創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)人才招聘問(wèn)題研究

創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)人才招聘問(wèn)題研究

在創(chuàng)始人、成長(zhǎng)、成熟期和衰退期間，創(chuàng)始人期的風(fēng)險(xiǎn)最大。如果管理不善，公司可能會(huì)破產(chǎn)。在這一時(shí)期,企業(yè)因規(guī)模小、實(shí)力弱,人力資源管理不規(guī)范,直接制約了企業(yè)的發(fā)展和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。招聘過(guò)程缺乏規(guī)范性造成這種狀況的原因:一是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期,因?yàn)閱T工少、業(yè)務(wù)較繁忙,沒(méi)有專職的人力資源管理人員,也未制定人力資源管理制度;二是對(duì)人力資源管理不夠重視,往往把更多的注意力放在融資、業(yè)務(wù)拓展等方面。企業(yè)為了吸引人才,在薪酬設(shè)置上只注重外部公平,而忽略了內(nèi)部公平。對(duì)員工的獎(jiǎng)罰由“老板”說(shuō)了算,隨意性強(qiáng),不具有規(guī)范性,這往往成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)往往盈利性不強(qiáng)、企業(yè)形象不佳,在人員招聘中處于劣勢(shì)地位。有些企業(yè)出于成本考慮,往往在人員出現(xiàn)空缺時(shí)才臨時(shí)招聘,由于招聘時(shí)間要求較緊,因此招聘隨機(jī)性較大,很難招到合適的人員。即使是招聘到人員,因在招聘過(guò)程中不專業(yè),造成員工離職率高、流動(dòng)性強(qiáng)。中小企業(yè)在用人方面存在的主要問(wèn)題:一是依賴個(gè)別人才。一些企業(yè)的核心技術(shù)、重要資料往往掌握在個(gè)別人員手里,時(shí)間長(zhǎng)了就形成對(duì)這些人員的過(guò)度依賴。二是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期,負(fù)擔(dān)重、盈利低,企業(yè)最喜歡招聘“物美價(jià)廉”的人員,但是當(dāng)兩者出現(xiàn)矛盾時(shí),就過(guò)分追求人員的經(jīng)濟(jì)性,而忽略人員的適用性。比如,為了降低用人成本,直接把親屬吸收進(jìn)來(lái),形成了家族制。人力資源管理人員少、整體素質(zhì)不高中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期存在的人力資源管理問(wèn)題,有些是“先天”的,有些是管理者的管理理念造成的。大多數(shù)中小企業(yè)都缺少專職的人力資源管理部門,往往由辦公室代理相應(yīng)事務(wù),而辦公室人員配備也不充足,使得人力資源管理工作無(wú)法正常開(kāi)展。許多中小企業(yè)不僅人力資源管理人員數(shù)量少,而且素質(zhì)不高,缺少相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),只能做一些簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作。在企業(yè)盈利性不強(qiáng)的情況下,管理者大多把工作的重點(diǎn)放在如何增加盈利上,而忽略了人力資源管理。甚至有些管理者在認(rèn)識(shí)上還存在誤區(qū),認(rèn)為人力資源管理可有可無(wú),企業(yè)只要賺錢就行。這就直接導(dǎo)致人力資源管理被輕視,造成人才流失。樹(shù)立正確的招聘理念許多管理者認(rèn)為,只有大企業(yè)才需要作人力資源管理規(guī)劃,中小企業(yè)不用。其實(shí)中小企業(yè)要想做強(qiáng)做大,從一開(kāi)始就要樹(shù)立規(guī)劃意識(shí),從企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)定位、發(fā)展計(jì)劃等方面進(jìn)行綜合考慮,并結(jié)合企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)狀況,將長(zhǎng)期、中期、短期人力資源管理規(guī)劃相結(jié)合,常規(guī)性與應(yīng)急性人力資源管理規(guī)劃相結(jié)合,以使這種規(guī)劃保持一定的彈性,適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要。合理的人力資源管理規(guī)劃,不僅有利于人力資源管理工作順利進(jìn)行,而且可為企業(yè)的發(fā)展打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期有時(shí)很難留住優(yōu)秀員工,員工的流動(dòng)性較大。企業(yè)如果招聘員工不合理,就會(huì)使這種狀況惡化,進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán),所以企業(yè)要特別重視招聘工作。在招聘前,要準(zhǔn)備詳細(xì)的職務(wù)要求說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。這樣不僅可在一定程度上避免因招聘人員的主觀偏好而造成不必要的損失,還可使招聘工作更公正。在招聘時(shí),要注意讓應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)有一個(gè)全面、真實(shí)的了解,不能為了留住人才,只讓應(yīng)聘者看到企業(yè)“光鮮”的一面和即將從事的工作的大好前景,還應(yīng)讓他們了解企業(yè)的某些不足,特別是即將從事的工作中存在的困難。這樣應(yīng)聘者可依據(jù)較全面的信息,權(quán)衡利弊,作出選擇,而不是因日后的現(xiàn)實(shí)與想象相差太遠(yuǎn),使他們產(chǎn)生心理上的落差。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),建立完善的薪酬分配制度至關(guān)重要。與大型企業(yè)的員工相比,中小企業(yè)的員工承受著更多的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比,員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)理應(yīng)享受較多收益。分享收益是對(duì)參與創(chuàng)業(yè)的員工的最好激勵(lì)。出于成本和工作方便的考慮,企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的薪酬體制可不必過(guò)于細(xì)化,但是要采用收益分享的薪酬分配模式,使之能夠起到有效的激勵(lì)作用。比如,以制度形式將員工的工資與工齡、業(yè)績(jī)等指標(biāo)掛鉤,采取公正合理的薪酬計(jì)算公式進(jìn)行薪酬評(píng)定,培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,這既有利于內(nèi)部的和諧,也有助于留住人才。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期,共同的平臺(tái)、共同的追求、共同的事業(yè),是構(gòu)成聯(lián)結(jié)企業(yè)與員工之間關(guān)系的牢固基石。要讓員工心甘情愿地為企業(yè)服務(wù)和付出,就必須讓他們?cè)谑聵I(yè)上有成就感。企業(yè)對(duì)有能力的員工要充分放權(quán),并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,賦予他們作為創(chuàng)業(yè)者的使命感、榮耀感。企業(yè)還要根據(jù)所處行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì),建立適合自身需要的人才使用機(jī)制,留住一些核心和骨干人才,委以重任。有些處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),因資金有限,不舍得把錢投到員工培訓(xùn)上,甚至認(rèn)為是一種浪費(fèi)。還有些企業(yè)認(rèn)為,如果培訓(xùn)后人才離職,那么損失就更大。于是有的企業(yè)便采取“不用不招,現(xiàn)用現(xiàn)招,不行再招,只用不養(yǎng)”的措施。有些企業(yè)由于在人員招聘中影響力有限,招聘的員工能力有限,不能完全勝任所承擔(dān)的工作,于是陷入“不能干的員工被炒掉,新招來(lái)的員工還是不能干”這個(gè)怪圈。企業(yè)以適當(dāng)?shù)耐度爰訌?qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng),不僅可提高員工對(duì)工作的適應(yīng)性,而且還可提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,繼而留住人才。創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)站穩(wěn)腳跟并尋求更大發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。在這一時(shí)期,企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、制度,決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。企業(yè)應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)期的特征和發(fā)展目標(biāo),建立健全人力資源管理制度,并采取切實(shí)可行的措施,留住可用之才,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。1.缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系2.薪酬體系不完整3.