企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析一、企業(yè)基本職能活動(dòng)的成本挖潛

(一)我國(guó)目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀從企業(yè)管理費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的比重來(lái)看，管理費(fèi)用在銷(xiāo)售收入中所占的比重總體上呈逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷(xiāo)售收入下降，管理費(fèi)用反呈增長(zhǎng)趨勢(shì)的反?，F(xiàn)象。這說(shuō)明我國(guó)企業(yè)管理確實(shí)存在著一些問(wèn)題，從而導(dǎo)致成本增加、競(jìng)爭(zhēng)力下降：1、管理組織模式單一化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型只有兩種，即直線職能制和事業(yè)部制。直線職能制的主要特點(diǎn)是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人事、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門(mén)，每一部門(mén)之間是平行的關(guān)系，都由企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)。這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，即在總公司之下按產(chǎn)品類(lèi)型、細(xì)分市場(chǎng)，地域等標(biāo)準(zhǔn)劃分出多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或分公司，總公司對(duì)事業(yè)部或分公司進(jìn)行管理的一種形式。從目前看，我國(guó)仍有68.3%的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場(chǎng)等情況，簡(jiǎn)單采用“直線職能制”的組織模式。2、分工過(guò)細(xì)，管理跨度較窄，導(dǎo)致分工成本過(guò)高企業(yè)內(nèi)部的分工愈細(xì)，則要求協(xié)作程度愈高的組織管理，由此將導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本增加；另外過(guò)細(xì)的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而使企業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)多的低效率成本。低效率成本與協(xié)調(diào)成本之和構(gòu)成了企業(yè)的分工成本，基于基本職能活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。3、由于不必要的停留環(huán)節(jié)過(guò)多，使得信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加。4、由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應(yīng)性，導(dǎo)致企業(yè)的管理對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)滯后，從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對(duì)環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來(lái)的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇。5、人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，造成許多資源浪費(fèi)，也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。這種對(duì)資源的無(wú)效使用而給企業(yè)帶來(lái)的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。(二)降低管理成本的基本思考 我國(guó)企業(yè)進(jìn)入WTO后面臨著激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，為在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須強(qiáng)化二個(gè)方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。比較起來(lái)，我國(guó)企業(yè)管理應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)所做的努力十分不足，更應(yīng)引起企業(yè)的重視。在強(qiáng)化企業(yè)管理、降低管理成本中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的工作：1、改變企業(yè)的管理心智模式所謂心智模式是指人們長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而形成較為固定的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導(dǎo)致思維慣性。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變。“推倒圍墻、走向市場(chǎng)、成本否決”的邯鋼經(jīng)驗(yàn)說(shuō)到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)）的角度、競(jìng)爭(zhēng)（而非企業(yè)的愿望）的需要出發(fā)，釆用了適合自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來(lái)新的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而新的未必一定是有用的，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的情況予以選擇應(yīng)用。2、結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造企業(yè)組織模式的選擇由多個(gè)因素共同決定，一方面要考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平和產(chǎn)品生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責(zé)任單位為核心的企業(yè)組織模式設(shè)置中可以考慮以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。一般而言一個(gè)項(xiàng)目小組由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理、一個(gè)技術(shù)人員和若干位不同工種的工人所組成，有時(shí)根據(jù)特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個(gè)項(xiàng)目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關(guān)系方面的意見(jiàn)，以使該項(xiàng)目能滿足各方面不同的需要。3、進(jìn)行有關(guān)工作流程的整合，減少不必要的分工工作流程是企業(yè)的各項(xiàng)工作在分工條件下先后完成的活動(dòng)次序，通常根據(jù)工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行安排，不同的任務(wù)要求相應(yīng)不同的工作流程與之相適應(yīng)。我國(guó)企業(yè)原有的工作流程中既有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應(yīng)要求的部分。企業(yè)必須分析自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定企業(yè)的核心任務(wù)，撤消與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級(jí)。另外，隨著計(jì)算機(jī)等信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，個(gè)人能力有日趨擴(kuò)大的趨勢(shì)。過(guò)去過(guò)細(xì)的分工正逐漸為社會(huì)所淘汰，企業(yè)應(yīng)按照適度分工和跨度原則對(duì)相近的工作環(huán)節(jié)和部門(mén)重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制。4、充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，減少信息失真的現(xiàn)象系統(tǒng)論、控制論、信息論等系統(tǒng)科學(xué)的蓬勃發(fā)展為企業(yè)構(gòu)建高效的信息渠道提供了有力的技術(shù)支持。企業(yè)以此為基礎(chǔ)可以科學(xué)地設(shè)計(jì)和建設(shè)企業(yè)的信息渠道，使其在到達(dá)必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯，保證信息傳遞的通暢和有效性，同時(shí)可以加強(qiáng)對(duì)信息反饋的控制。5、充分利用激勵(lì)機(jī)制，提高個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)率這部分內(nèi)容將在有關(guān)方面進(jìn)行初步探討，應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是任何一種激勵(lì)政策其有效性總是呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境的變化變更企業(yè)的激勵(lì)政策，以保證這種刺激的長(zhǎng)期性和有效性，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。6、編制零基預(yù)算，提高管理費(fèi)用支出的有效性我國(guó)企業(yè)預(yù)算編制往往是在以往年份（基年）實(shí)際支出的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)測(cè)年度主要影響因素的可能變化進(jìn)行調(diào)整確定。于是以往年份（基年）實(shí)際支出的合理性和有效性是無(wú)法充分揭示的，從而導(dǎo)致預(yù)算的軟約束和管理費(fèi)用的單純?cè)鲩L(zhǎng)。編制零基預(yù)算，可以揭示管理費(fèi)用支出的合理性和有效性，硬化預(yù)算控制，抑制管理費(fèi)用的單純?cè)鲩L(zhǎng)。二、生產(chǎn)成本的挖潛

(一)確定并分解生產(chǎn)的價(jià)值鏈企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程往往與其職能結(jié)構(gòu)不完全吻合，企業(yè)劃分成本、利潤(rùn)、投資中心等可能對(duì)于價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程的識(shí)別幫助并不大。企業(yè)應(yīng)深入進(jìn)行作業(yè)鏈分析，注重產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)的而不是生產(chǎn)了什么，從而識(shí)別企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的價(jià)值鏈。這種企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)價(jià)值鏈?zhǔn)怯啥喾N相聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)所組成的，為了識(shí)別每一價(jià)值活動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)情況，有必要對(duì)該價(jià)值鏈進(jìn)行分解。分解時(shí)要注意以下的原則：1、價(jià)值活動(dòng)所占成本比例很大或比例有上升的趨勢(shì)時(shí)，應(yīng)對(duì)其分解出來(lái)進(jìn)行分析；2、成本價(jià)值活動(dòng)具有不同的經(jīng)濟(jì)性時(shí)，應(yīng)對(duì)其分解出來(lái)進(jìn)行分析；3、價(jià)值活動(dòng)具有不同的成本動(dòng)因時(shí)，應(yīng)對(duì)其分解出來(lái)進(jìn)行分析；在上述價(jià)值活動(dòng)的分解中有兩個(gè)問(wèn)題應(yīng)予以注意：第一、分析時(shí)要注意價(jià)值過(guò)程與企業(yè)職能結(jié)構(gòu)之間存在的非一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系；第二、分離價(jià)值活動(dòng)的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是競(jìng)爭(zhēng)者的行為，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取與企業(yè)不同的方式進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)將其分解為一項(xiàng)單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。(三)確定并且分?jǐn)偝杀炯百Y產(chǎn)企業(yè)在識(shí)別其生產(chǎn)價(jià)值鏈并分解為各種價(jià)值活動(dòng)之后，就應(yīng)追溯或分配成本并確定為該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的有關(guān)資產(chǎn)的情況。盡管企業(yè)有許多現(xiàn)成的會(huì)計(jì)信息，但如前所述這些信息的歸集和分配對(duì)象可能與價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程并不一致，因此企業(yè)必須按一定的精確度要求用粗略估計(jì)的方法來(lái)分配各價(jià)值活動(dòng)的成本。這種成本分配過(guò)程主要是對(duì)企業(yè)原有成本會(huì)計(jì)信息的再整理過(guò)程，即不論原有成本歸集的對(duì)象如何都調(diào)整為按價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本的歸集和分配。企業(yè)在確定和分?jǐn)偢鲀r(jià)值活動(dòng)的有關(guān)成本時(shí)，應(yīng)采用完全成本法進(jìn)行計(jì)算。這是因?yàn)橥耆杀痉殍b定企業(yè)的價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)提供了最好的標(biāo)準(zhǔn)。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、完全成本法可以避免企業(yè)追求短期利潤(rùn)的行為，更有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；2、高度技術(shù)密集型的現(xiàn)代化生產(chǎn)使得制造費(fèi)用在企業(yè)成本構(gòu)成中的比重日益增加，同時(shí)多技能工人的雇傭使得直接人工與間接人工的界限趨于模糊，這一切都使得變動(dòng)成本法無(wú)法反映在現(xiàn)代化的生產(chǎn)條件下產(chǎn)品耗費(fèi)的真實(shí)情況。完全成本法則可以彌補(bǔ)這一缺陷，所以它必將重新得到廣泛的應(yīng)用；3、期初、期末存貨數(shù)量變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致完全成本法計(jì)算失真，但這一問(wèn)題隨著“作業(yè)成本法”、“適時(shí)生產(chǎn)制”、“零存貨”等內(nèi)部成本管理方法在企業(yè)中的運(yùn)用而逐步得到解決。這樣完全成本法不再導(dǎo)致利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)品銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重脫節(jié)，這從另一方面促使完全成本法再次登上成本管理的舞臺(tái)。(四)確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法主要有兩種，其一是對(duì)占總成本比重較大的價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因進(jìn)行控制，其二就是重構(gòu)價(jià)值鏈，企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構(gòu)價(jià)值鏈以獲取成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在確定其成本優(yōu)勢(shì)時(shí)還應(yīng)注意整體效益和非財(cái)務(wù)效益。由于價(jià)值活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，有時(shí)有意提高一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益；有時(shí)企業(yè)的一些單位和部門(mén)可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時(shí)交貨等非財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，可能引起顧客的不滿，使企業(yè)的信譽(yù)等受損，這是一種非財(cái)務(wù)效益的損失。三、儲(chǔ)存成本的挖潛

從本質(zhì)上講儲(chǔ)存成本是存貨在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中停留和轉(zhuǎn)移時(shí)所耗資源的貨幣表現(xiàn)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)認(rèn)為儲(chǔ)存成本是價(jià)值轉(zhuǎn)移過(guò)程的必要耗費(fèi)，應(yīng)通過(guò)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算進(jìn)行有效控制。隨著新的生產(chǎn)系統(tǒng)（適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)）和新的管理理論（零庫(kù)存管理）的產(chǎn)生，傳統(tǒng)存貨管理的觀念受到了挑戰(zhàn)。（一）適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨的不同看法在管理會(huì)計(jì)中，存貨管理一直是其重要的組成部分。但是，適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨卻有不同的看法：傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認(rèn)存貨存在的合理性；適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計(jì)劃引入存貨。在適時(shí)制下，企業(yè)為降低成本，就應(yīng)通過(guò)不懈的努力以達(dá)到減少存貨的目的。存貨管理中每一個(gè)步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要時(shí)送達(dá)。由此可見(jiàn)，適時(shí)制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達(dá)到成本最低；而適時(shí)制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達(dá)到成本最低。（2）企業(yè)持有存貨，會(huì)發(fā)生倉(cāng)儲(chǔ)成本。大量存貨必然要占用倉(cāng)儲(chǔ)空間，要耗費(fèi)企業(yè)人工進(jìn)行管理，存貨本身在倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中也可能發(fā)生損耗。這種倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題，掩蓋了生產(chǎn)的低效率，增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復(fù)雜性。例如當(dāng)企業(yè)后一道工序進(jìn)行加工過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)從在制品庫(kù)中取出的在制品中有次品，則可以再去在制品庫(kù)中取用合格品，這時(shí)次品的出現(xiàn)不會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，不會(huì)立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。再如，假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，當(dāng)市場(chǎng)需要大量成品時(shí)，有庫(kù)存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率。（二）適時(shí)制的實(shí)施要想順利實(shí)施適時(shí)制，達(dá)到適時(shí)制管理的理想效果，必須先解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平，甚至是零存貨?如果企業(yè)不能有效地降低存貨水平，實(shí)施適時(shí)制就失去了它的意義。第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產(chǎn)的連續(xù)性?這是實(shí)施適時(shí)制的前提條件。如果在生產(chǎn)需要時(shí)不能保證供應(yīng)足夠的原材料、在制品，或不能按銷(xiāo)售合同規(guī)定的時(shí)間交付合格的產(chǎn)成品，將致企業(yè)于很不利的境地，企業(yè)實(shí)施適時(shí)制就會(huì)得不償失了。1、采用拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)(1)推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。即首先由計(jì)劃部門(mén)按零件計(jì)算出需要量和各個(gè)生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前量，確定每個(gè)零件的投人產(chǎn)出計(jì)劃，并按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車(chē)間和每一工作都按計(jì)劃制造零件，并將加工完的零件送到后續(xù)生產(chǎn)車(chē)間和后一道工序，而不管后續(xù)車(chē)間和工序當(dāng)時(shí)是否需要。這種生產(chǎn)方式稱(chēng)為推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。在推動(dòng)式系統(tǒng)下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的要求按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率。在推動(dòng)式系統(tǒng)中，各個(gè)工序之間相互獨(dú)立，在制品存貨量較大。傳統(tǒng)上企業(yè)一般采用的都是推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。(2)拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。即首先從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個(gè)車(chē)間按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序和車(chē)間提出要求，發(fā)出工作指令，前面的工序和車(chē)間完全按這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。這種方式稱(chēng)為拉動(dòng)式。實(shí)行拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)稱(chēng)為拉動(dòng)式系統(tǒng)。為使拉動(dòng)式系統(tǒng)運(yùn)作起來(lái)，管理者必須接受這樣一個(gè)觀念，即寧可讓員工閑著，也不要讓他們生產(chǎn)出超出限額的存貨。在工人的生產(chǎn)間歇，工人可以對(duì)操作的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，防止在生產(chǎn)進(jìn)行進(jìn)程中出現(xiàn)由于機(jī)器故障而停產(chǎn)的現(xiàn)象。拉動(dòng)式系統(tǒng)還需要管理者周密地計(jì)劃、員工積極地參與決策以及由注重每個(gè)工序的績(jī)效到注重整個(gè)過(guò)程的績(jī)效的轉(zhuǎn)變。2、改變材料采購(gòu)策略在適時(shí)制下，既要求企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時(shí)間購(gòu)進(jìn)需要的材料；又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進(jìn)行。為了解決這一問(wèn)題，適時(shí)制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。建立這種關(guān)系的原則為：在原材料采購(gòu)上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系；在選擇供貨商時(shí)既要考慮其供貨的價(jià)格，同時(shí)也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量；建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準(zhǔn)的供貨商訂購(gòu)生產(chǎn)所需原材料的流程；將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場(chǎng)所；為達(dá)到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。3、建立無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)的制造單元為了減少庫(kù)存，提高工作效率，需要對(duì)車(chē)間進(jìn)行重新布置與整理。對(duì)車(chē)間進(jìn)行重新布置的一個(gè)重要內(nèi)容是建立制造單元，制造單元是按產(chǎn)品對(duì)象布置的。一個(gè)制造單位配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。4、減少不附加價(jià)值成本，縮短生產(chǎn)周期企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多種多樣，從總體上可分為兩種：一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是在生產(chǎn)過(guò)程中使物料實(shí)體發(fā)生改變，增加了產(chǎn)品價(jià)值，如制造加工和包裝，與這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的成本即為增加價(jià)值成本；另一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不改變物料的實(shí)體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產(chǎn)品的價(jià)值，如檢驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)，與這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的成本是不增加價(jià)值成本。適時(shí)制肯定增加價(jià)值成本，因?yàn)樗黾赢a(chǎn)品價(jià)值，認(rèn)為它所對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)行是合理的；而后者由于不增加產(chǎn)品價(jià)值，因而是一種浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除這種成本所對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生。5、快速滿足客戶(hù)需求在適時(shí)制下，客戶(hù)定單是整個(gè)企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)的最原始動(dòng)力和指令。收到了客戶(hù)定單，按照拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，生產(chǎn)的最后一道工序開(kāi)始生產(chǎn)，并通過(guò)看板制使生產(chǎn)按工序向