級本科管理學第講組織

十月23

中山大學任榮偉《管理學》第三篇組織3.1組織設計之定義：掌握6個決策要素3.2組織設計之方法：掌握3個步驟和8個原則3.3組織設計之理論：4個權變要素3.4組織設計之應用：4種常見形式3.5世界組織結構之比較：中國的未來十月23

中山大學任榮偉《管理學》引言：什么是組織結構？“組織結構”是組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術以及信息所做的制度性安排。復雜性：人多、事雜規(guī)范性：規(guī)章、制度集權性：正式權力。十月23

中山大學任榮偉《管理學》組織結構需要掌握的6個核心要素：

1.工作的專精化(workspecialization)

組織結構的組成方式是,將工作任務的每個步驟分離，讓不同的人負責不同的事務，而不是讓每位員工做一件完整的工作。來自于亞當·斯密

。

2.指揮鏈(chainofcommand)

規(guī)定了組織中從上到下的職權關系。命令統(tǒng)一原則：每位部屬只能有一位直接負責的主管，否則造成沖突或矛盾。例外只適應于適用于簡單的組織。

十月23

中山大學任榮偉《管理學》十月23

中山大學任榮偉《管理學》3.控制幅度

一個管理者可以有效管理的部屬人數(shù)。幾位管理層次：組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。依管理層級而定：高階管理者＜中階管理者＜低階管理者。權變因素：員工的訓練與經驗、員工任務的相似性、任務的復雜性、組織價值系統(tǒng)的強度、管理者偏好的管理風格。十月23

中山大學任榮偉《管理學》InsertFigure15.7here扁平式結構---高聳式結構十月23

中山大學任榮偉《管理學》

4.職權(authority)為管理職位所賦予的權利(rights)，可以發(fā)號施令且可預期命令會被遵守。與組織中的職位有關，而與管理者的個人特質無關。

職責(responsibility)為當管理者被授與職權的同時，也被賦予相稱的職責。當員工接受職權時，也就肩負起執(zhí)行的義務。有權無責可能濫用；沒有職權就不必負擔職責。職權和職責必須對等：職權可以下授，職責無法下授：授權者仍須為其授予的行動負責。十月23

中山大學任榮偉《管理學》

職權的類型直線職權(lineauthority)為管理者指揮其部屬工作的職權，存在于主管與部屬之間的關系，由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層，在指揮鏈上，管理者有權指揮其部屬工作，以及做決策，而無需征詢其它人的意見，直線指管理者所負責的部門，其功能必對組織目標有直接貢獻。例：生產和銷售。參謀職權(staffauthority)為支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負擔。例：醫(yī)院的采購部門。直線還是參謀?視組織目標而定十月23

中山大學任榮偉《管理學》職權是一種權利(right)，其正當性來自職位，與工作密切相關。權力(power)則是影響決策的能力。職權是權力的一部份：因職位而擁有的正式權利只是個人影響決策過程的方法之一。職權=權力？十月23

中山大學任榮偉《管理學》5.集權vs.分權集權(centralization)：決策權(decision-makingauthority)集中在高層管理者的程度。分權(decentralization)：決策權下授到組織的低階管理者的程度。目的：最適切、最有效地利用員工。分權以解決問題、分權以快速因應環(huán)境變化、分權以提高員工的投入與對組織的認同。例：近幾年來中央與地方之間一直圍繞分權下授做文章，怕“一收就死，一放就？”

為什么怕“亂”？十月23

中山大學任榮偉《管理學》權力的基礎∕來源

1.強制(coercive)權力

—

權力來自于害怕

2.獎賞(reward)權力

—

權力來自于有能力分配有價值的東西

—

薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、或銷售地點

3.法定(legitimate)權力

—

權力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權力

—

權力來自于個人的專長、特殊技能、或知識

—Information/KnowledgeIsPower.

5.參考(referent)權力

—

權力來自于擁有所需的資源或是個人特質

—

崇拜→認同→取悅十月23

中山大學任榮偉《管理學》如何建立權力基礎

1.尊重他人

2.建立權力關系

3.建立社團∕聯(lián)盟

4.掌控重要信息

5.累積資歷(Gainseniority)

6.逐步建立權力 十月23

中山大學任榮偉《管理學》 5.部門化

（1）工作的性質

（2）所提供的產品或服務

（3）目標顧客或客戶

（4）所涵蓋的地理范圍

（5）將投入轉換成產出的過程十月23

中山大學任榮偉《管理學》部門劃分的方法1.職能部門化(functionaldepartmentalization)

—

依所執(zhí)行的職能來組合活動

—

所有組織均適用

—

追求經濟規(guī)模2.產品部門化(productdepartmentalization)

—

依產品線或服務來組合活動

十月23

中山大學任榮偉《管理學》3.顧客部門化(customerdepartmentalization)

—

依共同顧客來組合活動4.地區(qū)部門化geographicdepartmentalization

—

依地區(qū)別來組合活動5.程序部門化(processdepartmentalization)

—

依工作流程或顧客流程來組合活動十月23

中山大學任榮偉《管理學》

趨勢：顧客部門化的重要性逐漸提高，更準確地捉住顧客，更快速地響應

顧客的需求。利用跨部門的團隊(team)或任務編組(taskforce)彌補僵固部門化的不足。部門化的現(xiàn)代觀點十月23

中山大學任榮偉《管理學》3.6組織形式：機械式組織

vs.有機式組織機械式組織(mechanisticorganization)：科層制、官僚制(bureaucracy)；高度:分工、正式化和集權的組織結構。有機式組織(organicorganization)：特殊式、適應式(adhocracy)；低度:分工、正式化和集權的組織結構。十月23

中山大學任榮偉《管理學》機械式組織vs.有機式組織嚴格的層級關系合作（縱向的和橫向的）固定的職責不斷調整的職責大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策高聳的結構扁平的結構十月23

中山大學任榮偉《管理學》結構設計的方法

（一）職務設計與分析是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應負的責任（工作說明書，jobdescriptions）以及應具備的素質要求（工作規(guī)范，jobspecifications）。從企業(yè)的最高層開始，自上而下地繪制組織結構圖。但設計一個全新的組織結構往往需要從最基層開始，自下而上。十月23

中山大學任榮偉《管理學》（二）部門劃分根據(jù)各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標準也不一樣。十月23

中山大學任榮偉《管理學》（三）結構的形成根據(jù)組織內外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織結構合理。根據(jù)各自工作的性質和內容，規(guī)定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。十月23

中山大學任榮偉《管理學》組織設計的原則1、并沒有絕對形式的組織，現(xiàn)實中的組織往往是混合式的。2、組織的層數(shù)越多，權力越集中，溝通和處理問題的時間越長，越容易滋生官僚主義。3、組織的層數(shù)越少，權力越分散，溝通和處理的時間越短，員工越自主。4、產量、效率和銷售額等指標，與組織的人員數(shù)量并不成任何比例，即人員越多未必產量越高。十月23

中山大學任榮偉《管理學》5、產品生命周期越短，產品種類越多，批量越少，組織越趨于扁平化。6、組織的層數(shù)越少，越難以監(jiān)督和稽核，越需要信息化。7、組織越扁平化，越容易授權，員工越自主，越容易產生和運用創(chuàng)新技術。8、越專業(yè)化和分工化，越趨于職能化和官僚化。適當、適時、適地、適人十月23

中山大學任榮偉《管理學》3.2影響組織結構設計的權變因素

1.戰(zhàn)略(strategy)

組織結構是幫助管理者達成目標的手段。組織目標基于組織的總體戰(zhàn)略，結構與戰(zhàn)略關系密切e結構配合戰(zhàn)略。AlfredChandler：戰(zhàn)略改變之后，結構才跟著變，單一產品或生產線e機械式組織。競爭戰(zhàn)略：差異化(differentiation)戰(zhàn)略e有機式組織、成本領導戰(zhàn)略e機械式組織。十月23

中山大學任榮偉《管理學》

2.規(guī)模(size)

大型組織(2000名以上員工)，部門多，垂直和水平的差異性高，法令和規(guī)則多。(機械式)。規(guī)模與結構的關系不是線性的。3.科技(technology)；

JoanWoodward：科技、結構與績效?？萍嫉膹碗s性：單元生產(unitproduction)小批量產告，如裁縫師做西裝；大量生產(massproduction)電冰箱、汽車；程序式生產(processproduction)石化業(yè)。因應科技類型，調整組織結構。十月23

中山大學任榮偉《管理學》

4.環(huán)境(environment)

1.穩(wěn)定的環(huán)境－機械式組織

2.動態(tài)的、不確定的環(huán)境－有機式組織

作業(yè)：結合目前歐債危機以及珠三角地區(qū)勞動力成本大幅度提高的現(xiàn)實談談珠三角地區(qū)的外貿型中小企業(yè)如何進行組織結構的調整以應對當前的挑戰(zhàn)十月23

中山大學任榮偉《管理學》3.4組織結構的4大分類形式（直線）職能式事業(yè)部式矩陣式虛擬企業(yè)其它十月23

中山大學任榮偉《管理學》FunctionalStructure（職能式） Anorganizationalstructurethatgroupstogetherpeoplewhoholdsimilarpositions,performasimilarsetoftasks,orusethesamekindsofskills.十月23

中山大學任榮偉《管理學》InsertFigure15.3here十月23

中山大學任榮偉《管理學》職能式結構的優(yōu)點合作方面員工們更容易溝通和互享信息員工們更容易相互學習對方的經驗激勵方面管理者處于監(jiān)控員工業(yè)績并提供反饋信息的有利位置提供了一個清晰的職業(yè)階梯（careerladder）以獎勵具有優(yōu)良業(yè)績的員工十月23

中山大學任榮偉《管理學》當一個企業(yè)提供的產品或服務范圍擴大時，職能式結構很難為多種產品服務。當企業(yè)跨國經營時，滿足不同顧客的需求變得很困難。部門間、部門內部難以協(xié)調。職能式結構的缺點十月23

中山大學任榮偉《管理學》DivisionalStructures（事業(yè)部式）ProductStructure（產品型）

-按產品類別為職能分群，使每個事業(yè)部都包括服務于這類產品所需要的職能。MarketStructure（市場型）

-按消費者類型為職能分群，使每個事業(yè)部都包括服務于特定細分市場所需要的職能。GeographicStructure

（地理區(qū)域型）

-按地理區(qū)域為職能分群，使每個事業(yè)部都包括服務于特定地理區(qū)域消費者所需要的職能。十月23

中山大學任榮偉《管理學》InsertFigure15.4hereNote:onlyincludepartA十月23

中山大學任榮偉《管理學》InsertFigure15.4hereNote:onlyincludepartB十月23

中山大學任榮偉《管理學》InsertFigure15.4hereNote:onlyincludepartC十月23

中山大學任榮偉《管理學》事業(yè)部式結構的優(yōu)點合作方面各職能集中精力于特定的產品和服務、消費者、地理區(qū)域促進各職能間的溝通使各職能提供更好的客戶服務激勵方面事業(yè)部經理的管理活動達到一個更高層次：公司管理事業(yè)部經理能更好地監(jiān)督和評價員工績效可能會提高管理人員對組織的承諾程度、忠誠程度和工作滿意度十月23

中山大學任榮偉《管理學》事業(yè)部式結構的缺點增大了運營成本各事業(yè)部間難以溝通各事業(yè)部爭奪有限的組織資源事業(yè)部可能會以犧牲組織整體目標為代價，來追求事業(yè)部目標的實現(xiàn)。十月23

中山大學任榮偉《管理學》MatrixStructure Anorganizationalstructurethatsimultaneouslygroupspeoplebyfunctionandbyproductteam.十月23

中山大學任榮偉《管理學》InsertFigure15.5here十月23

中山大學任榮偉《管理學》矩陣式結構的優(yōu)點合作方面能快速開發(fā)新產品，使團體成員間溝通和合作最大化，促進了創(chuàng)造性思維和革新思想的產生。結構更為靈活激勵方面員工們被給予充分的自由，并擁有為其工作績效承擔責任的自治權。十月23

中山大學任榮偉《管理學》矩陣式結構的缺點增強了角色沖突和角色模糊引起更高水平的工作壓力個人對于整個團隊績效的貢獻可能難以辨認升遷的機會受到限制十月23

中山大學任榮偉《管理學》

由工作小組(groups)或團隊(teams)組合的組織設計。例:Thermos餐具公司，由工程、行銷、制造、財務和供貨商或顧客,共同組成team。聆聽顧客的聲音,開發(fā)顧客要的產品。

課堂作業(yè)：請闡述中山大學組織結構之特點

團隊式結構

(team-basedstructure)十月23

中山大學任榮偉《管理學》無邊界組織

(boundarylessorganization)

不以傳統(tǒng)組織結構的界線或畫分來定義或限制的組織設計。將員工組合起來完成核心過程(coreprocesses),提高組織與環(huán)境的相依性。名稱：網絡組織(networkorganizations)、學習型組織