精從細中來、細在盡嚴的精細化管理

精從細中來、細在盡嚴的精細化管理

對于運輸公司來說，精細管理的目標是優(yōu)化生產(chǎn)運營，最大限度地節(jié)約經(jīng)濟效益，并提供安全、優(yōu)質(zhì)、便捷、高效的車輛運輸服務。注重“精細、精細、嚴格”，建立“精細管理、精細管理、精細服務、精細運營”的精細管理模式。將企業(yè)的管理從經(jīng)驗型轉變?yōu)橹贫刃秃涂茖W型，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。勝利油田河口采油廠特車大隊(以下簡稱特車大隊)是一支為采油廠原油生產(chǎn)提供生產(chǎn)過程中設備設施運輸、油水井酸化壓裂等特種作業(yè)施工配套車輛服務以及保障其他運輸需求供給的車輛運輸單位。近年來,為了不斷適應各項管理工作新的需要,全面落實“精、準、細、嚴”的精細化工作要求,特車大隊大力倡導“精從細中來、細在盡責處”的理念,按照“精細、有效、特色”和“培植亮點、以點帶面、示范推動、全面推進”的思路,實施“一隊一示范”工程。即每個基層隊根據(jù)各自車型、人員等實際情況,打造自己的示范單元,有效地將精細化管理的示范單元向基層延伸,向關鍵崗位延伸,向重點環(huán)節(jié)延伸,切實建立全方位多角度的立體“示范網(wǎng)”,用示范單元的成效全力推進特車大隊精細化管理工作的深入開展。一、制定制度,規(guī)范示范單元管理在經(jīng)過油田內(nèi)部運輸行業(yè)多次重組整合之后,特車大隊在管理機制、管理關系和管理制度上取得了一些經(jīng)驗,但在精細化管理基礎的鞏固、體系的創(chuàng)新以及干部職工隊伍精細化實施的意識及能力等方面,還需要新的載體和形式來加以深化、細化和具體化。秉承這樣的理念,特車大隊黨委結合油田開展的“精細化管理深化年”活動的具體要求,將精細化管理的目光集中在基層,以創(chuàng)建“精細化管理示范單元”為載體,并在認真調(diào)研與分析的基礎上做出了實施“一隊一示范”工程的決定,即以立足實際、注重實效、培植精點、彰顯特色為原則,規(guī)定各中隊在示范班組、示范崗位、示范中隊等方面至少創(chuàng)建一個精細化管理的精品示范單元,再通過撥亮點、顯特色的精細化管理創(chuàng)建工作,使示范單元精細化管理的執(zhí)行氛圍越來越好、質(zhì)量越來越高、示范輻射及帶動作用越來越大,進而卓有成效地提升基層乃至大隊各項工作的精細化管理水平。為了切實發(fā)揮各個示范單元的作用,特車大隊不斷探索示范單元管理的工作模式,成立了示范單元管理小組,制定了各項管理制度,印發(fā)了《特車大隊精細化示范單元管理辦法》,包括示范單元申報制度、審批制度、儲備制度、考核細則、互動聯(lián)動機制和鼓勵辦法等。各基層隊根據(jù)自身的實際情況提出申請,特車大隊示范單元管理小組進行審批和考核;建立示范單元儲備庫,做到單元儲備與總結培植、宣傳推廣同步推進;采用示范單元、基層中隊、機關股室一體的互動聯(lián)動機制,逐級簽訂創(chuàng)建合同,明確相應的職責、創(chuàng)建目標等內(nèi)容,從而推進示范單元管理的規(guī)范化、制度化建設。在示范隊的評選辦法中,“示范中隊”的確立根據(jù)特車大隊每季度“爭旗奪杯”的考核結果,由管理小組對單項得分高的中隊進行工作評析,并協(xié)助歸納總結示范特色,成為示范中隊。由于特車大隊各中隊的車型車況、工作性質(zhì)不一樣,示范班組、示范崗位的推選由各中隊自行確立評選標準,特車大隊負責幫助指導和示范單元的推廣工作。機關的示范單元則由管理小組根據(jù)工作情況進行指定。選樹好的示范單元要不定期在大隊《精細化簡報》開辦的“示范管理單元專欄”中交流經(jīng)驗和體會。二、重點關注生產(chǎn)運營的關鍵，重點關注精細管理示范單元的生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)1.定編定保,定壓抓出以特車大隊調(diào)度室為機關示范股室,積極推進“一體化”的生產(chǎn)運行管理模式,制定決策,保障一線生產(chǎn)實現(xiàn)“一盤棋”、“整體抓”的思路,以設備的出勤率為主線,將調(diào)度室、技術組、車隊、修保隊和綜合隊捆綁考核;特車大隊技術組以提高車輛完好率為出發(fā)點,將車輛的二保計劃進行細分,實時追蹤車輛修理進度;調(diào)度室根據(jù)采油廠的生產(chǎn)任務,將不同車型分出A、B、C3個種類,按照“重點車輛重點保的思路、緊急用車全員保”的指導思想,打破隊伍管理界限和作息規(guī)律搶修車輛;積極加強與用戶的溝通,按照各區(qū)域的生產(chǎn)用車計劃合理調(diào)劑車輛,減少車輛的路途消耗與怠工時間,節(jié)約燃料。2.統(tǒng)一思想,共識共識特車大隊一中隊在2010年度油田同類油汽生產(chǎn)隊站達標競賽中脫穎而出,被評為優(yōu)勝單位,成為油田唯一被授予“中石化節(jié)能達標隊”稱號的運輸車隊。特車大隊以此為契機,將一中隊作為成本管理示范點,創(chuàng)立了成本“一講二定三找”工作法,形成鏈條式成本管理模式。一是講生產(chǎn)形勢、講成本狀況、講成本運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題,統(tǒng)一思想,達成共識,確保全體職工充分認識到控制成本的重要性。二是定管理鏈、定管理點。找出中隊成本的兩大要素(材料與油料)的各個管理環(huán)節(jié),材料管理從申報、審批到領料、更換、考核,油料管理從確定指標到每日加油,核實數(shù)據(jù)再到最后的考核,并以此作為主鏈條,繪制出管理鏈條圖,而且主鏈條上的每一個環(huán)節(jié)再根據(jù)不同的項目定出分鏈條和管理點,每個管理點要有相應的管理制度、考核制度并得到嚴格執(zhí)行。三是找自身不足、找管理不妥、找節(jié)能挖潛點。在成本管理過程中,一旦發(fā)現(xiàn)問題,則順著管理鏈條查找到相關環(huán)節(jié),對照管理、考核內(nèi)容查找原因,以便更好地控制成本。通過查找自身不足,讓職工明確自己在成本管理中的定位,通過查找管理不妥和查找節(jié)能挖潛,不斷提供更好的成本控制思路和方法,讓中隊成本管理體系不斷走向完善。3.制定考核標準針對車輛修理過程中技術環(huán)節(jié)多、維修質(zhì)量要求高的實際情況,修保隊著力創(chuàng)建質(zhì)量管理示范崗,建立了《車輛維修質(zhì)量臺賬》,定期從臺賬的登記中為維修質(zhì)量的好壞把脈問癥,提供第一手分析資料;制定了《維修質(zhì)量示范崗考核標準》和《車輛維修質(zhì)量考核辦法》,確保人人在考核之中、事事納入考核范圍。目前,修保隊在人員少的情況下圓滿完成了各項維修保養(yǎng)任務,一次交車合格率達到100%。三、關注工作場所的執(zhí)行點，推動精細化管理的示范單位向重點崗位擴展為了進一步精細化管理的內(nèi)容,特車大隊在關鍵崗位重點開展精細化管理示范崗位的爭創(chuàng)活動。1.系統(tǒng)更新,管理作為材料進出和成本控制的關鍵崗位,特車大隊綜合隊對材料班和保管班的崗位工作人員提出了“建立廢舊配件網(wǎng)絡調(diào)劑系統(tǒng)”的建議,嚴格廢舊配件的管理、維修與使用。此外,特車大隊組織相關技術人員對內(nèi)部網(wǎng)絡進行了系統(tǒng)更新,對綜合隊庫房保管人員進行了重新分工,對現(xiàn)有庫存廢舊物資進行了分類整理,并按照盤庫后的真實狀況逐一造冊登記,建立了相應的數(shù)據(jù)庫并移交大隊網(wǎng)絡管理人員。按照訪問權限,特車大隊網(wǎng)絡管理人員在為所有基層隊設定訪問密碼后,又將汽車廢舊配件數(shù)據(jù)庫掛到了內(nèi)部網(wǎng)頁上。當基層隊需要了解是否有可代用件、修復件時,可登陸特車大隊任何一臺連接局域網(wǎng)的計算機調(diào)用數(shù)據(jù)庫,找到相應的配件后可記錄下編號直接到庫房領取。按照基層隊提供的編號,綜合隊的庫房職工也可迅速提取到職工所需的配件。2.以深入基層為單位,擴大修舊利廢范圍,提高修復效能因大型車輛多且管理出色,特車大隊三中隊在季度“爭旗奪杯”活動中獲得了“設備管理”的獎杯,被特車大隊樹立為“設備管理示范中隊”。在工作中,他們認真做好車輛維護保養(yǎng),大力開展挖潛增效工作,鼓勵職工開展修舊利廢、修改代制和技術革新等活動,制定考核獎勵辦法,深入挖掘和發(fā)揮配件、主要零部件的殘值,努力擴大修舊利廢范圍,對可修復、再利用的部件仔細確定修復方案后組織內(nèi)部修復力量實施;對修復難度較大、工藝較復雜的主要部件,積極聯(lián)系外委廠家進行修復,減少新件購置費用;加強對報廢停駛車輛的監(jiān)控管理,對達到報廢年限停駛的車輛,制定停放區(qū)域,安排專人對車輛的發(fā)動機、底盤、輪胎等主要零部件進行逐車登記、建立使用更換臺賬,拆好裝舊、合理使用,使報廢車輛潛在價值發(fā)揮達到最大化。四、增強創(chuàng)新,提高車輛管理質(zhì)量特車大隊二中隊根據(jù)自身特點,將班組作為示范單元的重點,開展了“三能五效”示范班組建設。此外,從做細保障機制入手,制定《二中隊“三能五效”示范班組建設實施意見、考核細則和激勵、問責方案》。一是圍繞“班長能決策”,開展班組長掛職副隊長、每周班組長例會等工作;二是圍繞“黨員能帶頭”,提出“我是黨員我?guī)ь^”的口號,開展“有責任的黨員示范崗”的評選活動;三是圍繞“職工能實干”,嚴格執(zhí)行“隊務公開”“班務公開”等民主管理制度,并且規(guī)定中隊重大事項必須由職工代表或全體職工協(xié)商解決;四是圍繞“五效”,開展班組間勞動競賽,每月對各班組所有車輛的當月平均產(chǎn)值、平均產(chǎn)值油耗率、平均利潤進行考核,以實現(xiàn)“生產(chǎn)經(jīng)營的好效益”,并且還將車輛完好率、出勤率的考核由單車改為班組,激勵班組職工互幫互助,以實現(xiàn)“車輛運行的高效率”;制定精細化安全管理措施,開展系列安全活動、安全檢查,實施安全事故一票否決制,以實現(xiàn)“安全管理的實效果”。同時,建立中隊技術人才檔案,對在QC成果、合理化建議、五小成果、技術改造等方面做出成績的職工進行備案,定課題、壓擔子,搭建技術平臺,以實現(xiàn)“技術創(chuàng)新的新效應”;搭建起以“營造成才氛圍——搭建成才平臺——建立人才庫”為內(nèi)容的“三級培訓成才平臺”,促進人才隊伍的“梯次”成長,實現(xiàn)“儲備人才的大效用”。五、一些體驗的經(jīng)驗1.示范單元的導向性樹立一個示范單元,就是樹立了一面旗幟,倡導了一種精細化管理的精神。示范單元具有極強的導向性。因此,首先是要選準、選好示范單元,同時在樹立示范單元的過程中,既要考慮到它原有的基礎和成功經(jīng)驗,更要根據(jù)本單位工作總體推進的需要去總結、提煉和塑造。2.示范單元的提高完善要重培養(yǎng),促使示范單元不斷完善后提升作為特車大隊精細化管理的典型,示范單元必須有一個不斷提