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改善績效提高銷售前言TextinhereTextinhereTextinhere門店今年的銷售工作,時間已達四分之三,究竟銷售工作做得如何,業(yè)績完成得如何,今年余下的時間我們該怎樣做?適逢今年中秋節(jié)和國慶節(jié)連在一起而組成8天的長假;10月中旬又迎來廣交會的開幕;目前已進入嫁娶的頂峰季節(jié),作為零售行業(yè)在今年內(nèi)最后一個黃金銷售周期,我們又如何去應對,如何去利用好這個時期,充分地做好銷售工作呢?籍本次時機,擬與各同事分享及共同探討如何利用一些科學的工具、方法來分析我們銷售工作中存在的問題,以便門店采取相應的措施去改善工作績效,提升銷售業(yè)績。故本次課程的目地十分清晰——?改善績效,提高銷售?。P.D.C.A循環(huán)理論4S.W.O.T分析法1KPI指標及應用2S.M.A.R.T原則3目錄零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒5什么是SWOT分析法?SWOT分析法有什么作用?分析法及應用1SWOT分析法〔也稱TOWS分析法、道斯矩陣〕即態(tài)勢分析法,20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合,包括分析企業(yè)、組織的優(yōu)勢〔Strength〕、劣勢〔Weakness〕、時機〔Opportunity〕和威脅〔Threats〕。因此,SWOT分析實際上是將對企業(yè)、組織內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業(yè)、組織把資源和行動聚集在自己的強項和有最多時機的地方,其應用規(guī)那么如下:進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識;進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景;進行SWOT分析的時候必須考慮全面;進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較,比方優(yōu)于或是劣于你的競爭對手;保持SWOT分析法的簡潔化,防止復雜化與過度分析。SWOT分析模型簡介:代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢〔strength〕、劣勢〔weakness〕、時機〔opportunity〕與威脅〔threats〕。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素,時機與威脅那么是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法。市場定位個人生涯規(guī)劃制定公司開展策略S.W.O.T分析法及應用1競爭對手分析SWOT分析模型涵義介紹:1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較。2、時機和威脅分析主要將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。3、分析時,應把所有的內(nèi)部因素〔即優(yōu)劣勢〕集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估*何時要用SWOT分析PDCA循環(huán)理論企業(yè)級SWOT了解與企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境SWOT分析的作用分析法及應用了解企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出企業(yè)應該走向何處指出企業(yè)能向何處開展問:一家零售門店能用SWOT分析嗎?答案是肯定的:能!而且很有必要!優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略時機與威脅羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢和劣勢相互組合對四項策略進行甄別選擇,確定具體戰(zhàn)略時機與威脅相互組合SWOT分析步驟分析法及應用羅列組織內(nèi)外部的時機與威脅對四項策略進行甄別選擇,確定具體戰(zhàn)略形成SO、ST、WO、WT策略優(yōu)勢S劣勢W時機O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的根底模型S.W.O.T分析法及應用1通過以下案例作參考劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5時機1時機2時機3時機4時機5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5內(nèi)部優(yōu)劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素,諸如:組織使命、財務資源、技術(shù)資源、人力資源、研究開展能力、組織文化、產(chǎn)品特色、行銷資源等,在每個環(huán)節(jié)上與競爭對手做詳細的比照。外部時機和威脅是指那些企業(yè)、組織通常無法控制的外部因素:包括競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等。這些外部因素通常是組織無法加以控制的,但卻對組織的營運有重大的影響。優(yōu)勢S劣勢W時機O威脅T1、中國電信市場引入競爭機制后,繼承了絕大局部的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系,市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢2、根底網(wǎng)絡設施比較完善3、培養(yǎng)和儲藏了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才4、日趨完善的效勞質(zhì)量中國電信的SWOT案例S.W.O.T分析法及應用11、企業(yè)戰(zhàn)略管理與開展的矛盾2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與開展的矛盾3、中國電信現(xiàn)有的根底設施不能為用戶提供特色效勞1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速開展,形成了潛力巨大的市場需求,為中國電信提供了更大的開展空間2、法律法規(guī)不斷健全完善,為中國電信的開展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策4、電信市場潛力巨大1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元2、中國電信人才流失較為嚴重優(yōu)勢S時機O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的四項組合:SO、ST、WO、WTS.W.O.T分析法及應用1劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5時機1時機2時機3時機4時機5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5ST多元化戰(zhàn)略SO增長型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略劣勢W如何直觀地表達各種戰(zhàn)略呢?1、SO策略是一種最理想的對策,是處在最為順暢的情況下十分樂意采取的對策2、ST、WO策略是一種苦樂參半的對策,處在一般情況下采取的對策3、WT策略是一種最為悲觀的對策,是處在最困難的情況下不得不采取的對策TextinhereTextinhereTextinhere以下,舉個例子說明:通過如下的表格形式,將戰(zhàn)略表達出來:內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)1、列出優(yōu)勢2、3、1、列出劣勢2、3、機會(Opportunity)SO戰(zhàn)略(增長性戰(zhàn)略)WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)1、列出機會2、3、1、發(fā)出優(yōu)勢,利用機會2、3、1、克服劣勢,利用機會2、3、威脅(Threats)ST戰(zhàn)略(多元化戰(zhàn)略)WT戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略)1、列出威脅2、3、1、利用優(yōu)勢,回避威脅2、3、1、減少劣勢,回避威脅2、3、S.W.O.T分析法及應用1TextinhereTextinhereTextinhereDescriptionofthecontents科尼爾SWOT分析案例:內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)1、作為國家機關(guān),擁有公眾的信任2、顧客對郵政服務的高度親近與信任感3、擁有全國范圍的物流網(wǎng)(幾萬間)4、具有眾多的人力資源5、具有創(chuàng)造郵政/金融的可能性1、上門取件相關(guān)人力及車輛不足2、市場及物流專家不足3、組織、預算、費用等方面靈活性不足4、包裹破損的可能性很大5、追蹤查詢服務不夠完善機會(Opportunity)SO戰(zhàn)略(增長性戰(zhàn)略)WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)1、隨著電子商務的普及,對寄件需求增加(年均增加38%)2、能夠確保應對市場開放的事業(yè)自由度3、物流及IT等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性發(fā)展1、以郵政網(wǎng)絡為基礎,積極進入宅送市場2、進入shoppingmall配送市場3、EPOST活性化4、開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務1、構(gòu)成郵寄包裹專門組織2、對實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤3、將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內(nèi)容的再整理威脅(Threats)ST戰(zhàn)略(多元化戰(zhàn)略)WT戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略)1、通信技術(shù)發(fā)展后,對郵政的需求可能減少2、現(xiàn)有宅送企業(yè)設備投資及代理增多3、郵政服務市場開放的壓力4、國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場1、靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡,樹立積極的市場戰(zhàn)略2、通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟3、提高國外郵件的收益性及服務4、為了確保企業(yè)的顧客,樹立積極的市場戰(zhàn)略1、根據(jù)服務的特性,對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營2、對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率(BPR),由此提高市場競爭力S.W.O.T分析法及應用1在零售工作中,有一個名詞會一直被大家一直聽到,它就是KPI:“關(guān)鍵績效指標“。K—Key—關(guān)鍵P—Performance—業(yè)績I—Indicator—指標透過它的名字,我們不難理解,KPI實際上就是一個衡量業(yè)績的一個最關(guān)鍵的指標。它就像一把有刻度的標尺,通過數(shù)字,明確且精準地告訴你目前的工作情況。每個人,每家店,每個公司都有自己的關(guān)鍵績效指標。在零售中,如果沒有了KPI,那么你的業(yè)績是否優(yōu)秀,效勞是否到位,庫存周轉(zhuǎn)是否健康,人員流失率是否合理,財務狀況是否良好—這些信息將統(tǒng)統(tǒng)無從知曉。KPI指標及應用2什么是KPI〔以上摘錄至自SWATCH培訓期刊〕KPI指標及應用2什么是KPI給大家講個故事:一位區(qū)域經(jīng)理問A店長:本月銷售情況怎么樣?A店長答復:不錯,很好。區(qū)域經(jīng)理又問:很好是有多好?A店長答復:很好就是比以前好。區(qū)域經(jīng)理再次追問:比以前好多少?A店長無從答復……同樣的問題區(qū)域經(jīng)理問了B店長:本月銷售情況怎么樣?B店長答復:本月銷售截止到目前為700只,金額490000元,比照去年同期提升了16%,比照上月同期提升了21%?;谶@些情況,在這個月還剩下的最后一周里只要能夠保持住目前水平,我們就能很好的達成公司制定的“比照去年同期提升15%〞的目標,我們會繼續(xù)加油!于是,2年后,B店長得到了很好的開展成為區(qū)域經(jīng)理,而A店長在2年的時間里在各個店鋪輾轉(zhuǎn),最終離開了公司??戳诉@那么故事,大家覺得,兩位店長中哪位給出的信息直觀,有效呢?顯然是B店長!沒錯,B店長剛剛所說的那些數(shù)據(jù),都是一些關(guān)鍵的績效指標。例如他提到的:只數(shù),銷售金額,店鋪目標等,B店長始終關(guān)注著店鋪的KPI,并將其與去年同期,上月同期做比照來評估目前店鋪運營情況,并基于此來制定行動方案,最終獲得了良好的銷售表現(xiàn)。KPI,像一位嚴謹客觀的法官,也像一把開啟成功的金鑰匙,更像一盞指引你前行的明燈,我們需要牢牢把握好它。KPI管理是一種可量化的,基于結(jié)果為導向的管理原那么?!惨陨险浿磷許WATCH培訓期刊〕零售業(yè)里的KPI有很多,這里為大家介紹8個關(guān)鍵KPI,它們和我們的日常工作,密切相關(guān)。無論你是匯報工作,了解情況,分析數(shù)據(jù),制定方案都離不開它們。請看下表并熟記下來,表一:KPI指標及應用2有哪些KPI〔以上摘錄至自SWATCH培訓期刊〕表二:KPI指標及應用2有哪些KPI〔以上摘錄至自SWATCH培訓期刊〕KPI指標及應用2大家掌握了KPI的特點,和我們工作緊密相關(guān)的8條KPI的定義,計算方法和含義。在這8條KPI中,有兩條標注灰色,三條標注藍色,另外三條標注黃色,細心的大家一定都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,灰色代表“根本KPI〞,藍色的代表“結(jié)果KPI〞,黃色的代表“過程KPI〞。那么這三者有何區(qū)別?互相之間有什么聯(lián)系?如何運用這兩種KPI去分析店鋪運營狀況呢?根本KPI:零售工作中最常見最根本的業(yè)績指標,“銷售金額〞,“售賣只數(shù)〞就是此類KPI,它們的數(shù)值直接影響最終收益。但是在零售管理的領(lǐng)域中,根本KPI的作用略顯薄弱,因為我們較難通過對根本KPI的分析來細化評估店鋪的業(yè)績變化是因為人員,貨品,客流這三大要素中的哪一個所導致的。于是,管理者們就設計,開發(fā)了一些更具體,相關(guān)度更高的KPI工具來幫助提升對業(yè)績的認知和把握。
結(jié)果KPI:結(jié)果KPI和根本KPI相類似,它們的數(shù)值直接影響最終收益。我們通常可以這樣理解:結(jié)果KPI從根本KPI中演化得來,是根本KPI的細化版。給大家舉個例子:“銷售金額〞=“成交筆數(shù)〞X“客單價〞。其中,根本KPI“銷售金額〞被結(jié)果KPI拆分為了2個因子,即“成交筆數(shù)〞與“客單價〞,所以,我們就可以得出一個基于零售管理的觀點:店鋪銷售金額的上下,由店鋪的成交筆數(shù)和客單價的上下所決定。這,就是根本KPI和結(jié)果KPI的關(guān)系?!惨陨险浿磷許WATCH培訓期刊〕KPI指標及應用2過程KPI:我們之前提到,零售管理的宗旨是“結(jié)果導向〞,要達成良好的預期結(jié)果,必須要對整個管理的過程保持嚴密的管控,這樣才能在過程中及時調(diào)整管理策略以期最終達成結(jié)果。舉個實際工作的例子:一位店長方案通過提升成交率來提升店鋪業(yè)績,于是他將這個想法告訴了他的經(jīng)理。經(jīng)理給了他一個建議:可以通過提升試戴率來獲得成交率的上升,因為根據(jù)該店鋪的歷史統(tǒng)計,試戴腕表的客人中有40%會選擇最終買單。店長接受了經(jīng)理的建議,于是店長安排店內(nèi)所有的店員,平均每2次接待顧客,就要有1次顧客試戴。試運行1周以后,店長在某一天做了統(tǒng)計,驚奇的發(fā)現(xiàn),交易量明顯增加,店鋪的成交率提升了11%!這是一個典型的通過對過程KPI的管理來保證結(jié)果KPI有效提升的案例。
那誰能指出,上述案例中,哪個是“過程KPI〞哪個是“結(jié)果KPI〞呢?為什么?沒錯,試戴率是“過程KPI〞,成交率是“結(jié)果KPI〞,過程KPI為結(jié)果KPI效勞,是保證結(jié)果KPI最終達成的有效方法?!财诳校觊L小明的故事,大家自行參考學習〕〔以上摘錄至自SWATCH培訓期刊〕KPI指標及應用2大家思考:我們現(xiàn)在所使用的門店周總結(jié)的報表,已經(jīng)有什么KPI指標,需要增加什么KPI指標,以及如何去分析這些指標,采取什么措施去改變現(xiàn)狀,提升業(yè)績呢?S.M.A.R.T原則3什么是SMART原那么?行動方案的制定原那么!一個好的行動方案,讓團隊成員可以立刻了解自己任務并清晰地知道要做到什么程度,同時,這個任務是可以被實現(xiàn)并且和最終目的密切相關(guān),而且有一定時間性要求。要到達上述的要求,必須遵循一個原那么,即:SMART原那么。
S〔Specific〕——明確性明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的行動方案幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可,或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。例如:行動方案——“提升客戶效勞水平〞。這種對目標的描述就很不明確,因為提升客戶效勞水平有許多具體做法,如:參加培訓,店鋪教練,老人帶新人。提升響應速度,使用標準禮貌的用語,采用標準的效勞流程,也是提升客戶客戶效勞的一個方面。有這么多提升客戶效勞水平的做法,那我們所說的到底指哪一塊?不明確就沒有方法評判、衡量。所以建議這樣修改,比方說,我們將在月底前把客戶腕表試戴率提升至正常的標準,這個正常的標準可能是10%,也可能是25%,或分時段來確定標準。M〔Measurable〕——可衡量性可衡量性就是指行動方案應該是明確的,而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果設定的目標沒有方法衡量,就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。就像沒有人能夠說明“永遠有多遠〞那樣。這在零售管理中是應當防止的。比方說,“為所有的老員工安排進一步的銷售技巧培訓〞。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了這個培訓,不管誰講,也不管效果好壞都叫“進一步〞?改進一下:準確地說,在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓,并且在這個課程結(jié)束后,學員的評分在85分以上,低于85分就認為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。實施要求:行動方案的衡量標準遵循“能量化的量化,不能量化的質(zhì)化〞。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺,杜絕在行動方案設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。〔以上摘錄至自SWATCH培訓期刊〕S.M.A.R.T原則3A〔Attainable〕——可實現(xiàn)性行動方案是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、到達的。今天員工們的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì),以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此,制定者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程,即便是團隊整體的目標。要更乎他們的意見和反映,不能自己“拍腦子〞想出來。實施要求:目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通,使擬定的行動方案在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達性??梢灾贫ǔ鎏饋怼罢舀暤哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切迁暤哪繕?。
R〔Relevant〕——相關(guān)性行動方案的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標,但對其他的目標完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個目標即使被到達了,意義也不是很大。因為畢竟工作目標的設定,是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。比方作為一個店鋪銷售,讓她學點英語以便接待外國客人用得上,這時候提升英語水平和提升成交率有關(guān)聯(lián),即學英語這一目標與提升成交率這一目標直接相關(guān)。假設你讓她去學習廚藝課程,就比較跑題了,因為店鋪銷售學習廚藝這一目標與提高成交率這一目標相關(guān)度很低,甚至沒有相關(guān)度。
T〔Time-based〕——時限性行動方案特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如,我將在2012年9月10日之前完成某事。9月10日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有方法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正,傷害工作關(guān)系,傷害下屬的工作熱情。實施要求:行動方案設置要具有時間限制,根據(jù)工作任務的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成行開工程的時間要求,定期檢查工程的完成進度,及時掌握工程進展的變化情況,以方便對下屬進行及時的工作指導,以及根據(jù)工作方案的異常情況變化及時地調(diào)整工作方案?!惨陨险浿磷許WATCH培訓期刊〕S.M.A.R.T原則3總之,無論是制定團隊的行動方案,還是個人的行動方案,都必須符合上述原那么,五個原那么缺一不可。制定的過程也是對店鋪的工作掌控能力提升的過程,完成方案的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程,隨著這個原那么的使用的日漸熟練,你將會發(fā)現(xiàn),工作變得清晰,簡單,有效!〔以上摘錄至自SWATCH培訓期刊〕〔期刊中小明的故事案例〕小明在這份方案中,將每個人的分工,目標,都清晰地羅列在上面。將這份計劃交給經(jīng)理后,經(jīng)理也表示很看好小明的方案,并鼓勵小明立刻開始執(zhí)行,由于這份方案的詳細,清晰,經(jīng)理還成功的幫助小明向公司申請到了一筆活動資金,如果8月能夠達成目標,小明的店鋪全體員工都有時機免費參加近郊一日游,小明,和他的店鋪同事們干勁更大了!讓我們一起鼓勵他們吧!問:什么是PDCA循環(huán)理論?答:PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士提出來的,它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P〔Plan〕表示方案;D〔Do〕表示執(zhí)行;C〔Check〕表示檢查;A〔Action〕表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量,改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法,是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的根本方式。P—(Plan)方案〔確定方針和目標,確定行動方案〕D—(Do)執(zhí)行〔實地去做,實現(xiàn)方案中的內(nèi)容〕C—(Check)檢查〔總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果,注意效果,找出問題〕A—(Acton)行動〔對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理,成功的加以肯定并適當推廣〔或標準化〕,失敗的教訓加以總結(jié),以免重現(xiàn),未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)〕P.
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