方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析（匯編）

行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析

–案例–

寧波方太廚具有限公司

內(nèi)容 頁碼概述 3海爾案例 6西門子案例 34櫻花案例56A.概述羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等3家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準(zhǔn)分析,旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處西門子外資家電品牌的成功代表白色家電的業(yè)界典范市場份額上升勢頭明顯其產(chǎn)品定位和目標(biāo)消費群與方太基本類似系統(tǒng)化的管理運作能力辦事處運作模式海爾國內(nèi)家電行業(yè)的常青樹具有國際影響力的品牌長期保持持續(xù)的增長潛在的主要競爭對手之一品牌認(rèn)知度與方太相似追求持續(xù)變革高效的管理運作能力櫻花廚具行業(yè)的典型代表與方太的產(chǎn)品線近似,高端市場定位現(xiàn)在的主要競爭對手之一分公司運作模式行業(yè)基準(zhǔn)分析概述海爾清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責(zé)定義,有效的內(nèi)部考核與激勵機制、對復(fù)雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預(yù)測流程與服務(wù)體系等方面是值得方太借鑒的B.海爾案例海爾集團是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991/12~1998/12(7年)多元化戰(zhàn)略階段1998/12~國際化戰(zhàn)略階段海爾集團概況主要表現(xiàn)2001年全球銷售收入:602億元2001年出口額:4.2億美元美國《家電》雜志世界家電企業(yè)排名:海爾位居第九美國《福布斯》2001年8月號刊公布資料:海爾在全球十大白色家電制造商中位居第六公司總部:山東青島市創(chuàng)立時間:1984年經(jīng)營產(chǎn)品:冰箱,洗衣機,空調(diào),電視機,計算機,手機,廚具,廚柜等共86個門類,13000個品種經(jīng)營規(guī)模:全球56個貿(mào)易中心,15個設(shè)計中心,10個工業(yè)園,49個工廠,11900個服務(wù)網(wǎng)點,53000個營銷網(wǎng)點雇員人數(shù):

30,000人國際化戰(zhàn)略遠景5年內(nèi)進入世界500強五個“全球化”“三位一體”“三個一”“三個零”“三融一創(chuàng)”數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談通過速度和創(chuàng)新,開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則競爭原則差異化:針對細分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品,使競爭對手難以模仿,無法跟進保證差異化的手段速度:以最快速度滿足用戶需求創(chuàng)新:圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞產(chǎn)品生存原則高附加值:滿足用戶個性化需求的基礎(chǔ)上,基于用戶期望之外的服務(wù)和產(chǎn)品海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關(guān)注點,并充分考慮消費者需求和外部市場等因素,確定產(chǎn)品銷售價格定價策略方法分析變動成本導(dǎo)向以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù),加成固定的毛利率,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮,潛在較大風(fēng)險利潤率導(dǎo)向設(shè)定利潤率目標(biāo)(稅前凈利潤),基于對市場銷售預(yù)測,固定成本,變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價充分運用財務(wù)預(yù)測分析以凈利率為目標(biāo)常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價海爾:外部市場導(dǎo)向比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試消費者感知的價值等于或超過定價成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法通常結(jié)合利潤率測算的財務(wù)分析模型海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò),直接覆蓋零售終端.整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè)海爾銷售渠道總視圖海爾消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網(wǎng)點建設(shè),銷售目標(biāo),費用控制資金回籠商流本部銷售管理海爾區(qū)域銷售形式工貿(mào)公司管理消費者消費者消費者消費者消費者10個大區(qū)事業(yè)部42個工貿(mào)公司數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上,轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺,成為海爾未來重要的利潤來源之一物流本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部分撥物流事業(yè)部采購活動全部集中,規(guī)?；?jīng)營,全球化采購采購JIT模式供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化負責(zé)集團產(chǎn)品成本控制零距離銷售JIT配送42個配送中心網(wǎng)絡(luò)運輸資源體系管理生產(chǎn)JIT配送強調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn)4小時內(nèi)配送模式第三方公共物流平臺“1234”服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點服務(wù)是海爾的核心競爭力之一,在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級服務(wù)戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo):1234服務(wù)模式一個結(jié)果:服務(wù)圓滿兩個理念:煩惱到零,真誠到永遠三個控制:3個10PPM四個不漏:記錄用戶問題,處理用戶問題,復(fù)審處理結(jié)果,反饋與追究責(zé)任戰(zhàn)略定位商流本部的核心部門之一以特約維修站方式外包管理模式三層結(jié)構(gòu):總部呼叫中心,42區(qū)域電話中心和特約維修站網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點覆蓋至縣級根據(jù)服務(wù)量預(yù)測與分析,規(guī)劃服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)定位信息中心:收集用戶需求和市場信息文化中心:傳播海爾文化培訓(xùn)中心:培訓(xùn)用戶和員工服務(wù)設(shè)施定位集成化的呼叫中心與服務(wù)信息系統(tǒng)平臺服務(wù)系統(tǒng)海爾服務(wù)戰(zhàn)略概述海爾集團營銷組織結(jié)構(gòu)…海爾集團產(chǎn)品本部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進本部企劃部廣告部顧客服務(wù)部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡(luò)訂單部海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理區(qū)域A市場經(jīng)理區(qū)域B市場經(jīng)理區(qū)域C市場經(jīng)理區(qū)域D市場經(jīng)理…產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號經(jīng)理冰箱彩電空調(diào)洗衣機冰箱彩電空調(diào)洗衣機促銷員電話中心信息員售后服務(wù)經(jīng)理區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D財務(wù)部人事部綜合部…………海爾的營銷組織有利于貼近市場終端,但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題優(yōu)點海爾營銷組織的特點矩陣管理:企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財務(wù)部等對各工貿(mào)公司進行業(yè)務(wù)歸口管理,收集信息,并負責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況內(nèi)部優(yōu)化:企劃部負責(zé)對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價,對于體系問題有權(quán)責(zé)成整改費用整合:本部廣告部負責(zé)整體形象、活動，各地工貿(mào)公司負責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動;產(chǎn)品事業(yè)部負責(zé)新產(chǎn)品上市推廣,并會同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動雙重管理:工貿(mào)公司財務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合:物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離,在總部層面實現(xiàn)整合缺點組織扁平化,反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大,有利于區(qū)域營銷貼近市場,強化終端目標(biāo)管理為主,目標(biāo)量化,分解可行,考核嚴(yán)格,考核體系較為科學(xué)人財物資源配置既有統(tǒng)一性,又考慮當(dāng)?shù)貙嶋H需求,有利于終端營銷存在多頭管理,交叉管理難度大人員費用大,組織體系龐大過分要求量化,缺乏靈活性人員激勵多為負激勵,人員積極性受挫海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃,強調(diào)人才的本土化依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)/人力成本構(gòu)成/人力成本效率/年度經(jīng)營目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費用預(yù)算確定統(tǒng)一的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)對工貿(mào)公司招聘人員進行抽查按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制,并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務(wù)需求確定具體招聘計劃實施招聘日常人事管理除總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理由總部派駐外,其他人員全部本地化實際需求與規(guī)劃存在差異,需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部工貿(mào)公司人事部通過以市場鏈為紐帶的BPR,海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)職能導(dǎo)向流程導(dǎo)向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直線職能型組織結(jié)構(gòu)流程導(dǎo)向的矩陣結(jié)構(gòu)流程導(dǎo)向的價值鏈結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程以市場鏈為紐帶的BPR核心理念市場鏈目標(biāo):創(chuàng)造市場美譽,贏得用戶的心實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化:把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變:扁平化:以顧客至上為中心,流程間互為市場,成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)信息化:以顧客至上為中心,各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾實地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點管理工貿(mào)公司組織職能界定較清晰工貿(mào)公司核心功能市場經(jīng)理按區(qū)域/客戶劃分零售終端建設(shè)零售終端管理產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號經(jīng)理售后服務(wù)經(jīng)理促銷執(zhí)行促銷員管理銷售預(yù)測/計劃管理按產(chǎn)品/區(qū)域劃分項目銷售客戶關(guān)系管理銷售預(yù)測/計劃管理按產(chǎn)品劃分消費者需求調(diào)查/分析市場調(diào)查/分析新產(chǎn)品型號規(guī)劃促銷方案設(shè)計/計劃/實施促銷員培訓(xùn)按區(qū)域/產(chǎn)品劃分服務(wù)網(wǎng)點開發(fā)服務(wù)網(wǎng)點管理服務(wù)人員培訓(xùn)SST管理機制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段TSS索酬通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好,向服務(wù)對象索取報酬索賠如果不能履約,將被索賠跳閘如果既不索酬,也不索賠,那么就會跳閘,閘出問題市場鏈模式SST管理機制海爾每個崗位都有基于流程的,明確的“兩書一表”,結(jié)合SST機制保證組織橫向與縱向溝通的有效性海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客服務(wù)部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡(luò)訂單部“兩書一表”崗位職責(zé)書業(yè)務(wù)操作書日清表SST管理機制海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號經(jīng)理,以期獲得區(qū)域化差異性消費需求,規(guī)劃真正滿足消費需求的新產(chǎn)品海爾集團市場部產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品本部工貿(mào)公司產(chǎn)品型號經(jīng)理分析海爾產(chǎn)品管理模式優(yōu)點貼近零售終端獲取區(qū)域差異化需求快速反應(yīng)市場/需求變化提高新產(chǎn)品成功率貫徹力度強缺點人力資源投入大雙重管理,潛在沖突年度產(chǎn)品規(guī)劃新產(chǎn)品上市計劃與監(jiān)督執(zhí)行市場推廣/促銷方案監(jiān)督執(zhí)行管理/業(yè)務(wù)培訓(xùn)支持消費者/市場調(diào)查與分析產(chǎn)品型號規(guī)劃新產(chǎn)品上市執(zhí)行情況市場推廣/促銷效果評估海爾制定銷售目標(biāo)和銷售計劃的主要方式是“自下而上”,強調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性最終目標(biāo)和計劃區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃1區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃2區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃3區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃4區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司A工貿(mào)公司銷售目標(biāo)/計劃+++++B工貿(mào)公司銷售目標(biāo)/計劃+商流本部商流本部銷售目標(biāo)/計劃……分析“自下而上”的計劃方式強調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性目標(biāo)分解到每個人,與每個人的考核激勵掛鉤優(yōu)點:充分考慮當(dāng)?shù)貙嶋H和變化趨勢計劃準(zhǔn)確性高缺點:傾向較低的銷售目標(biāo)銷售預(yù)測分析能力不一致海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上,制定統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn).各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下,可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨?制定差異化的銷售政策客戶分類管理客戶分類標(biāo)準(zhǔn)歷史交易記錄A類客戶C類客戶B類客戶統(tǒng)一的銷售政策+--優(yōu)惠程度A套銷售政策B套銷售政策C套銷售政策各地工貿(mào)公司按照不同類別的客戶所對應(yīng)的銷售政策基準(zhǔn),在不違反統(tǒng)一政策的前提下,可結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H需求,制定差異化的實際銷售政策海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經(jīng)理(銷售經(jīng)理)直接管理,促銷員的選聘和評估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進行管理人員編制計劃日常管理人員調(diào)動促銷員績效評估促銷員增減申請區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司人事部產(chǎn)品本部市場部促銷員招聘人事管理工資/獎金/福利組織培訓(xùn)培訓(xùn)教材編寫培訓(xùn)計劃制定促銷員培訓(xùn)實施合理配置資源管理控制提高人員素質(zhì)控制人員流失率提升業(yè)務(wù)能力高效的,穩(wěn)定的促銷員隊伍產(chǎn)品本部市場部負責(zé)制定促銷計劃和促銷方案,并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實施,促銷活動完成后市場部需要進行效果評估,并編寫報告廣告促銷計劃與執(zhí)行流程促銷方案設(shè)計/計劃促銷執(zhí)行促銷效果評估產(chǎn)品本部市場部商流本部企劃/廣告部門工貿(mào)公司市場經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理促銷方案設(shè)計計劃制定為區(qū)域市場促銷方案提供支持參與設(shè)計參與方案評估區(qū)域市場促銷方案設(shè)計計劃制定進度監(jiān)控階段評估/調(diào)整成本控制質(zhì)量控制媒體/展臺設(shè)計,制作媒體采購促銷品采購實地協(xié)助實施促銷效果分析編制評估報告收集市場信息收集銷售數(shù)據(jù)媒體數(shù)據(jù)調(diào)查協(xié)助完成促銷評估海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級零售終端分析人力成本高自建分銷體系前期投入大管理難度增加有利于傳播海爾文化和海爾品牌政策貫徹能力強統(tǒng)一協(xié)調(diào),統(tǒng)一行動海爾銷售覆蓋模式各地工貿(mào)公司大型城市省會城市地級城市縣級城市縣/鎮(zhèn)零售商零售商零售商零售商零售商客戶分為ABC三類,并制定不同的價格政策,統(tǒng)一供價,但不同返利.全國統(tǒng)一零售價.通過分級授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個價格體系海爾銷售價格體系全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價返利空間A類客戶B類客戶C類客戶全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價按照客戶分類,提供不同返利比率分級授權(quán)審批返利政策通過事后追蹤/監(jiān)控手段進行監(jiān)管海爾成品物流運作體系概述…海爾成品物流總視圖2個全自動物流中心42個配送中心可調(diào)用1.6萬輛車輛資源SAP管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)基地基地成品物流中心配套48小時42個物流配送中心客戶客戶客戶…一次物流二次物流海爾物流運作完全與銷售體系相分離,依托信息系統(tǒng)支撐,實現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運作分析海爾客戶訂單全部集中處理工貿(mào)公司只負責(zé)訂單審核、收款和開具發(fā)票工貿(mào)公司和總部,總部和各地物流中心,各地物流中心和工貿(mào)公司實現(xiàn)在線連接訂單處理、生產(chǎn)排程、配送計劃、運輸管理、倉儲管理等全部通過信息系統(tǒng)完成訂單/物流配送流程客戶工貿(mào)公司物流本部產(chǎn)品本部訂單/付款審核/開票配送單生產(chǎn)生產(chǎn)計劃訂單處理運輸交貨吉大訂單系統(tǒng)/用友財務(wù)系統(tǒng)SAPERP系統(tǒng)海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對比物流整合前(99年末)客戶訂單響應(yīng)時間:>36天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù):30天原材料庫存資金占用:15億元基地倉庫面積:20萬平方米供應(yīng)商數(shù)量:2336家成品到貨及時率:95%物流整合后(2001年末)客戶訂單響應(yīng)時間:<10天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù):10天原材料庫存資金占用:6億元基地倉庫面積:2.5萬平方米(立體庫)供應(yīng)商數(shù)量:840家成品到貨及時率:99.5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾商流本部負責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃,網(wǎng)點選擇與評估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn),而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負責(zé)服務(wù)網(wǎng)點管理商流本部顧客服務(wù)部工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理建立規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督/控制考核/評估管理/培訓(xùn)支持網(wǎng)點規(guī)劃網(wǎng)點選擇/評估衡量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計/預(yù)測/分析服務(wù)體系中長期規(guī)劃年度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃服務(wù)體系運作評估服務(wù)網(wǎng)點選擇與評估合同洽談訂立區(qū)域服務(wù)質(zhì)量評估與改善服務(wù)網(wǎng)點管理指導(dǎo)服務(wù)培訓(xùn)支持服務(wù)網(wǎng)點監(jiān)督/控制服務(wù)網(wǎng)點業(yè)績衡量…網(wǎng)點選擇流程網(wǎng)點認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點建設(shè)審批服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)操作規(guī)范服務(wù)網(wǎng)點業(yè)績衡量指標(biāo)服務(wù)體系業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)信息收集/分析參與制定規(guī)劃總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn),保證服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量水平統(tǒng)一的服務(wù)管理制度統(tǒng)一的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的服務(wù)操作指導(dǎo)書系統(tǒng)化的服務(wù)培訓(xùn)持續(xù)提高的海爾服務(wù)能力顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量服務(wù)管理海爾商流本部顧客服務(wù)部負責(zé)制定統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn):服務(wù)網(wǎng)點的管理制度服務(wù)業(yè)務(wù)流程服務(wù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)操作指導(dǎo)書培訓(xùn)管理制度產(chǎn)品本部市場部負責(zé)制定:標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)材料維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負責(zé)政策貫徹執(zhí)行,管理/培訓(xùn)的實施顧客投訴率顧客服務(wù)響應(yīng)時間服務(wù)數(shù)據(jù)真實性業(yè)績衡量指標(biāo)海爾對于方太的最大借鑒意義在于:制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機制保證組織運作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法戰(zhàn)略海爾制定有清晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,并將其分解、細化到每個功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)組織SST管理機制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段海爾每個崗位都有基于流程的,明確的“兩書一表”,結(jié)合SST機制保證組織橫向/縱向溝通的有效性和組織運作的有效性海爾通過各種溝通途徑,比如內(nèi)部報刊、公司網(wǎng)站、宣傳材料、員工手冊等將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的溝通到每一個員工運作海爾在總部和各地工貿(mào)公司均設(shè)有產(chǎn)品管理職能,保證產(chǎn)品規(guī)劃貼近消費需求,以及產(chǎn)品推廣和促銷的有效性海爾通過制定客戶ABC分類標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn),管理其客戶網(wǎng)絡(luò)海爾的管理特色概括方向和目標(biāo)的明確組織運作的有效性運作管理的有效性C.西門子案例博世-西門子是全球第三大家電制造商,于90年代中期進入中國設(shè)廠.其在中國的兩家獨資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機,市場份額均位居前列滁州工廠滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱德國總部資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者滁州廠年產(chǎn)冰箱約50萬臺,市場占有率9.87%，名列第四無錫工廠無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機約23萬臺,市場占有率23.44%,名列第二公司遠景在中國繼續(xù)引進新技術(shù),擴大產(chǎn)品線,成為高端白色家電的市場領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細分市場的分析,西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機市場

產(chǎn)品品類滾筒式波輪全自動波輪雙桶高中低西門子洗衣機戰(zhàn)略定位中國洗衣機年需求量約為1300萬臺,廠商眾多,品牌超過200個滾筒洗衣機市場正在興起,由于對技術(shù)的要求高,競爭者相對較少,高端產(chǎn)品競爭者更少西門子具有先進的滾筒洗衣機技術(shù)輸入分析只做滾筒機高定位輸出戰(zhàn)略定位細分市場西門子洗衣機西門子洗衣機的主流產(chǎn)品價格定位在售價在3000元以上的高端市場,但也推出部分機型針對潛力巨大的售價在2500元至3000元的市場城市居民家庭預(yù)期購買的洗衣機價格示意圖分析中等收入階層是一個巨大的消費群.他們認(rèn)同西門子的品牌,但對其產(chǎn)品價格難以接受西門子推出部分中等價位機型(通過簡化部分功能,如把電腦式改為機械式),既可獲得利潤,又能擴大市場和提高品牌影響力,并能提高品牌忠誠度,培養(yǎng)未來的客戶群

西門子的中等價位機器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價位,且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低,因此并不會有損西門子的形象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西門子洗衣機的次目標(biāo)市場西門子洗衣機的目標(biāo)市場數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院發(fā)展研究中心，羅蘭·貝格咨詢訪談西門子的現(xiàn)行定價策略是以利潤率導(dǎo)向和外部市場導(dǎo)向相結(jié)合定價方法設(shè)定利潤率目標(biāo)(稅前凈利潤),基于對市場銷售預(yù)測,固定成本,變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價分析對于獨具特色的產(chǎn)品,如西門子推出的電子溫控冰箱,采用利潤率導(dǎo)向的定價策略利潤率導(dǎo)向定價方法比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價消費者對價格敏感程度測試分析對于與競爭對手類同的產(chǎn)品,考慮競爭對手如海爾,伊萊克斯的定價充分考慮消費者購買力的因素外部市場導(dǎo)向西門子家電定價策略西門子的核心品牌價值定位為科技領(lǐng)先核心價值定位對品牌價值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨特的定義,能激發(fā)目標(biāo)消費者對品牌的傾向性西門子：科技領(lǐng)先戰(zhàn)略價值定位核心價值定位的組成部分,通常包含3-5點品牌價值內(nèi)容,陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處,以及品牌的可信理由西門子：智能化功能品牌氣質(zhì)品牌長久的獨特的個性、氣質(zhì)特點,能長久激發(fā)目標(biāo)消費者的傾向性西門子：成功人士品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識少數(shù)幾項(一般不超過3項)長久固定品牌形式,可引起消費者對品牌強烈的認(rèn)知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿獨特的持續(xù)的品牌標(biāo)識能讓消費者直接地認(rèn)識品牌,包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等西門子：簡潔的VI西門子銷售渠道管理總視圖西門子消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家電市場連鎖大賣場其他渠道二三級點經(jīng)銷商二三級點布置銷售目標(biāo),控制費用嚴(yán)格管理回款西門子總部銷售管理西門子區(qū)域銷售形式消費者消費者消費者消費者消費者銷售支持信息反饋財務(wù)支持服務(wù)支持人力資源支持10個大區(qū)30個辦事處實地銷售管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子的物流運作管理系統(tǒng)獨立于銷售運作管理體系之外分析運作管理倉儲外包通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理,保證貨物安全辦事處專人負責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點,并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進行核對總部每半年實地盤點一次優(yōu)點分析倉儲外包可有效控制成本辦事處對貨物無管理權(quán),貨物進出必須有正規(guī)票據(jù),減少辦事處違規(guī)操作的可能性2001年末盤點,全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%,洗衣機只有4臺帳實不符,充分體現(xiàn)專業(yè)化管理的優(yōu)越性杭州庫沈陽庫成都庫昆明庫福州庫大連庫中心庫地區(qū)庫發(fā)貨發(fā)貨西門子物流(商務(wù)部門)調(diào)貨西門子的銷售部門銷售公司總裁西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路,各區(qū)域的服務(wù)機構(gòu)都獨立運作,不受辦事處管轄西門子服務(wù)機構(gòu)的特點在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心,各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站.區(qū)域維修中心負責(zé)當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)并管理維修站維修中心與辦事處相互獨立,互無隸屬關(guān)系主要通過自建的方式發(fā)展維修網(wǎng)絡(luò),輔以特約維修網(wǎng)點西門子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)總部客服管理中心地區(qū)客服站1特約站點1特約站點2特約站點3區(qū)域客服中心1…………地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3……西門子銷售體系支持支持分析西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務(wù)贏利西門子認(rèn)為服務(wù)機構(gòu)獨立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化發(fā)展由區(qū)域維修中心負責(zé)管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作西門子認(rèn)為自建維修站雖然成本較高,但能保證服務(wù)質(zhì)量.因此在重點市場均采用此種模式發(fā)展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)西門子在全國設(shè)立30個銷售辦事處區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)銷售大區(qū)3國內(nèi)銷售大區(qū)2銷售支持國內(nèi)銷售大區(qū)1中原魯.豫.晉華北京.津.冀.蒙上海華中湘.鄂.贛東北遼.吉.黑華南粵.桂.瓊蘇皖西北陜甘寧.青.新西南云.貴.川.渝東南浙.閩銷售總經(jīng)理成都昆明重慶貴陽3個大區(qū)10個區(qū)域30個辦事處銷售辦事處一般設(shè)在省會城市和經(jīng)濟發(fā)達的重要城市,這些城市是西門子的重點目標(biāo)市場數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā),管理和服務(wù)于區(qū)域市場辦事處組織結(jié)構(gòu)示意圖西門子辦事處的組織架構(gòu)完整,能夠滿足開發(fā)及管理市場的需要除了不具有開發(fā)票及核銷費用的功能外,辦事處的功能與結(jié)構(gòu)類似于分公司由于辦事處不開發(fā)票,不收現(xiàn)金,財務(wù)人員的作用只是管理費用帳戶,設(shè)置兼職人員即可,節(jié)約了人力成本辦事處不在當(dāng)?shù)丶{稅,存在一定的稅務(wù)風(fēng)險,但西門子銷售政策規(guī)定不收現(xiàn)金,且倉儲外包,符合稅務(wù)總局關(guān)于異地銷售免于在當(dāng)?shù)丶{稅的兩項條件備注：二級辦事處人員作適當(dāng)精簡分析辦事處經(jīng)理銷售代表促銷員財務(wù)營銷秘書培訓(xùn)營銷代表物流訂單行政出納零售終端是重要的品牌溝通渠道,西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣展臺形象POP包裝宣傳單頁促銷員推廣活動推廣如古董級西門子產(chǎn)品巡展,讓顧客更加親近和信任西門子圖片展出色的展臺形象顯示了西門子的高品位,給顧客留下良好的印象印刷精美的宣傳單頁詳細介紹產(chǎn)品的性能西門子鼓勵顧客將宣傳單頁帶回家,讓顧客有機會更深入地了解產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢精心設(shè)計的POP使西門子產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢一目了然經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的促銷員利用其良好的溝通技巧向顧客傳遞西門子企業(yè)及產(chǎn)品的信息,加深顧客對西門子品牌的信任度介紹西門子集團的在華投資和技術(shù)援助項目,加深顧客對西門子品牌的好感和對其技術(shù)的信任西門子對店內(nèi)形象管理非常重視,因為其視零售終端為品牌溝通的最重要渠道西門子終端形象的建立和管理總部專門機構(gòu)負責(zé)設(shè)計展臺的模式,各地統(tǒng)一按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行辦事處經(jīng)理和銷售代表負責(zé)和商場談判,爭取最佳位置辦事處營銷主管專門負責(zé)展臺的制作和安放總部提供充足的制作精美的POP和宣傳單頁促銷員負責(zé)展臺的日常管理和維護業(yè)務(wù)代表負責(zé)日常檢查辦事處經(jīng)理經(jīng)常性檢查區(qū)域經(jīng)理檢查終端檢查也是總部領(lǐng)導(dǎo)實地考查的重要內(nèi)容所有終端的形象完全一致,可以不斷加深西門子品牌在消費者腦海中的印象最好的位置可以吸引更多的消費者并顯示西門子的品牌地位專人負責(zé)制作有利于保證展臺的質(zhì)量POP和單頁可以突出產(chǎn)品賣點,有效傳遞產(chǎn)品信息促銷員負責(zé)日常維護,各級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性檢查使終端形象得以持續(xù)保持分析西門子非常重視對終端促銷員的管理,已建立較完善的促銷員勞動關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵體系促銷員勞動關(guān)系促銷員培訓(xùn)促銷員激勵西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動合同,所有促銷員與其他員工一樣,都是西門子的正式員工,有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情,并有利于維護促銷員隊伍的穩(wěn)定性總部為所有促銷員繳納三金進工作業(yè)績評比,表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得嘉獎和更多的培訓(xùn)機會辦事處設(shè)專職培訓(xùn)主管,負責(zé)對促銷員的培訓(xùn)總部提供素材、方法,定期對培訓(xùn)主管進行培訓(xùn)促銷員每月接受兩到三次培訓(xùn)西門子注重零售價格管理,在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價,根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價確定零售價格.在同一城市的各零售終端標(biāo)價相同,并嚴(yán)格控制最低成交價西門子控制零售價格的手段效果西門子向全國所有經(jīng)銷商的供貨價格完全統(tǒng)一,各辦事處無權(quán)擅自調(diào)整供貨價辦事處與各經(jīng)銷商進行溝通，獲得各經(jīng)銷商的支持和合作對不合作的經(jīng)銷商采取強硬措施如斷或等加強對促銷員的管理,對違規(guī)者采取嚴(yán)厲的制裁措施經(jīng)常性的暗訪評述最終的零售價格能夠體現(xiàn)總部的定價意圖,保持在目標(biāo)市場的競爭力消費者在各個零售終端對西門子留下完全一致的印象,有利于維護西門子的品牌形象保證了經(jīng)銷商的合理利潤,調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，有利于廠商之間的長期合作西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價格受控的最根本原因西門子的強勢品牌地位使其能夠比較順利地實施零售價格管理西門子非常重視零售終端的信息收集,有規(guī)范的收集、匯報、分析流程,并充分利用對終端信息的分析結(jié)果收集終端信息設(shè)置規(guī)范的終端信息反饋表，包括西門子產(chǎn)品的銷售情況和競爭對手的產(chǎn)品銷售情況自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力及時了解競爭對手的營銷政策的變化競爭對手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化促銷員、業(yè)務(wù)代表都有責(zé)任主動收集各種終端信息并填制報表業(yè)務(wù)代表要盡可能從商場內(nèi)部收集到準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù),如上海辦事處能從所有商場的電腦系統(tǒng)拿到自己及競爭對手的銷售數(shù)據(jù)利用終端信息總部產(chǎn)品管理機構(gòu)負責(zé)收集并分析所有信息反饋表，并向產(chǎn)品經(jīng)理提交有價值的信息利用收集到的信息編寫銷售雜志產(chǎn)品經(jīng)理把終端信息作為其作出預(yù)測和決定的重要依據(jù)終端信息也是銷售總經(jīng)理制定和調(diào)整政策的總要依據(jù)針對二三級市場的不同特點,西門子采用靈活的渠道模式,既采用直接發(fā)展零售終端的模式,也利用代理商進行市場覆蓋西門子的市場覆蓋模式辦事處所在城市二三級市場…四川模式辦事處零售商零售商代理商上海模式零售商零售商西門子業(yè)務(wù)員零售商小型零售商選擇渠道模式的考慮因素對配貨方便,客戶資金雄厚,進貨量大的區(qū)域,辦事處直接操作對客戶經(jīng)營規(guī)模小或資金困難的客戶,由代理商進行覆蓋如客戶認(rèn)為到代理商處配貨更方便,也可通過代理商供貨如果客戶的規(guī)模太小,也可歸并到一個大零售商處提貨辦事處管理西門子在總部層面處理訂單,使總部對實地銷售的管理和控制力增強,有效地避免資金風(fēng)險客戶辦事處倉庫銷售代表辦事處行政總部訂貨部物流根據(jù)客戶需求填寫發(fā)貨申請有余款嗎？庫存夠嗎？通知客戶審批并執(zhí)行出單命令檢查出庫單裝貨/發(fā)貨驗貨，在回執(zhí)單上簽字填寫發(fā)貨申請單保存收據(jù)，登記是否是安排出貨（自提？送貨？）避免資金風(fēng)險,保證貨物安全訂單處理流程西門子在辦事處所在地自建客服中心,為重點市場提供有力支持.在客服中心服務(wù)半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點,可提高服務(wù)響應(yīng)速度并降低服務(wù)成本地區(qū)客服站3在各辦事處自建客戶服務(wù)中心支持了西門子開發(fā)重點市場的銷售策略體現(xiàn)了西門子的服務(wù)專業(yè)化戰(zhàn)略非重點市場外包給當(dāng)?shù)鼐S修站點,有效地降低了成本并提高了反應(yīng)速度西門子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀已建立10家區(qū)域服務(wù)中心18家地區(qū)服務(wù)站500多家特約維修點提供的服務(wù)24小時服務(wù)熱線市區(qū)24小時內(nèi)上門服務(wù)免費安裝調(diào)試免費咨詢服務(wù)終身上門服務(wù)終身負責(zé)維修總部客服管理中心地區(qū)客服站1特約站點1特約站點2特約站點3區(qū)域客服中心1。。。。。。地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3地區(qū)客服站1區(qū)域客服中心10。。。。。。地區(qū)客服站2特約站點1特約站點2特約站點3………………………………………………………數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理西門子實施西門子用10名區(qū)域經(jīng)理管理30個辦事處,用3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理10個區(qū)域,3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理對方太的借鑒意義管理層次清晰,責(zé)任清晰組織上下層之間的緊密溝通利于組織能力發(fā)展大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分管理層面過多,降低工作效率信息傳遞管道太長,降低信息的及時性和準(zhǔn)確性方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個分公司,管理幅度太大,不可能真正深入地了解各分公司的情況.從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持,以及必要的監(jiān)督.而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé),事實上也達到了比較好的效果同時又要避免管理層次過多,導(dǎo)致效率降低的問題,方太不宜簡單模仿西門子模式優(yōu)劣分析實地銷售的組織架構(gòu)數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析實地銷售運作模式與方太采用分公司模式不同,西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式西門子的實地銷售組織是設(shè)置在全國重點市場的約30個辦事處各辦事處的崗位根據(jù)市場及辦事處運作的需要來設(shè)置,組織機構(gòu)比較完整與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲)外包嚴(yán)格規(guī)定不能收取現(xiàn)金簡化實地機構(gòu)的職能,關(guān)注在銷售職能上開辦及運作費用較低完全根據(jù)市場的需要方便地進行撤并財務(wù)管理相對簡單,減少工作量,節(jié)約了聘用高水平財務(wù)人員的人力資源成本辦事處的靈活性相對較小,對市場變化的反應(yīng)可能不會太快對銷售總部的服務(wù)職能要求增加方太的現(xiàn)狀是:除銷售員之外,全部采用分公司制.但對分公司的管理,特別是財務(wù)管理存在很大難度,漏洞和潛在的風(fēng)險依然存在,運作成本也較高西門子的辦事處模式最大的特點是將復(fù)雜的財務(wù)工作交給總部去做,前端工作的簡化意味著風(fēng)險的降低和運作成本的降低.辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去西門子不認(rèn)為現(xiàn)金問題是個大問題,因為現(xiàn)金交易可以通過代理商來進行,而且這種情況并非很多西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析物流運作管理與方太目前的做法不同,西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng)銷售和和物流不屬于同一部門倉儲外包通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理,保證貨物安全辦事處專人負責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點,并與總部的數(shù)據(jù)進行核對總部每半年實地盤點一次簡化銷售部門的職能,讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上突出物流運作的功能角色,有利于提高專業(yè)水平滿足長遠的業(yè)務(wù)增長方太的現(xiàn)狀是:物流部門隸屬于銷售部.各地的倉庫由分公司自行管理,分公司經(jīng)理實際上對貨物有很大的支配權(quán),存在潛在的風(fēng)險非專業(yè)化管理,造成帳目不清等問題西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式,降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風(fēng)險,而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢:2001年末盤點,全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%,洗衣機只有4臺維修機由于調(diào)帳的問題存在帳實差異增加職能部門,潛在增加組織溝通障礙數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談D.櫻花案例櫻花是一家源于臺灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商,成立于1978年,主要生產(chǎn)吸油煙機、熱水器、燃氣灶和水龍頭等衛(wèi)廚產(chǎn)品,年銷售額(大陸)約7~8億元人民幣未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預(yù)計以五年時間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導(dǎo)大廠昆山工廠江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（OBM）產(chǎn)銷中心,800人左右臺灣總公司將建立為企業(yè)運籌,營運管理中心,及策略性研發(fā)與科技產(chǎn)品制造基地昆山廠2002年營收目標(biāo)訂為人民幣7.1億余元、盈余7,000萬元華南工廠廣東順德櫻花（華南）公司,轉(zhuǎn)型為OEM/ODM全球供應(yīng)中心,300~500人左右華南廠2002年營收目標(biāo)1.1億元、盈余200萬元熱水器(燃氣)油煙機灶具水龍頭(貼牌加工)48%35%7%產(chǎn)品線公司遠景熱水器(電)10%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花銷售渠道管理總視圖營業(yè)本部/分公司(32家分公司,獨立核算的利潤中心)櫻花工廠/總部消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場綜合連鎖大賣場專賣店(200～500家)二三級點經(jīng)銷商二三級點櫻花區(qū)域銷售形式消費者消費者消費者消費者消費者制定/布置銷售目標(biāo)總部銷售管理制定銷售政策/配置資源渠道拓展計劃大型促銷計劃制定分公司管理制度/監(jiān)督實施廣告支持終端監(jiān)督營銷目標(biāo)達成銷售額及回款組織建設(shè)終端表現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)劃上市計劃合資公司（5家)實地銷售管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花的產(chǎn)品定位在高檔,以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品,其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時的時機進入大陸市場櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位產(chǎn)品戰(zhàn)略櫻花產(chǎn)品品類單品類多品類品類擴張高中低細分市場產(chǎn)品定位在中高擋以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo),適時地選擇臺灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場自銷產(chǎn)品線：燃氣熱水器、油煙機、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯?fàn)t、烤肉爐充分利用臺灣原有的品牌定位以臺灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展運用差異化(產(chǎn)品設(shè)計,服務(wù))和細分市場的競爭戰(zhàn)略櫻花的核心品牌價值定位是“科技、環(huán)保、人本”,其油煙機產(chǎn)品強調(diào)“有油網(wǎng),真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠免費送到家”,以支持其核心價值定位核心價值定位科技,環(huán)保,人本戰(zhàn)略價值定位櫻花：有油網(wǎng)，真正免拆洗品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識櫻花：我們?yōu)槟阆氲酶嘤途W(wǎng)永遠免費送到家櫻花：已制定鮮明的品牌標(biāo)識櫻花現(xiàn)行定價策略是以外部市場為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)成本,并結(jié)合利潤率分析(堅持利潤合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試櫻花的定價體系零售價經(jīng)銷價總經(jīng)銷價(分公司供貨價)生產(chǎn)成本價保持合理的毛利空間倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分費用和分公司的利潤空間總公司的毛利以市場為導(dǎo)向設(shè)定零售價格,并嚴(yán)格控制有效保持各個環(huán)節(jié)的的利潤空間數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花的價格定位在高檔市場,油煙機平均價格約893元,低于方太平均價格1078元1〕2002消費者預(yù)期價格櫻花銷售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消費者預(yù)期價格分析2002消費者預(yù)期價格櫻花銷售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元

油煙機的消費者預(yù)期價格分析[萬元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[萬元]20,0001):零售價同比數(shù)據(jù)來源:賽諾市場研究數(shù)據(jù)，羅蘭·貝格咨詢分析櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略,服務(wù)體系成為其核心競爭力的重要組成部分核心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成部分差異化戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/遠景：貼心服務(wù)，永久承諾總部商保部直接處理部分核心服務(wù)項目如“油網(wǎng)永遠免費送到家”1/3服務(wù)自營:主要在分公司所在地,各個分公司設(shè)有專門的服務(wù)課2/3服務(wù)外包:二三級城市外包給專業(yè)維修服務(wù)公司37個分公司和合資公司300多個服務(wù)站服務(wù)戰(zhàn)略定位服務(wù)管理模式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)櫻花服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點是其核心服務(wù)項目緊密聯(lián)系產(chǎn)品價值定位數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談統(tǒng)一計劃,統(tǒng)一執(zhí)行,標(biāo)準(zhǔn)化程度高按大區(qū)管理,管理幅度相對合理通過獨立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計劃,“一個聲音”比較分析營業(yè)一本部營業(yè)二本部營業(yè)三本部營業(yè)四本部營業(yè)五本部營業(yè)六本部上海本部營管部商保部企劃部廣告部生產(chǎn)管理處行銷管理處總經(jīng)理總經(jīng)理室衛(wèi)浴生產(chǎn)處財務(wù)部人力資源部總務(wù)部資訊部櫻花市場與營銷組織業(yè)務(wù)課管理課服務(wù)課分公司營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所缺少明確的渠道管理組織支持分公司/營業(yè)所的組織職能相對復(fù)雜,定單處理和財務(wù)都在分公司層面進行櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計劃和資源支持角色,實地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色,財務(wù)人員只對總部負責(zé),對實地銷售有較大的監(jiān)控作用櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部,其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關(guān)政策及進行項目分析,并上傳下達協(xié)調(diào)溝通企劃部產(chǎn)品企劃課行銷企劃課專案課市場/客戶/消費者調(diào)查與分析制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃:新產(chǎn)品整體各個階段的“里程碑”時間表和負責(zé)人,協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況制定詳細的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格,參數(shù),尺寸,性能描述,價格體系,銷售預(yù)測等)制定年度銷量與計劃(各分公司,各單品月度銷量目標(biāo))制定未來5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和發(fā)展計劃(細化到各個品類或產(chǎn)品線)制定銷售政策和資源配置渠道拓展計劃和年度大型促銷方案制定分公司管理制度,并監(jiān)督實施分公司的開辦或關(guān)閉的研究新廠開設(shè)的分析研究渠道開拓研究其他特殊項目研發(fā)生產(chǎn)銷售廣告商保溝通實地市場/消費者的需求信息制度相關(guān)計劃由管理層審批開展相關(guān)項目研究以指導(dǎo)決策部署整體計劃和目標(biāo)給實地銷售監(jiān)督實施實地銷售執(zhí)行通過相關(guān)政策/資源支持櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估,通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個評分等級,較為全面地評估員工綜合績效櫻花績效考核體系表現(xiàn)評估等級對于管理能力的評估僅限于直接上級和上上級的反饋,需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績較為全面地評估績效表現(xiàn)結(jié)合短期的指標(biāo)(業(yè)務(wù)結(jié)果)和長期的指標(biāo)(管理能力),避免引導(dǎo)短期行為業(yè)績考核銷售額/回款額產(chǎn)品線銷售額/回款額分項考核財務(wù)考核管理能力考核(考核各部門負責(zé)人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內(nèi)部培訓(xùn)離職率公司行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況櫻花績效考核體系比較分析優(yōu)20%良60%中10%丙5%丁5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花的決策體系對于不同級別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán),并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級處理,同時建立溝通的渠道傳達相關(guān)決策公司對于決策內(nèi)容依據(jù)重要性分為A/B/C等級,設(shè)有清晰的描述界定,對于A類決策,要求總部一個工作日批復(fù),B類二個工作日批復(fù),C類三個工作日內(nèi)批復(fù),否則分公司可以自行決定執(zhí)行依據(jù)業(yè)績衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)由分公司經(jīng)理和上級主管共同決定晉升等級和工資級別,而工資結(jié)構(gòu)/政策由總部人力資源統(tǒng)一制定,避免由于分公司經(jīng)理的個人原因任意調(diào)整員工工資清晰的決策溝通傳達的渠道:設(shè)有處務(wù)室處理相關(guān)決策協(xié)調(diào),并向下傳達清晰地界定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人(如工資調(diào)整的責(zé)任人是直接主管,影響人是再上一級主管和人力資源經(jīng)理,執(zhí)行人是直接主管)櫻花銷售組織的決策體系責(zé)任與賦權(quán)的匹配合理設(shè)置賦權(quán)的程度加快決策的速度櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程,由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)計劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點”的進度,確保全面上市前的各項準(zhǔn)備工作就緒市場推廣計劃廣告部工作流程研發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計包裝設(shè)計制定工藝流程生產(chǎn)部區(qū)域/渠道進入選擇企劃部實地銷售推廣計劃廣告/助成物制作批量生產(chǎn)計劃使用說明書外形設(shè)計產(chǎn)品企劃階段產(chǎn)品研發(fā)/設(shè)計階段市場進入階段廣告/助成物設(shè)計櫻花新產(chǎn)品上市管理流程示意圖階段櫻花對新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo),并對此銷售基本指標(biāo)進行跟蹤衡量新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品升級現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)延伸全新產(chǎn)品線或品類新產(chǎn)品分銷水平控制沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量設(shè)立明確的分銷目標(biāo)和時間目標(biāo)覆蓋區(qū)域和城市目標(biāo)覆蓋網(wǎng)點區(qū)域、城市、網(wǎng)點的目標(biāo)分銷機型全面上市后跟蹤實際分銷水平細化管理新產(chǎn)品上市階段的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升實地銷售組織在新產(chǎn)品上市管理中的有效性確保新產(chǎn)品初期投入資源最大化的被利用櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對實地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來,通常年度銷售目標(biāo)達成率偏差(各區(qū)域平均)在正負3%~4%之內(nèi)櫻花銷售預(yù)測制定流程市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費水平品牌認(rèn)知度市場占有率主要競爭對手表現(xiàn)和預(yù)期市場營銷策略…市場信息銷售潛力分析歷史銷售數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B………銷售潛力分析公司市場營銷策略新產(chǎn)品上市計劃綜合量化各種市場信息,依據(jù)數(shù)據(jù)較為客觀地制定銷售目標(biāo)平衡目標(biāo)的“可實現(xiàn)性”與“挑戰(zhàn)性”,激發(fā)實地銷售完成目標(biāo)衡量企劃部門的計劃準(zhǔn)確率確定總體銷售目標(biāo)特點櫻花的銷售費用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來,同時考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點平衡配置資源,側(cè)重于年度整體控制,同時配合月度的跟蹤加以平衡櫻花分公司費用結(jié)構(gòu)人力資源費用(包括分公司主要管理人員、業(yè)務(wù)員、行政人員)區(qū)域市場推廣費用(不包括全國性的廣告)促銷費用/廣告費商場返利/商場費用(進倉費等)展示費/其他助成物大型活動其他…日常辦公費用:辦公資金(水電費)車耗,其他雜費倉儲費用(運輸費用由客戶承擔(dān))售后服務(wù)(安裝,維修,安檢等)預(yù)算和控制方法總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算,基本人員編制,總部支付分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),但可以主導(dǎo)晉升/調(diào)薪公司整體預(yù)算基本控制在銷售目標(biāo)(各個產(chǎn)品線)的7%,其中總部控制3.5%,用于年度統(tǒng)一大型促銷活動,分公司經(jīng)理控制3.5%,用于其他實地促銷和商場展示等費用,超出預(yù)算需要總部審批分公司作出預(yù)算,自我控制,納入分公司費用分公司獨立預(yù)算,納入總部費用分公司作出預(yù)算,自我控制,納入分公司費用櫻花分公司廣告費用管理設(shè)有分級審批控制,通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商,以保證品牌宣傳的一致性和費用合理化區(qū)域廣告費用投放分公司提出申請車身廣告平面廣告(報紙/雜志)戶外廣告電視媒體互聯(lián)網(wǎng)廣告其他媒體廣告部審核方案廣告商選擇和談判實地執(zhí)行與監(jiān)控總部控制與監(jiān)督廣告費金額>X人民幣部分廣告類別:如車身廣告,報紙/雜志廣告,地方電視媒體等品牌形象和價值的維護廣告費用的控制櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案,以隨時提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案,同時總部通過跟蹤網(wǎng)點信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性櫻花全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案所在區(qū)域公司名稱/地址營業(yè)面積/職工總數(shù)聯(lián)系電話/負責(zé)人財務(wù)信息基本信息業(yè)務(wù)信息稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型年總銷售額相關(guān)產(chǎn)品線銷售額當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~/排名商品品類/數(shù)量經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品線品牌經(jīng)營作風(fēng)輻射能力注冊資本資信評級資產(chǎn)負債率非零售產(chǎn)業(yè)投資掌握客戶動態(tài)跟蹤考核分公司客戶管理水平(網(wǎng)點/客戶的長期性和穩(wěn)定性)為總部制定相關(guān)計劃提供基礎(chǔ)信息櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對于方太有明顯優(yōu)勢,其關(guān)鍵在于建立細致完全的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法,通過培訓(xùn)和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行櫻花零售終端店內(nèi)形象管理現(xiàn)狀櫻花在各地零售終端的展臺質(zhì)量較為穩(wěn)定整體制作質(zhì)量較高VI設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化(圖案及字體顏色/尺寸/位置等高度一致)展臺新舊程度較一致設(shè)有明確的店內(nèi)形象標(biāo)準(zhǔn)定義,廣告部通過定期的訪問檢查,確保各地店內(nèi)形象的一致性產(chǎn)品貨架擺放有明確統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求通過培訓(xùn)強化對標(biāo)準(zhǔn)的理解設(shè)立相應(yīng)的衡量辦法考核店內(nèi)形象促進銷量提升品牌形象提升零售終端表現(xiàn)櫻花管理層已開始關(guān)注促銷員的有效性對銷售的戰(zhàn)略重要意義,已經(jīng)建立起基本的促銷員培訓(xùn)與激勵體系以發(fā)展強大的促銷員隊伍櫻花促銷員管理部分核心的促銷員與櫻花有正式的勞動雇傭關(guān)系,以保障促銷員的工作穩(wěn)定性與提供長期激勵總部設(shè)有統(tǒng)一的促銷員招聘流程,包括對形象/素質(zhì),知識/技能和實際促銷演示的考核,規(guī)定必須由業(yè)務(wù)主管和分公司經(jīng)理面試考核促銷員有較為規(guī)范的培訓(xùn)計劃,包括一對一的在職崗位培訓(xùn),和由業(yè)務(wù)主管提供的初級,中級培訓(xùn)等定期由總部對分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管,業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)區(qū)分促銷員的能力與表現(xiàn),提供更有競爭力的薪資和更為長期的激勵手段促銷員流失率較低組織能力穩(wěn)定發(fā)展櫻花的促銷管理結(jié)合總部對大型整體促銷企劃方案的設(shè)計和實地區(qū)域促銷計劃的補充,分別控制相應(yīng)的費用以平衡費用控制和靈活性櫻花促銷設(shè)計與執(zhí)行總部制定年度整體促銷方案:如五一,國慶,元旦等大型節(jié)假日促銷促銷費用預(yù)算與使用相對靈活(控制年度整體費用,月度跟蹤)總部定期為分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管提供促銷計劃與實施的相應(yīng)專業(yè)技能培訓(xùn)總部針對整體市場或渠道的促銷保持一致性(如針對競爭對手的全國新品上市計劃)實地針對局部市場差異化保持靈活性(如針對區(qū)域客戶新店開張的促銷支持)櫻花對于零售終端價格管理較為規(guī)范,堅持利潤合理化原則,各地零售價格差異相對較小,代表機型的最大價格差異在正負7~16%之內(nèi)櫻花零售價格現(xiàn)狀代表機型在各地的零售價格各地區(qū)零售價格差異最大幅度在7~16%,以下圖代表機型為例：櫻花價格管理現(xiàn)行實施總部嚴(yán)格控制各地零售價格,把“堅持合理利潤”作為3個銷售最基本的原則之一部分合資公司(如南昌)的價格相對高(相對與地區(qū)最低零售價高7%~16%,其他地區(qū)的價格差異在10%之內(nèi)0200400600800100012003655E3625E南昌成都上海南京寧波單位:[元]資料來源:賽諾2002年7月抽油煙機零售監(jiān)測報告型號櫻花通過用戶回函管理客戶檔案和信息,采取主動的服務(wù)流程如免費寄送油網(wǎng),定期上門安檢,使用三年后客戶回訪等,能夠有效地提升服務(wù)滿意度和品牌形象免費送油網(wǎng)作業(yè)流程安檢作業(yè)流程服務(wù)流程特點利用信息技術(shù)系統(tǒng)化管理客戶擋案主動性服務(wù),預(yù)測客戶需求預(yù)防性服務(wù)(技術(shù)檢查,安全教育等)終身服務(wù),長期承諾,能有效提升客戶的滿意度櫻花在績效考核方面的實施對于方太有一定的借鑒意義,通過部分定量和定性的考核將員工表現(xiàn)分級,更為較為全面、有效地評估員工綜合績效櫻花績效考核體系業(yè)績考核銷售額/回款額產(chǎn)品線銷售額/回款額分項考核財務(wù)考核管理能力考核(考核各部門負責(zé)人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內(nèi)部培訓(xùn)離職率公司行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況對于方太的可借鑒之處ABC員工工資增長職業(yè)晉升或解雇能力發(fā)展規(guī)劃量化關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)定性衡量組織發(fā)展,管理能力及其他行為標(biāo)準(zhǔn)綜合以上考核項目平衡員工完成業(yè)績能力和發(fā)展?jié)摿?分級評估方太可從外部基準(zhǔn)比較中借鑒改善現(xiàn)有決策體系,設(shè)立與所承擔(dān)責(zé)任相對應(yīng)的賦權(quán),分級處理不同重要程度的決策內(nèi)容并建立有效的溝通渠道傳達相關(guān)決策方太組織決策體系的借鑒分析ABC承擔(dān)責(zé)任權(quán)限設(shè)置衡量與監(jiān)控體系承擔(dān)責(zé)任權(quán)限設(shè)置承擔(dān)責(zé)任權(quán)限設(shè)置組織的相關(guān)層面?zhèn)鬟_方太在建立新產(chǎn)品上市管理流程時可借鑒相關(guān)行業(yè)實施,由產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)當(dāng)核心角色協(xié)調(diào)各個部門制定新品上市計劃,領(lǐng)導(dǎo)團隊確保所有準(zhǔn)備工作就緒生產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品企劃階段產(chǎn)品研發(fā)/設(shè)計階段市場進入階段產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計區(qū)域/渠道進入選擇外形設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計/包裝設(shè)計廣告設(shè)計制作市場推廣計劃廣告/促銷品設(shè)計實地銷售推廣計劃制定工藝流程生產(chǎn)計劃/調(diào)貨計劃其他…研發(fā)財務(wù)采購銷售成功上市方太可借鑒之經(jīng)驗在分公司層面的費用管理,方太可以借鑒櫻花的做法將人力資源費用(工資結(jié)構(gòu))由總部統(tǒng)一設(shè)置和控制,實地廣告費用管理設(shè)有分級審批控制等總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算,基本人員編制,總部支付分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),但可以主導(dǎo)晉升/調(diào)薪分公司廣告費用管理設(shè)有分級審批控制,通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商總部制定年度整體促銷方案:如五一,國慶,元旦等大型節(jié)假日促銷促銷費用預(yù)算與使用相對靈活(控制年度整體費用,月度跟蹤)總部定期為分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管提供促銷計劃與實施的相應(yīng)專業(yè)技能培訓(xùn)對于方太的意義品牌形象和價值的維護保持統(tǒng)一性廣告費用的控制總部針對整體市場或渠道的促銷保持一致性實地針對局部市場差異化保持靈活性減小各分公司經(jīng)理處理薪酬體系的差異性體制上保障基層組織自下而上溝通的有效性增強基層組織對公司的歸屬感現(xiàn)代營銷理論與實戰(zhàn)技巧系列培訓(xùn)

市場營銷新理念與銷售

人員管理**博士主要內(nèi)容企業(yè)的營銷與市場戰(zhàn)略現(xiàn)代營銷的新理念在既定市場戰(zhàn)略之下的營銷操作客戶服務(wù)與客戶關(guān)系管理的幾個問題基本要求意識比思路重要，思路比方案重要，方案比內(nèi)容重要希望大家：現(xiàn)在聽明白——課下想明白——回去給別人說明白—讓別人聽明白——最后自己做明白面對市場的競爭與挑戰(zhàn)企業(yè)一定要有最好的銷售隊伍一定要用最先進的管理方法一定要有最新的市場策略一定要有最靈活的銷售手段一定要找最具競爭力的產(chǎn)品一定要解決給銷售帶來困難的特殊問題企業(yè)的營銷與市場戰(zhàn)略市場營銷的原理市場營銷的理論要點企業(yè)的市場戰(zhàn)略在既定市場戰(zhàn)略之下的營銷操作客戶關(guān)系管理的幾個問題值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的強者戰(zhàn)略與管理技巧明確的企業(yè)文化,遠景,使命,目標(biāo),戰(zhàn)略,手段,管理,執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn).與強者建立伙伴關(guān)系,向強者學(xué)習(xí).著重在軟件生產(chǎn)要素:設(shè)計,研究開發(fā),營銷,售后服務(wù).強化核心業(yè)務(wù),突出核心競爭能力.開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè);或以網(wǎng)絡(luò)改造傳統(tǒng)企業(yè).改革財務(wù)制度,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營,增加企業(yè)知名度.企業(yè)制勝的五大戰(zhàn)略學(xué)習(xí):向強者,優(yōu)者學(xué)習(xí)適合於自己企業(yè)的管理與操作工藝合作:從生產(chǎn),銷售合作到研究開發(fā)合作;從制造業(yè)合作到服務(wù)業(yè)合作;從國內(nèi)合作到國外合作競爭:個別產(chǎn)品到多種產(chǎn)品;從個別領(lǐng)域到多個領(lǐng)域;從制造業(yè)到服務(wù)業(yè);從國內(nèi)到全球管理:從粗放到集約到精確人才:提高所有職工素質(zhì),投入程度,團隊精神企業(yè)應(yīng)該做好的工作制定完整,可行的戰(zhàn)略決策設(shè)計精密的營運規(guī)劃建立科學(xué)化的管理體系:產(chǎn)品,服務(wù),市場,客戶,供應(yīng)商提高管理者的專業(yè)水平建立以人為本的人力資本管理機制透明的管理市場營銷的基本原理市場營銷是供應(yīng)商滿足顧客需求的過程依照市場營銷的理念，企業(yè)的生產(chǎn)和銷售必須以一定的目標(biāo)客戶為出發(fā)點在決定生產(chǎn)什么、銷售什么的時候，應(yīng)該明確地知道，這些產(chǎn)品將賣給誰。什么是顧客什么是顧客？顧客永遠是本公司的座上客，不管是在人員推銷中還是在郵購銷售中，都是座上客。顧客不依賴我們，而我們卻依賴顧客。顧客不是我們工作的障礙，而是我們工作的目標(biāo)。我們并不因服務(wù)于他而對他有恩，他卻因為給予我們?yōu)槠浞?wù)的機會而有恩于我們。顧客不是我們要與之爭辯和斗智的人。從未有人在與顧客的爭辯中獲勝。顧客是把他的欲望帶給我們的人，因此我們的工作是滿足這些欲望，從而使他和我們都獲得益處。市場營銷的基本原理顧客因素是所有企業(yè)營銷決策的依據(jù)，面對具有不同需要、不同購買行為的顧客，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品定價、銷售渠道以及促銷手段都應(yīng)該有所不同。如果企業(yè)對自己的目標(biāo)顧客含糊不清，只知道自己的產(chǎn)品通過具體市場終端賣給一定的消費者，就難以有針對性地研究、分析不同市場顧客群體的心理特點，制定相應(yīng)的、有差異的營銷策略。營銷解決三個基本問題如何尋找并發(fā)現(xiàn)顧客？如何吸引并擁有顧客？如何長期、大量、持續(xù)擁有顧客？營銷解決三個基本問題如何比對手更快的尋找并發(fā)現(xiàn)顧客？如何比對手更有效的吸引并擁有顧客？如何比對手更長期、更大量、更持續(xù)擁有顧客？中國企業(yè)的營銷現(xiàn)狀據(jù)調(diào)查有69%的企業(yè)，不知道如何制定總體的營銷戰(zhàn)略65%的企業(yè)，不懂得制定市場銷售政策71%的企業(yè)，在構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)的時候不知道從何入手61%的企業(yè)，不知道如何做好營銷管理45%的企業(yè)，不懂得采取什么樣的競爭策略51%的企業(yè)，對科學(xué)的市場調(diào)查認(rèn)識不清50%的企業(yè)，不知道企業(yè)自身定位應(yīng)該是什么？中國企業(yè)的營銷現(xiàn)狀45%的企業(yè)，對營銷渠道中的價格混亂無法控制？58%的企業(yè)，難于制定媒體的投放計劃，不知道如何選用有效傳媒和廣告方案。55%的企業(yè)不能處理企業(yè)長期效益與短期效益的平衡40%的企業(yè)在整合廣告、公關(guān)、促銷策略上都是有困難的企業(yè)營銷的八大病癥理念滯后缺乏戰(zhàn)略盲目跟隨一味造勢手段單一重外輕內(nèi)喜新厭舊道德欠佳

市場營銷的基本理論要點

市場營銷的基本理論要點市場營銷學(xué)是一門以經(jīng)濟科學(xué)、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理理論為基礎(chǔ)的，研究以滿足消費者需求為中心的企業(yè)營銷活動及其規(guī)律性的綜合性應(yīng)用學(xué)科。營銷哲學(xué)

承認(rèn)并接受以消費者為中心，進行全部經(jīng)營活動。管理過程

包括市場調(diào)查、目標(biāo)市場的選擇、營銷策略組合的策劃（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四方面策略）等管理決策。營銷哲學(xué)生產(chǎn)觀念

以改進、增加生產(chǎn)為中心的經(jīng)營觀念。推銷觀念

只要企業(yè)努力推銷什么產(chǎn)品或服務(wù)，消費者就會更多地購買什么產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營思想。營銷觀念市場營銷觀念消費者需要什么產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)就應(yīng)設(shè)計、生產(chǎn)和推銷什么產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營思想消費者需求（1）消費者需求什么產(chǎn)品（2）顧客所得實際價值＝所得價值－購買成本產(chǎn)品價值貨幣成本服務(wù)價值時間成本人員價值精力成本形象價值消費者的需求基本需求——必須滿足預(yù)期需求——需要開發(fā)臨界需求——誘導(dǎo)激發(fā)顧客不購買的原因產(chǎn)品和消費者之間存在認(rèn)知上的偏差理解上的偏差消費偏好的不同市場營銷觀念2、創(chuàng)造需求：把潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實需求3、不僅贏得消費者，而且留住消費者－－關(guān)系營銷（1）提供個性化產(chǎn)品與服務(wù)使消費者非常滿意（2）善待每一個顧客（3）關(guān)系經(jīng)理制度a、溝通b、顧客培養(yǎng)c、服務(wù)d、顧客組織化市場營銷的任務(wù)誘導(dǎo)期望強化動機觀察行為滿足需求實現(xiàn)目標(biāo)市場營銷的任務(wù)獲得消費者的認(rèn)可度提高消費者的滿意度提高消費者的喜悅度排除競爭者的干擾營銷策略選擇之一：市場調(diào)研（一）市場調(diào)研的特點1、系統(tǒng)性2、客觀性3、幫助性（二）市場調(diào)研的時機市場調(diào)研的作用1、尋求新的市場機會2、尋求某個問題產(chǎn)生的原因3、對營銷決策進行檢測與評價4、對未來市場進行預(yù)測營銷策略選擇之二:

目標(biāo)市場選擇與市場定位策略一、市場細分

企業(yè)把一個整體市場的消費者或客戶根據(jù)他們購買行為及需求特點的差異，將其劃分為不同的消費者群。二、市場定位確定目標(biāo)市場也有一定的程序步驟STEP1：細分整體市場首先明確整體市場的具體范圍和界限；其次選擇市場細分標(biāo)準(zhǔn)；然后應(yīng)用細分標(biāo)準(zhǔn)對整體市場進行細分。STEP2：評價細分后的各個子市場根據(jù)市場細分的結(jié)果分別對各個細分后的子市場進行評價。評價的內(nèi)容包括：市場規(guī)模容量：銷售數(shù)量、銷售金額、需求增長率。市場潛力：購買潛力、潛在需要。市場特性：周期性、波動性、分布特征、地理區(qū)域條件客戶特點：客戶類型、消費心理特點、購買行為特點。競爭狀況：競爭對手?jǐn)?shù)量、競爭強度、企業(yè)排名、自身優(yōu)勢、自身缺陷。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品系列、替代產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)品市場吸引力：利潤水平、競爭激烈程度、市場推廣難度。STEP3：預(yù)測各個子市場的發(fā)展趨勢通過市場調(diào)查研究、社會經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測和科技發(fā)明預(yù)測，分別對各個子市場的未來發(fā)展走向進行分析，內(nèi)容同樣包括市場容量、市場特性、客戶特點、競爭狀況等方面。STEP4：分析企業(yè)的資源、經(jīng)營能力和競爭狀況，選擇適宜的目標(biāo)市場財政狀況人力資源管理狀況產(chǎn)品狀況生產(chǎn)狀況銷售狀況技術(shù)狀況企業(yè)形象STEP5：制定目標(biāo)市場策略針對不同的目標(biāo)市場特點，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢和不足，選擇相應(yīng)的市場策略，例如：防御型策略；進攻型策略；市場滲透型策略有選擇的專門化策略；產(chǎn)品專業(yè)化策略；產(chǎn)品競爭策略；價格競爭策略；服務(wù)競爭策略。選擇目標(biāo)市場時要認(rèn)真考慮在該市場上是否能夠體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢？是否完全了解目標(biāo)客戶的需要和購買潛力？市場上是否充斥著眾多的競爭者？是否會遇到強勁的競爭對手？能否迅速提高市場占有率？顧客的不同購買動機求實購買動機 求新、求異購買動機求美購買動機 求廉、求利購買動機求名、求優(yōu)購買動機求速購買動機 從眾購買動機具體的購買動機習(xí)俗動機 好勝動機 威望、炫耀動機 模仿動機 減少風(fēng)險動機 好癖購買動機顧客在購買商品時往往具有

兩以上的動機，而非單一動機驅(qū)動。產(chǎn)品策略及其針對性針對不同需要和心理特征的目標(biāo)客戶和消費者，企業(yè)可以選擇不同的產(chǎn)品策略。每一次選擇都必須有很明確的針對性和目標(biāo)，必須能夠有效地說明購買者，該產(chǎn)品策略是如何替他們著想的。市場促銷策略明確市場定位突出產(chǎn)品定位合理細分市場核心銷售信息有效促銷組合微觀市場管理規(guī)范的產(chǎn)品管理靈活市場策略投其所好，抓住目標(biāo)顧客的需要根據(jù)目標(biāo)消費者群體的喜好篩選相適宜的產(chǎn)品構(gòu)思和設(shè)計點子，不要兼顧其他目標(biāo)群體，不必考慮產(chǎn)品是否為所有的消費者接受。操作步驟STEP1：確定目標(biāo)市場上某些目標(biāo)顧客群體的需求特征和消費習(xí)慣。STEP2：調(diào)查確定這些顧客的哪些需要沒有獲得滿足。投其所好，抓住目標(biāo)顧客的需要STEP3：調(diào)查確定目前市場上尚未有相應(yīng)的產(chǎn)品可以滿足這些顧客的需要。STEP4：初步確定產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)可能性和市場接納性。STEP5：實施新的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計策略供其所需，盡量滿足所有顧客的要求不論新老產(chǎn)品，有無創(chuàng)意，只要客戶目前有確切的、一定規(guī)模的需要就可以去組織開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。操作步驟STEP1：調(diào)查確定目標(biāo)市場上相近產(chǎn)品的需求量和潛在購買力。STEP2：調(diào)查確定市場競爭狀況和競爭廠家的動向。供其所需，盡量滿足所有顧客的要求STEP3：分析確定該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、利潤水平與生產(chǎn)規(guī)模，批量的關(guān)系。STEP4：初步確定產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)可能性和市場營銷能力。STEP5：實施新的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計策略激其所欲，挑動顧客的購買動機從產(chǎn)品設(shè)計和包裝設(shè)計下手，細化產(chǎn)品功能，或者組合不同產(chǎn)品的功用于一體，或者改進包裝和使用方法，激發(fā)消費者潛在需要和購買欲望。操作步驟STEP1：調(diào)查確定目標(biāo)市場上目標(biāo)顧客群體的需求特征和購買心理特點。STEP2：調(diào)查確定產(chǎn)品外觀及包裝設(shè)計對這些顧客購買決策的影響作用。激其所欲，挑動顧客的購買動機STEP3：調(diào)查確定這些顧客對產(chǎn)品外觀及包裝的一般訴求和特殊訴求。STEP4：初步確定產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)可能性和市場接納性。STEP5：實施新的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計策略。適其所向，提前做好適應(yīng)性準(zhǔn)備提前進行市場調(diào)查、分析、預(yù)測目標(biāo)客戶和消費者的需求動機和偏好變化，適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)內(nèi)容，晝做到未雨綢繆。操作步驟STEP1：確定目標(biāo)市場上的目標(biāo)顧客群體。STEP2：系統(tǒng)調(diào)查確定這些顧客的需要變化趨和偏好變動。適其所向，提前做好適應(yīng)性準(zhǔn)備STEP3：分析顧客需變化對現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的銷售影響。STEP4：分析確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及外觀調(diào)整的必要性和可行性。STEP5：實施新的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計策略。補其所