第六章 個體行為動機(jī)與激勵

歐陽宇第六章個體行為動機(jī)與激勵動機(jī)、需要與激勵激勵理論激勵理論的應(yīng)用主要內(nèi)容第一節(jié)動機(jī)、需要與激勵管理心理學(xué)研究動機(jī)的目的用來解釋行為上的差異用來辨別責(zé)任的歸屬用來指引、推動與激勵行為如何對個體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未滿足的需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取行為自覺性和主動性行為的因果性行為的目的性行為的持久性、連續(xù)性行為的穩(wěn)定性和可塑性一、動機(jī)動機(jī)是引起個人行為，維持該行為，并將此行為指向某一目標(biāo)的欲望、愿望、信念等心理因素

動機(jī)對人的活動具有激發(fā)、導(dǎo)向、維持、調(diào)整等功能產(chǎn)生條件：需要、誘因刺激需要：個體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。動機(jī)的分類內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)主導(dǎo)性動機(jī)與輔助性動機(jī)生理性動機(jī)與社會性動機(jī)缺乏性動機(jī)（生存和安全動機(jī)）與豐富性動機(jī)（滿足和興趣動機(jī)）動機(jī)與行為效率動機(jī)與行為的一般關(guān)系動機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動力，行為是動機(jī)的外在表現(xiàn)有動機(jī)不一定有行為相同動機(jī)可能表現(xiàn)出不同行為相同行為可能由不同動機(jī)引起動機(jī)與工作效率耶克斯-多德森定律：各種活動都存在一個最佳動機(jī)水平。動機(jī)不足或過分強(qiáng)烈，都會引起工作效率下降。而且動機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)的難度與性質(zhì)不同而不同。影響人的動機(jī)模式的因素興趣與愛好價值觀理想與信念抱負(fù)水準(zhǔn)動機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動機(jī)的激發(fā)激發(fā)動機(jī)的內(nèi)在起因：充分了解并激發(fā)員工的主導(dǎo)動機(jī)；及時滿足員工的合理需要；使員工清楚自己行為的目標(biāo)。設(shè)置與運(yùn)用動機(jī)的外在誘因——個體的行為目標(biāo)和獎賞、懲罰等。目標(biāo)設(shè)置與管理利用員工的自我調(diào)節(jié)能力對員工進(jìn)行歸因訓(xùn)練動機(jī)的調(diào)適動機(jī)方向的調(diào)適動機(jī)強(qiáng)度的調(diào)適動機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)適動機(jī)清晰度的調(diào)適二、激勵激勵的含義激勵的過程激勵的特點和作用激勵的要素激勵的原則與方法國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！

激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。（一）激勵的含義激勵就是激發(fā)與鼓勵并調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。需要內(nèi)心緊張動機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵過程激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。1、激勵在管理中的作用其核心作用是調(diào)動人的積極性。

2、激勵的特點最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。

（三）激勵的特點和作用1、動機(jī)：動機(jī)是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。（四）激勵要素

（五）激勵的原則與方法1、激勵原則精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合效益優(yōu)先、兼顧公平個人、集體、國家利益兼顧實事求是微觀激勵原則：因人而異、獎懲適度、公平性、導(dǎo)向性2、激勵機(jī)制的設(shè)計出發(fā)點：滿足員工需要直接目的：調(diào)動員積極性；最終目的：實現(xiàn)組織目標(biāo)、謀求組織利益和個人利益的一致

效率標(biāo)準(zhǔn)：核心：分配制度和行為規(guī)范最佳效果：較低成本3、具體的激勵方法4、處理激勵方法的幾個辯證關(guān)系獎勵與懲罰個人獎勵與集體獎勵內(nèi)部激勵與外部激勵報酬性激勵和非報酬性激勵物質(zhì)獎勵與精神獎勵5、完善勞動報酬與獎勵的改革與具體措施6、綜合采用各種激勵方式第二節(jié)激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點，即人的需要出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論。著重研究人的需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、特征及其動力作用等主要理論有“馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就需要理論”其貢獻(xiàn)在于，揭示了構(gòu)成激勵內(nèi)容的需要有那些、各自作用及各種需要間的主次順序等問題(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實現(xiàn)的需要：后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：（1）五種需要是按次序逐級上升的。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）同一時期，個體可能同時存在多種需要，人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。對管理實踐的啟示1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。要點：層次性、主導(dǎo)性、因人而異應(yīng)用：掌握需要，有針對性進(jìn)行激勵需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體健康（醫(yī)療設(shè)備）、工作時間（休息）、住宅設(shè)施、福利制度安全需要職位的保障、意外的防止雇傭制度、退休金制度、健康險制度、意外保險制度社交需要友誼（良好人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織一一致協(xié)商制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動制度、獎金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度自稱實現(xiàn)需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議需要層次理論與管理措施對應(yīng)表優(yōu)點：提供了比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要層次劃分過于機(jī)械，忽略了人的主觀能動性；否認(rèn)人的社會性。評價(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧德弗提出來的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應(yīng)；成長需要：是指個人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應(yīng)。?主要觀點：不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用；各個層次需要獲得滿足越少，則這種需要越為人所渴望；在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強(qiáng)烈。（挫折-回歸現(xiàn)象）A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亞和非洲從事國際工程承包的公司。去非洲是A兒時的夢想，A進(jìn)入公司后主動學(xué)習(xí)土建常識，很快就在幾個短期項目中被派駐國外從事資料管理、生活物質(zhì)采購和標(biāo)書翻譯等從屬性工作，之后被長期派駐東非K國。當(dāng)時由于中國工程技術(shù)人員對監(jiān)理制不適應(yīng)，經(jīng)常與國外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項目以后，很快就找到了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司派駐K國高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，被晉升為駐K國的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國的政府官員。A很開心，工作得心應(yīng)手，領(lǐng)導(dǎo)也很信任他，只要在特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營地，甚至在施工現(xiàn)場充當(dāng)過一個月的負(fù)責(zé)人，成了救火隊員。公司有條規(guī)定：只有處級干部和項目經(jīng)理才能帶家屬去國外工作。A在臨來K國時已經(jīng)結(jié)婚，三年過去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過來一起工作。辦事處總表示公司有規(guī)定，但他會想辦法。此時辦事處正在籌劃K國一個新項目，A主動負(fù)責(zé)這個項目的投標(biāo)工作，他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項目經(jīng)理，能將太太帶來工作。新項目中標(biāo)了，但項目經(jīng)理卻是另一位有多年項目經(jīng)理經(jīng)驗的同事?？偨?jīng)理私下對A講，他不是學(xué)工科的，所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項目經(jīng)理。過了不久，A要求回國，公司勸不住他，只有安排他回國探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時間就回來，這里需要他，A回國后卻辭職了。?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實？①ERG理論假設(shè)激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應(yīng)；②ERG理論認(rèn)為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。(三)成就需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。追求卓越，不斷向高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑戰(zhàn)，想要發(fā)揮自己所具有的潛力，爭取成功，克服困難而達(dá)到目標(biāo)的一種需要。對行為起主要的影響作用。影響或控制他人且不受他人控制的需要。高權(quán)力需要者喜歡支配、影響他人，喜歡對別人發(fā)號施令，注重爭取地位和影響力。是管理成功的基本要素之一。建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。成就需要理論認(rèn)為：不同的人對這三種需要的排列層次和所占比重不同，個人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需要。具有高成就需要的人的特點是：事業(yè)心強(qiáng)，比較實際，敢冒一定風(fēng)險，常為自己設(shè)立必須通過努力才能達(dá)到的目標(biāo)；把個人成就看得比成功的報酬更重要，把報酬看作是衡量成就大小的工具；十分重視自己工作表現(xiàn)的信息反饋高成就需要的人對組織和國家有重要作用在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者，因為他往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。在組織管理中的應(yīng)用價值在人員選拔和安置上，對于如何分派工作和安排職位具有重要意義具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需要，以提高其工作效率(四)雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出在高級職員(工程師以上)中作需求調(diào)查，提問題：在工作中，滿足不了的，引起你不滿意的因素有哪些？在工作中，能滿足的，引起你滿意的因素有哪些？一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵因素滿意傳統(tǒng)不滿意保健性因素

屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。激勵因素

屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

造成員工不滿的因素，與工作環(huán)境或條件有關(guān)導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)：成就、賞識、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等。自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素對管理實踐的啟示

①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②重視保健因素，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件③重視激勵因素，管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化、工作執(zhí)行自主化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。④把工資獎金與工作成效相聯(lián)系，成為激勵因素二、過程型激勵理論是從激勵的中間過程，即需要的未滿足這一過程出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論主要理論包括：“弗魯姆的期望理論、羅伯特·豪斯的綜合激勵模式、波特爾&勞勒的激勵過程模式和公平理論”貢獻(xiàn)在于，揭示了目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)到后果與需要之間的動態(tài)關(guān)系，提出了這一動態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的模式。[美國]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(一)期望理論期望公式：即“激勵程度＝期望值×效價”（M＝E×V）獎金發(fā)放中不同效價和期望值所產(chǎn)生的激勵力量期望值E效價（V）高低高低員工相信只要努力就能達(dá)到目標(biāo)員工對獎勵感興趣：V高×E高=強(qiáng)激勵(興趣不大)E高×V低=弱激勵解決辦法：尋求其他激勵辦法員工認(rèn)為他幾乎沒有能力達(dá)到目標(biāo)V高×E低=弱激勵改善工作條件E低×V低=最弱激勵解決辦法：采取新的獎勵辦法和改善工作條件期望模式：“個人努力——個人績效——組織獎勵——個人需要”。在任何組織中，員工會關(guān)注如下問題如果我努力的話，能不能達(dá)到組織要求的工作績效水平（即努力與績效的關(guān)系）如果我盡力達(dá)到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞（即績效與獎勵的關(guān)系）我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我迫切希望得到的（即獎勵與滿足個人需要的關(guān)系）公式：激勵力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價）

M=E·∑VI激勵力量——積極性被調(diào)動的程度期望值——對自己的行為能否導(dǎo)致所希望的工作績效的主觀概率關(guān)聯(lián)性——對工作績效與可能所得獎酬之間的聯(lián)系的主觀概率效價——完成任務(wù)后，所獲得的獎酬能滿足自己需要的主觀概率第二段結(jié)果第一段結(jié)果激勵(努力的動力)期望值（我能做嗎）績效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績效能得到什么獎酬？）效價提前完成按時完成未完成增加工資提升認(rèn)可（獎酬對我有多大價值？）應(yīng)用目標(biāo)要合理，以提高期望值管理工作要規(guī)范，獎勵承諾一定要及時兌現(xiàn)，以提高關(guān)聯(lián)性獎酬要有效，即獎酬要能滿足需要，以提高效價廷克波預(yù)期實驗（二）綜合激勵模式[加拿大]羅伯特·豪斯提高外激勵水平提高完成任務(wù)的期望值——增強(qiáng)員工對完成任務(wù)后取得獎酬的期望值——提高外部獎酬的效價提高內(nèi)激勵水平提高工作任務(wù)本身的效價，使員工對工作本身感到有意義、有樂趣提高完成任務(wù)的效價（三）激勵過程模式[美國]波特爾&勞勒1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。效價期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認(rèn)識內(nèi)在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬波特－－勞勒模式的五個基本點1.個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務(wù)的了解和理解的程度。3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其下一個任務(wù)的努力過程中。[美國]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即同一時間內(nèi)自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。

(四)公平理論個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝模式：OP/Ip與

OC/IC進(jìn)行比較其中O——報酬

I——投入

P——現(xiàn)在的自我

C除自己以外的所有人、過去的自我比較結(jié)果：OP/