如何培養(yǎng)和提高班組長的技術(shù)責(zé)任

如何培養(yǎng)和提高班組長的技術(shù)責(zé)任

組是生產(chǎn)企業(yè)最基本的執(zhí)行和反饋層，對企業(yè)管理最為敏感。作為高級管理者和公司所有指示的解碼者，組領(lǐng)導(dǎo)不僅要管理自己的“1畝3米”，還要經(jīng)營很多復(fù)雜的工作。他不僅要負(fù)責(zé)技術(shù)，還要負(fù)責(zé)安全，還要負(fù)責(zé)人員?？梢?班組長其實(shí)是企業(yè)的第一人力資源負(fù)責(zé)人。所以,只要培養(yǎng)好每一位班組長,讓他們肩負(fù)起自己應(yīng)盡的責(zé)任,企業(yè)的運(yùn)營管理也就奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。那么,企業(yè)究竟應(yīng)培養(yǎng)基層班組長哪些應(yīng)負(fù)的責(zé)任呢?1班組長:基層技術(shù)管理的關(guān)鍵從班組技術(shù)管理工作與設(shè)備運(yùn)行的關(guān)系來看,技術(shù)管理越科學(xué)、越到位,設(shè)備故障就會(huì)越少,設(shè)備運(yùn)行則會(huì)越穩(wěn)定,可以說這是一個(gè)良性或惡性循環(huán)的關(guān)系。只有班組駕馭了設(shè)備,做了設(shè)備的主人,工作才會(huì)輕松;否則設(shè)備隨時(shí)都可能惹事,班組還不得不想盡辦法去應(yīng)急。因此,技術(shù)是一線班組的心臟,一個(gè)技術(shù)力量薄弱的班組,往往麻煩不斷,工作被動(dòng),人心渙散,是缺乏戰(zhàn)斗力的。而班組長也正是整合班組技術(shù)、延續(xù)技術(shù)力量的主導(dǎo)人。首先,班組長需要承擔(dān)固化知識、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的責(zé)任。在一些生產(chǎn)中,設(shè)備檢修、運(yùn)行操作大多具有“可重復(fù)性”的特點(diǎn),班組需要自己解放自己,認(rèn)真總結(jié)日常工作經(jīng)驗(yàn),以文字、圖紙、圖片、視頻等形式固化知識、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),并在日后進(jìn)一步改進(jìn)和完善。在做這項(xiàng)工作的時(shí)候,一定要注意技術(shù)管理中的標(biāo)準(zhǔn)和要求必須以實(shí)踐為基礎(chǔ),為實(shí)踐服務(wù),那些坐在辦公室拍腦袋編出來的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),在實(shí)踐中不會(huì)有太大的適用性和指導(dǎo)性。所以,班組長在具體工作中應(yīng)與相關(guān)人員充分交流,廣泛征求意見和建議,避免出現(xiàn)文件是文件、干活是干活“兩張皮”的現(xiàn)象。例如,多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的一線檢修作業(yè)文件包和設(shè)備運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)操作指南就是企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理的技術(shù)支撐。編制技術(shù)文件是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及到人力資源配備、物資和技術(shù)資料的準(zhǔn)備等,按照現(xiàn)場實(shí)際編寫作業(yè)步驟,并充分考慮每一個(gè)步驟的影響及其控制措施,同時(shí)明確作業(yè)人員和監(jiān)理人員在W點(diǎn)(見證點(diǎn))、H點(diǎn)(停工待檢點(diǎn))、S點(diǎn)(站立點(diǎn))、D點(diǎn)(數(shù)據(jù)點(diǎn))各自的職責(zé),要高質(zhì)量地完成檢修作業(yè)指導(dǎo)書的編制,這些都是需要以班組長為核心,開展、協(xié)調(diào)、配合的技術(shù)管理工作。其次,班組長要承擔(dān)培養(yǎng)基層員工技術(shù)能力的責(zé)任。班組長除了調(diào)動(dòng)一切人力資源收集整理技術(shù)資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),并將其不斷優(yōu)化、固化之外,還要通過不斷的培訓(xùn)讓技術(shù)在培訓(xùn)、實(shí)踐、總結(jié)三方面形成長效機(jī)制。也就是說,生產(chǎn)一線的班組長在技術(shù)管理中,要注重技術(shù)積累及增殖,重視對工人的技能培訓(xùn)和總結(jié),把技術(shù)共享作為企業(yè)發(fā)展之本,弱化對技術(shù)骨干的依賴,規(guī)避因員工職務(wù)升遷、崗位調(diào)動(dòng)、出差、退休、離職跳槽等變動(dòng)而弱化班組技術(shù)力量的問題發(fā)生,做到人走技術(shù)不走。當(dāng)然,在實(shí)際工作中,不少員工愿意干活卻不愿意總結(jié),或是因?yàn)楸磉_(dá)能力有限,抑或擔(dān)心“教會(huì)徒弟、餓死師傅”。作為班組長,必須花功夫去解決班組成員思想上的顧慮,讓每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的寶貴經(jīng)驗(yàn),互相取長補(bǔ)短,凝聚成班組的技術(shù)力量。2班組長的安全管理意識談及安全生產(chǎn),恐怕是所有生產(chǎn)性企業(yè)的工作重心,企業(yè)的安全建立在班組基礎(chǔ)之上。之所以簡單、重復(fù)的工作會(huì)釀成事故,就是因?yàn)榘踩A(chǔ)工作不扎實(shí),具體細(xì)節(jié)沒到位。可以說,人為錯(cuò)誤造成的生產(chǎn)事故,不是僅靠規(guī)章制度就能解決的,它還需要企業(yè)形成一種重安全的文化氛圍,而班組長就是企業(yè)培育這一文化氛圍的一線開拓者。首先,班組長要利用各種時(shí)機(jī)灌輸安全理念。由于一線班組員工的工作時(shí)時(shí)在與安全較量,一旦安全意識薄弱、行為松懈,事故就會(huì)毫不客氣地降臨。對于安全管理,會(huì)因一小點(diǎn)不到位而釀成大禍,事后總結(jié)教訓(xùn)是含著淚、淌著血的,任何一個(gè)當(dāng)事人、任何一個(gè)管理者都不想成為事故主角。作為一名班組長,肩負(fù)保障班組所有員工安全的責(zé)任,更要認(rèn)識到班組安全文化不是喊出來的,而是堅(jiān)持不懈地在潛移默化中塑造出來的。班組長要利用各種時(shí)機(jī)灌輸安全理念,把國家方針、企業(yè)制度、事故案例、現(xiàn)場表現(xiàn)等擺到班組成員面前,讓員工養(yǎng)成動(dòng)手前先考慮作業(yè)是否安全的習(xí)慣,對自己的生命負(fù)責(zé),成為培育企業(yè)安全生產(chǎn)文化的開拓者。員工有了安全觀念,不僅能夠在工作中認(rèn)真仔細(xì),千方百計(jì)保護(hù)自己,還會(huì)及時(shí)指出他人未能發(fā)現(xiàn)的不安全因素。其次,班組長要教育員工學(xué)會(huì)為自己爭取一個(gè)安全的生產(chǎn)工作環(huán)境的權(quán)利。例如,開展設(shè)備檢修工作首先要關(guān)心的就是作業(yè)環(huán)境、設(shè)備運(yùn)作等情況。作業(yè)環(huán)境的安全狀況,是檢修員工在作業(yè)全過程中都必須時(shí)刻關(guān)注的,作業(yè)環(huán)境的照明、通風(fēng)、孔洞、高空、管線等實(shí)際狀況需符合安全作業(yè)要求,對于不能接受的風(fēng)險(xiǎn),不要盲目開展工作,在有效采取排除、代替、隔絕、工程、管理、個(gè)人防護(hù)用品等風(fēng)險(xiǎn)控制方法去減小或消除作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)后,再放心地去干活。第三,在安全管理上,班組長需要具備顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡這兩種職能?！耙辉獗簧咭?十年怕井繩。”不管發(fā)生再小的事故,班組長都要作為班組安全工作第一責(zé)任人,帶著顯微鏡認(rèn)真分析:為什么會(huì)發(fā)生?如何發(fā)生的?如何避免再次發(fā)生?只有“小題大作”,組織全班人員、聯(lián)合各部門全面查找、分析事故原因,才能舉一反三,由此及彼,起到“望遠(yuǎn)鏡”的作用。對于存在問題不管是哪層人員指出的,該整改的不找理由,杜絕同類事故在其它地方重演。可能部分管理者會(huì)認(rèn)為,能夠擺平企業(yè)經(jīng)營過程中各種棘手問題的人,就是優(yōu)秀的管理者,這一觀點(diǎn)未必適用于一線班組長。“防范勝于救災(zāi)”,能防患于未然,更勝于治亂于已成,企業(yè)問題的預(yù)防者更優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。例如美國杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛譽(yù),他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)僅僅在設(shè)備和廠房上注意是不夠的,必須有制度的設(shè)計(jì)和意識上的強(qiáng)化。所以,對于安全管理,一線班組長的職責(zé)就是花功夫組織和號召大家建制、糾錯(cuò),形成班組安全管理文化。3班組要落實(shí)基礎(chǔ)工作,“挖渠引流”,落實(shí)工作基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)不牢,地動(dòng)山搖。由于生產(chǎn)企業(yè)一線的班組工作涉及設(shè)備臺賬、班組培訓(xùn)、物資存放、可追溯性記錄等諸多方面,用千頭萬緒來形容絕不為過,幾十年的老企業(yè)可能對于班組基礎(chǔ)工作的管理都不敢過于樂觀。而班組長就要很好地承擔(dān)起篤實(shí)員工基礎(chǔ)工作的責(zé)任。在日常工作中我們常常會(huì)見到這樣的情形,班組長整天滿頭大汗什么事都得親自去過問、拍板,生怕員工把事情搞砸,而身邊的員工卻是樂得輕松,悠閑自在地喝茶、聊天,等著班長發(fā)號施令。上級來檢查,除了班組長清楚班組情況外,班組成員了解甚少,好像班組管理只是班長一人的事一樣。班組長縱然有三頭六臂,基礎(chǔ)工作也是干不完的,更何況班組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此班組長在落實(shí)基礎(chǔ)工作細(xì)節(jié)時(shí),應(yīng)該扮演大管家的角色,而不是沖鋒在前的先頭兵。班組長要充分調(diào)研基礎(chǔ)工作,“挖渠引流”。針對企業(yè)發(fā)展需要,制訂員工的具體工作內(nèi)容和長遠(yuǎn)規(guī)劃,分派任務(wù)、明確職責(zé),讓每位員工都參與班組基礎(chǔ)管理的各種指標(biāo)性工作。例如,一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的日本企業(yè)就將5S管理作為管理工作的基礎(chǔ),創(chuàng)造出了令人心曠神怡的工作場所。在班組基礎(chǔ)管理工作中,班組長的工作就是“挖渠引流”,精心研讀5S管理,吃透5S精髓,而不是停留在只會(huì)說“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”五個(gè)5S概念,要制定出班組推行5S管理的目標(biāo)、指標(biāo)、細(xì)則,充分利用現(xiàn)有人力資源,全方位開展班組5S管理工作,通過這一管理輻射到生產(chǎn)現(xiàn)場。由于班組的基礎(chǔ)工作往往是工作的簡單重復(fù),不僅讓人厭煩,而且無法產(chǎn)生成就感;但這些工作又是企業(yè)每一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃具體實(shí)施中不可缺少的內(nèi)容,如何才能讓枯燥重復(fù)的基礎(chǔ)工作做得更好呢?這也需要班組長扮演大管家的角色,將員工的每一項(xiàng)具體工作都從長遠(yuǎn)的角度、可持續(xù)發(fā)展的層面考慮,幫助員工發(fā)展工作中的技巧、改進(jìn)工作方法,對各種基礎(chǔ)工作都考慮周到?？梢哉f在看似輕松,實(shí)則不易的班組基礎(chǔ)工作中,切實(shí)需要一線班組長帶領(lǐng)每一個(gè)員工成為一線基礎(chǔ)工作的設(shè)計(jì)師、建造師。4執(zhí)行能力對標(biāo)準(zhǔn)制度的執(zhí)行具有促進(jìn)作用執(zhí)行能力是衡量員工工作態(tài)度的重要指標(biāo),班組長作為聯(lián)接上層管理決策與一線工作實(shí)際的橋梁與紐帶,對于執(zhí)行能力的關(guān)注程度決定著班組的工作質(zhì)量和安全。其實(shí)企業(yè)不是缺乏嚴(yán)密的規(guī)章制度,而是稀缺難以監(jiān)控的執(zhí)行能力,員工在工作中往往會(huì)身不由己地找各種理由去變通,總要體現(xiàn)自我,而管理者對于員工執(zhí)行能力多會(huì)表現(xiàn)出容忍或理解,使標(biāo)準(zhǔn)制度成為一種擺設(shè),沒有約束力,沒有人愿意把標(biāo)準(zhǔn)制度作為行動(dòng)指南。所謂執(zhí)行力,就是一顆螺絲要擰8圈絕不會(huì)只擰7圈或擰到9圈,正是這種嚴(yán)謹(jǐn)和精細(xì),讓德國的產(chǎn)品質(zhì)量能征服世界。贏在執(zhí)行落實(shí)到班組長的工作中,就是講實(shí)在話、干具體活,認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行工作細(xì)節(jié),讓一線職工的工作習(xí)慣逐漸地從企業(yè)強(qiáng)制執(zhí)行轉(zhuǎn)變成員工自身的習(xí)慣性行為,培養(yǎng)出班組的執(zhí)行能力文化。例如,企業(yè)在調(diào)查生產(chǎn)事故原因時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn),標(biāo)準(zhǔn)制度早就有明文規(guī)定,但簡單的操作還是存在巨大的隨意性。可見,管理規(guī)定多之又多,事故仍然層出不窮,就是一個(gè)執(zhí)行能力缺乏的問題。因此,我們說班組長在工作中要扮演員工生產(chǎn)執(zhí)行力的教官,時(shí)刻繃緊教育、培養(yǎng)員工按規(guī)章辦事、干實(shí)事、出成績的管理弦。5企業(yè)用人育人機(jī)制的問題對生產(chǎn)企業(yè)來說,班組是組織人才產(chǎn)生的搖籃,班組長的一個(gè)重要責(zé)任之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)班組精英,向企業(yè)貢獻(xiàn)人才。班組向企業(yè)貢獻(xiàn)人才的頻率越高,企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的能力就越強(qiáng),走上各管理層的一線員工就越多,班組就越有活力。一個(gè)班組若幾年走不出一個(gè)人才,班組的人員素質(zhì)和企業(yè)的用人育人機(jī)制一定會(huì)存在問題。員工工作一段時(shí)間、積累一定的技能和水平、練就出適合自己發(fā)展的特長之后,就自然會(huì)產(chǎn)生出自我實(shí)現(xiàn)的需求,渴望企業(yè)能夠提供一個(gè)發(fā)揮能力的平臺,獲得內(nèi)部調(diào)動(dòng)、職務(wù)晉升、額外培訓(xùn)、外部發(fā)展等鍛煉機(jī)會(huì)。作為一名優(yōu)秀的班組長,不僅要規(guī)劃好自己的前程,還要對班組成員的成長負(fù)責(zé)任。在工作中,班組長要了解和掌握員工心態(tài),提供機(jī)會(huì)擴(kuò)大員工與直接上司以外的其他管理人員的交往和聯(lián)系,滿足社交需求;同時(shí)要善于發(fā)掘班組員工的潛力及其優(yōu)勢專長,激勵(lì)其積累必需的知識和技能要素,大膽表現(xiàn),為機(jī)會(huì)作好準(zhǔn)備,對于非常出色的班組成員要敢于向上級推薦,替他們尋找發(fā)展的空間,作他們的良師益友。6班組長要體現(xiàn)尊重員工、思想引領(lǐng)員工的特性,給員工發(fā)展的熱情“不拋棄、不放棄”是電視劇《士兵突襲》中鋼七連的座右銘,其實(shí)它也是每一個(gè)企業(yè)必備的管理精神。我們每個(gè)人都生活在一個(gè)個(gè)不同形式的小團(tuán)體中,有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子、驢友圈子……在每個(gè)圈子中沒有哪一個(gè)人希望自己被忘記,否則會(huì)不快活、不開心,做事也很難盡職盡責(zé)。員工工作懶散,必定有被忽視的一面,責(zé)怪或聽之任之都是不可能解決問題的,也是不負(fù)責(zé)任的。企業(yè)發(fā)展、改革是常有之事,不少人工作部門變了,工作性質(zhì)變了,單一工種變成多工種,年輕人一下子成了老師傅,老師傅卻成了新徒弟,管理者成了普通員工,以前沒有干過的工作得從頭開始……人們發(fā)現(xiàn)抬杠的人漸漸多了。其實(shí),改革后影響員工士氣的主要原因絕不是單純的崗位升遷、收入多少等問題,在一定程度上是員工所在環(huán)境上下左右的人際氛圍。要想形成良好的班組工作氛圍,班組長首先要學(xué)會(huì)尊重員工。員工會(huì)因生活閱歷、教育背景、工作年限、興趣愛好、業(yè)務(wù)水平、家境狀況、社交能力等的不同,而在不同年齡段、不同工齡段產(chǎn)生不同的需求矛盾,要?jiǎng)?chuàng)建和諧班組,就需要班組長尊重并理解每一個(gè)人的酸甜苦辣,如果不能夠走進(jìn)員工的內(nèi)心,員工就會(huì)有一種被遺忘的感覺,進(jìn)而影響到工作的熱情。一個(gè)班組缺少任何一個(gè)員工的參與,都會(huì)失去很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和建議,甚至?xí)庥鲆庀氩坏降娘L(fēng)險(xiǎn)。若班組長能讓成員感受到工作的樂趣,感受到自身價(jià)值的被尊重,大家對班組的工作才會(huì)盡職盡責(zé),對班組才有真愛。其次,從自身做起,讓班組長的風(fēng)格成為班組的風(fēng)格、員工的風(fēng)格。不同的班組文化造就不同的員工。班組長的風(fēng)格決定班組的風(fēng)格,班組長管人除了要具備扎實(shí)的業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識素質(zhì),掌握過硬的技術(shù),熟悉管理業(yè)務(wù)外,還必須具備政治素質(zhì)、品德素質(zhì)和個(gè)人魅力,能夠識大體,顧大局,作風(fēng)民主,公道正派,善于協(xié)調(diào)和溝通,要能夠做到讓班組成員為自己的班長自豪。班組管理考驗(yàn)班組長的人品,人品可以感染所有的人,做人不公心、不公正就難以服人,因此班長不能搞小團(tuán)體、小哥們,在一起共事,處理班務(wù)要一碗水端平。行勝于言,構(gòu)建和諧班組說一千道一萬,班組長不如拿出行動(dòng)來證明,班務(wù)會(huì)上不要多說,把說話時(shí)間留給班組成員,聽他們講話,聽他們的不滿、怨氣、牢騷,之后拿出行動(dòng)來證明自己對他們意見的關(guān)注和尊重?！八枷胗绊懶袨?行為影響習(xí)慣”,班組長要想盡辦法激發(fā)班組成員的工作興趣,讓大家在工作中建立友誼,幫助每一位員工獲得工作成就感,同時(shí)把班組管理簡單化,調(diào)動(dòng)班組成