第八章組織設計

引例：護士長的煩惱

在10月份的某一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長室，要求調(diào)職。“院長，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生。”

1“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士李玲給我的。她告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說什么？他叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”2組織運轉(zhuǎn)不利，原因在哪里？是劉明的工作不夠努力嗎？還是她的上級不該給她安排那么多的工作？部門之間的溝通是不是沒有建立起有效的渠道？該醫(yī)院的人員及部門之間的職責權限如何界定？這些問題的回答與管理的組織職能密切相關。3

一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標和計劃中所提出的要求，設計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結構與體系，并保證各項工作的落實。4第八章組織設計8.1組織設計概述8.2常見的組織結構類型5學習目標掌握：組織與組織設計的區(qū)別與聯(lián)系；組織設計的任務、基本原則以及影響組織設計的六個主要因素；組織在部門化設計時的基本原則、基本形式及其主要特征；職權與權力、幅度與層級、集權與分權之間的區(qū)別和聯(lián)系；影響組織幅度設計和分權的各種因素。應用：學會根據(jù)組織設計的一般規(guī)律和方法對組織進行設計，并對設計中的一些基本因素進行判斷和分析，應能對各種不同類型組織結構的運行特點進行分析并提出這些結構形式的適用條件。6第一節(jié)組織設計概述8.1.1相關概念8.1.2組織設計的影響因素8.1.3組織設計的六個關鍵要素8.1.4組織設計的原則7思考請告訴大家何謂組織設計、組織結構，它們之間有關聯(lián)嗎？組織設計要完成的內(nèi)容有哪些？組織設計工作受哪些因素制約？

88.1.1相關概念1、組織與組織設計組織（Organization）

：組織是兩個或兩個以上的個人，為實現(xiàn)共同的目標而形成的有機整體。共同目標的存在是組織存在前提

管理者必須使組員確信共同目標的存在并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標沒有分工與合作的群體不是組織

只有分工和協(xié)作結合起來才能產(chǎn)生較高的集團效率9組織要有不同層次的權力與責任制度。只有這樣，才能保證各項工作的順利進行，保證目標的實現(xiàn)總結：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具10組織設計：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。組織設計者需完成以下工作:職務的分析與設計部門設計——橫向，即根據(jù)不同標準，不同崗位進行組合。層級設計——縱向，確定管理層次并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。112、組織結構組織結構：是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系?？捎媒Y構圖表示。/gljg.php?classID=2&article_id=120

12如果畢業(yè)后你選擇自己創(chuàng)業(yè)，你會給你的公司設計哪些崗位呢？你知道在崗位說明書中應該包括什么內(nèi)容嗎？崗位設計

13《職務說明書》要求能簡單而明確地指出:

該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權力;

與組織中其他部門和職務的關系;

擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。14職務說明書崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：市場督導員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理15直接責任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細則，并負責實施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負責指導市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負責組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負責組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；16直接責任：明確下屬的崗位職責，對本部門的工作進行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；指導、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)費的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達的臨時性任務。17領導責任：對本部門主要職能的運作效果負責；對本部門下屬人員的工作行為負責；對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責18主要權利：有權根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設施投放增減要求和所需資金預算；選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權.力；要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權力；選擇相關合作伙伴（廣告代理商等）的權力（在一定費用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權19素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學本科以上學歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關工作經(jīng)驗；品德：肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；能力：具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力，通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；知識：具有豐富的經(jīng)濟學、市場學、管理學等相關知識，具有較好的行業(yè)技術背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢208.1.2組織設計的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的影響技術的影響組織規(guī)模與生命周期的影響21環(huán)境的影響組織的結構為什么會受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。簡單和穩(wěn)定的環(huán)境；復雜和動態(tài)的環(huán)境不確定性威脅著組織績效，管理者都試圖減少這種不確定性。組織結構的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。22戰(zhàn)略的影響組織結構應當服從組織戰(zhàn)略，促進組織目標的實現(xiàn)。如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么組織結構就需要修改，以適應和支持這一調(diào)整。艾爾弗雷德.錢德勒（AlfredChandler）研究了美國若干公司長達50年的發(fā)展史，得出結論：公司戰(zhàn)略的變化導致了組織結構的變化。23絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度：（1）創(chuàng)新，反映組織對有意義的，獨到的創(chuàng)新的追求。需要有機式結構提供靈活性和自由流動的信息。（2）成本最低，反映組織對嚴格控制成本的追求。需要機械式結構取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制。（3）模仿，反映組織通過市場上的領先者，力求使風險最小化和盈利機會最大化。需要同時使用這兩種結構。24技術的影響

瓊.伍德沃德（JoanWoodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術和流程生產(chǎn)技術。單件小批量生產(chǎn)（unitproduction）——生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)（massproduction）——是由大批和大量生產(chǎn)。流程生產(chǎn)（processproduction）——連續(xù)流程的生產(chǎn)。伍德沃德得出這樣的結論：技術愈是常規(guī)化的，結構就愈顯示出標準化的機械式特征；組織越是使用非常規(guī)化的技術，就越可能實行有機式結構。25技術類型組織結構特征單位小批生產(chǎn)技術大批量生產(chǎn)技術流程生產(chǎn)技術縱向管理層級高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術人員的比例規(guī)范體程度集權化程度復雜化程度總體結構34231：23高低低低有機47481：16低高高高機械610151：8高低低低有機組織結構特征和技術類型的關系

26組織規(guī)模的影響組織的規(guī)模明顯地影響著組織的結構。如：大型組織（那些通常雇用了2000多名員工的組織）傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多。但這種關系不是線性的，而是規(guī)模對結構的影響程度在逐漸減弱。278.1.3組織設計的六個關鍵要素1、工作專門化（workspecialization）：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。19世紀后期亞當.斯密提出勞動分工的思想;20世紀上半葉,管理者將其視為提高生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。60年代,一些工作中,專門化帶來非經(jīng)濟性,有些企業(yè)通過工作擴大化,提高勞動生產(chǎn)率。當今管理者對工作專門化的認識

返回28你公司的崗位確定了，接下來要成立部門，你知道部門化的方式有哪些？它們有著怎樣的特征嗎？292、部門化（departmentation）

是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。

每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式。30五種通用的部門化方式

職能部門化：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。圖示

產(chǎn)品或服務部門化：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，是一種典型的結果劃分法。圖示

地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。圖示顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。

圖示

流程部門化：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。圖示

31按職能劃分的部門化組織圖

人事部總經(jīng)理財務經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理返回32供應部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理

按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務部財務部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理返回33

按地域劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理日本市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務部返回34

按顧客劃分的部門化組織圖

市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部返回35切鋸部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理按流程劃分的部門化組織圖工廠主管返回36部門化方式的兩種趨勢

顧客部門化：愈來愈得到普遍使用，被認為是能更好的監(jiān)測顧客的需要并能對其需要變化做出更好地反映的一種部門化方式。

跨職能團隊：將各專業(yè)領域的專家們組合在一起協(xié)同工作，形成一個跨專業(yè)領域的彈性化的團隊，打破傳統(tǒng)的受制于職能邊界的部門化結構。如賽馬斯公司（ThermosCorporation)是聞名世界的生產(chǎn)飲料容器和快餐盒的企業(yè)，其中有一個團隊名為“生活方式團隊”，開發(fā)出了一種新型的電燒烤架，廣受消費者歡迎。該團隊由工程、營銷、制造各領域的人員組成。37在西亞斯的組織結構圖中你發(fā)現(xiàn)不同的行政等級了嗎？在組織規(guī)模一定的情況下，組織層級的多少是由什么因素決定的？何謂管理幅度？它與組織層級有什么關系？這種關系決定了哪兩種組織結構形態(tài)？

384、管理跨（幅）度與組織層次：管理跨（幅）度

——一個管理者能夠直接有效地管理多少個下屬。決定了組織當中管理層次的數(shù)目和管理人員的數(shù)量。組織層次——組織中從最高層到基層的等級鏈所包含多少層次。管理跨（幅）度與組織層次的關系：反比關系39

管理跨度與組織層級比較圖

管理幅度為4管理幅度為812

組

3

織

4

層

5

級

671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):58540兩種組織結構扁平型錐型優(yōu)點1、信息縱向傳遞速度快而真，靈活，適應性強2、管理費用低；

3、被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感。1、管理嚴密

2、分工明確

3、上下級易于協(xié)調(diào)缺點1、主管不能對下屬