員工個人自我實(shí)現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并無沖突，如果給予機(jī)會，員工會自動地把自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合。

14.

層次理論的主要內(nèi)容。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛在其《人類激勵理論》一文中首次提出，并在其專著《動機(jī)與人格》中進(jìn)行了更全面的闡述。

需要層次理論的主要觀點(diǎn)如下：

（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

（2）以上五種需要可以分為高、低兩個層次，其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是高層次的需要，這些需要是通過內(nèi)部因素才能滿足的。

（3）人的需要有一個從低層次向高層次發(fā)展的過程，當(dāng)較低層次的需要基本得到滿足后，更高一層次的需要就會出現(xiàn)。（口訣：低滿足，高出現(xiàn)）

（4）任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進(jìn)的。高層次的需要出現(xiàn)后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大降低。（口訣：高出現(xiàn)，低仍在）

（5）未滿足的需要才具有激勵作用，已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要對人不再具有激勵作用。

評價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：（1）馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關(guān)鍵；

（2）馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。

缺點(diǎn)：（1）馬斯洛調(diào)查的對象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣缺乏普遍性；（2）馬斯洛提出人的需要都是生來固有的，但實(shí)際上人的需要既有天生的，也有后天

形成的；

（3）馬斯洛認(rèn)為只有低層次需要基本滿足后，高層次需要才會顯現(xiàn)，這種需要的發(fā)展觀帶有明顯的機(jī)械論色彩。

15.

雙因素理論的要點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

赫茨伯格在雙因素理論中提岀了如下主要觀點(diǎn)：

（1）滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的。因此引起人們對工作滿意與不滿意的因素不屬于同一類別。

（2）使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素。

（3）使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵因素。

（4）保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調(diào)動人們積極性的關(guān)鍵。當(dāng)保健因素惡化到可以接受的水平以下時，就會使得人們對工作產(chǎn)生不滿；當(dāng)保健因素很好時，人們并不會因此而產(chǎn)生積極的工作態(tài)度。當(dāng)激勵因素不足時，人們并不會對工作產(chǎn)生不滿；當(dāng)激勵因素上升到一定的水平時，人們會產(chǎn)生積極的工作態(tài)度和對工作的滿意感。

評價(jià)：

優(yōu)點(diǎn)：雙因素理論促使管理人員注意到工作重新設(shè)計(jì)（如工作豐富化、工作擴(kuò)大化）的重要性。

但該理論曾受到許多非議：（1）赫茨伯格的調(diào)查對象缺乏普遍性；

（2）赫茨伯格認(rèn)為滿意和工作績效的提高有必然的聯(lián)系，但實(shí)際上滿意與工作績效無直接相關(guān)性，人在不滿意時也會因其他原因達(dá)到高績效；（3）赫茨伯格將保健因素與激勵因素截然分開，實(shí)際上保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。

16.

公平理論的要點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在《社會交換中的不公平》一文中提出的一種激勵理論。該理論主要研究報(bào)酬分配的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。

公平理論認(rèn)為：

（1）人們對報(bào)酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報(bào)酬，更取決于相對報(bào)酬。

（2）人們對相對報(bào)酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面。橫向比較是人們將自己的相對報(bào)酬與他人的相對報(bào)酬進(jìn)行比較?？v向比較是人們將自己當(dāng)前的相對報(bào)酬與自己過去的相對報(bào)酬進(jìn)行比較。

（3）相對報(bào)酬比較的結(jié)果會使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。

（4）公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗(yàn)。

（5）在實(shí)際工作中，人們往往會過高地估計(jì)自己的投入和他人的收入，而過低地估計(jì)自己的收入和他人的投入，從而出現(xiàn)自己的相對報(bào)酬小于他人相對報(bào)酬的情況。

啟示：（1）公平理論提出了相對報(bào)酬的概念，對組織管理有較大的啟示意義。

（2）該理論使管理者認(rèn)識到社會比較是人們普遍存在的心理現(xiàn)象，利用公平感來調(diào)動員工的積極性是一種重要的激勵手段；

（3）該理論強(qiáng)調(diào)了管理者的管理行為必須遵循公正原則，以積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。

缺陷：（1）不完全信息往往使社會比較脫離客觀實(shí)際，出現(xiàn)“看人挑擔(dān)輕松”的情況；（2）主觀評價(jià)易使社會比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn)；（3）不同個體的所受教育、技能水平等均有差異。

17.

期望理論的要點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）期望理論又稱“效價(jià)—手段—期望理論”，是由美國心理學(xué)家弗魯姆在《工作與激勵》中提出來的一種激勵理論。該理論主要研究人們需要或動機(jī)的強(qiáng)弱和人們對實(shí)現(xiàn)需要或動機(jī)的信心強(qiáng)弱對行為選擇的影響。

期望理論的主要觀點(diǎn)如下：

（1）人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。因此，人們從事任何工作行為的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的估計(jì)的乘積。用公式可表示為：M=V×E。

（2）依據(jù)期望公式，如果將激勵力、效價(jià)與期望值做簡單的高低切分，那么效價(jià)與期望值的乘積有四種結(jié)果。只有當(dāng)效價(jià)高，期望值也高時，激勵力才會高。

（3）激勵的過程要處理好三方面的關(guān)系：第一，努力與績效的關(guān)系；第二，績效與獎勵的關(guān)系；第三，獎勵與滿足需要的關(guān)系。

期望理論在理論界被認(rèn)為是激勵理論的重要發(fā)展。期望理論通過對各種權(quán)變因素的分析，論證了人們會在多種可能性中做出自身效用最大的選擇，即人們的現(xiàn)實(shí)行為往往是其認(rèn)為激勵力量最大的行為選擇。

但遺憾的是，該理論的涵蓋面太廣，內(nèi)涵比較籠統(tǒng)，且忽略了對個體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。

18.

行為強(qiáng)化理論的要點(diǎn)。（會考大題，要能表達(dá)成句子）

行為強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提岀的，該理論認(rèn)為，人們出于某種動機(jī)，會釆取一定的行為作用于環(huán)境。因此，行為的結(jié)果會對人的動機(jī)產(chǎn)生很大影響，從而使行為在后續(xù)得以增加、減少或消失。

所謂強(qiáng)化，在本質(zhì)上講是對某一行為的肯定或否定的結(jié)果，其在一定程度上會決定該行為在今后是否重復(fù)發(fā)生。

依據(jù)強(qiáng)化的目的，強(qiáng)化可分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。前兩種可以增強(qiáng)或保持行為，后兩種則會削弱或減少行為。依據(jù)強(qiáng)化的方式，強(qiáng)化可分為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化是指對每個行為都給予強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化是指并非對所有行為都進(jìn)行強(qiáng)化。應(yīng)用強(qiáng)化理論時要遵循的原則：（1）要按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。（2）對所期望取得的工作業(yè)績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。（3）對工作業(yè)績予以及時的反饋。

評價(jià)：當(dāng)前被廣泛應(yīng)用于組織對員工工作行為的修正和改造。但該理論過于強(qiáng)調(diào)對人的行為的限制和控制，而忽視了人的內(nèi)在心理過程和狀態(tài)。并且該理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。

控制

1..控制的原則。

（1）有效標(biāo)準(zhǔn)原則制定的控制標(biāo)準(zhǔn)必須與組織的理念與目標(biāo)相一致，對員工的工作行為具有指引和導(dǎo)向作用，并便于對各項(xiàng)工作及其成果進(jìn)行檢查和評價(jià)。

（2）控制關(guān)鍵點(diǎn)原則需要管理者善于把握問題的關(guān)鍵，將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。

（3）控制趨勢原則由于管理控制中往往存在時間滯后的問題，所以面向未來的控制趨勢就至關(guān)重要。

（4）直接控制原則直接控制著眼于培養(yǎng)更好的主管人員，使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行和改善他們的管理工作。

（5）例外原則管理者越是集中精力對例外情況進(jìn)行控制，控制的效果就會越好。

2.按照控制的進(jìn)程不同，控制可分為：前饋控制（事前預(yù)防）、現(xiàn)場控制（事中）、反饋控制（事后防止再次發(fā)生）

3.按照控制標(biāo)準(zhǔn)

Z值，控制可分為：程序控制（時間先后）、跟蹤控制（先行量）、自適應(yīng)控制（過去的經(jīng)驗(yàn)）、最佳控制（最大值、最小值）