競爭對手分析

戰(zhàn)略分析普通宏觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢外部環(huán)境任何一種公司都不是孤立存在的普通宏觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境一、公司外部環(huán)境分析根據(jù)外部環(huán)境因素對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，普通可將公司外部環(huán)境分為三大類：這三大類因素彼此關(guān)聯(lián)、互相影響，含有復(fù)雜性、動態(tài)性和不擬定性等特性。（一）普通宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律環(huán)境普通來說，某些政治因素對公司行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響公司的活動。1.政治和法律因素分析涉及下列方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響（持股比例、外匯政策等）；（3）路線方針政策；（4）各政治利益集團；（5）法律法規(guī)（消費者保護、勞動法等）；（6）國際政治法律因素。2.有關(guān)的政治風險可分三類：（1）全部權(quán)風險；（2）經(jīng)營風險；（3）轉(zhuǎn)移風險。3.法律法規(guī)存在四大目的：（1）保護公司；（2）保護消費者；（3）保護員工；（4）保護公眾權(quán)益。4.法律環(huán)境分析四因素：（1）法律規(guī)范；（2）國家司法執(zhí)法機關(guān)；（3）公司法律意識；（4）國際法律環(huán)境和目的國的國內(nèi)法律環(huán)境。5.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟因素分析包含下列方面：（1）社會經(jīng)濟構(gòu)造（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)構(gòu)造）；（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（4）經(jīng)濟政策；（5）現(xiàn)在經(jīng)濟狀況；（6）其它普通經(jīng)濟條件和趨勢。社會和文化環(huán)境社會文化因素分析包含下列方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。技術(shù)環(huán)境1.技術(shù)因素分析包含下列方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進步使公司能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使公司擴大經(jīng)營范疇或開辟新市場；（3）技術(shù)進步可發(fā)明競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進步使現(xiàn)有產(chǎn)品裁減或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使公司關(guān)注環(huán)保、社會責任和可持續(xù)增加。（二）行業(yè)環(huán)境分析（是中觀環(huán)境分析，對公司的戰(zhàn)略影響同樣有較大影響，重要記住兩個模型）1.第一種模型:行業(yè)生命周期模型行業(yè)指其產(chǎn)品含有重要的共同特性的一大批公司或公司群體。行業(yè)環(huán)境指對處在同一行業(yè)內(nèi)的公司都會發(fā)生影響的環(huán)境因素。大多數(shù)行業(yè)會通過一種起步期、成長久、成熟期和衰退期，制訂公司戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素，如經(jīng)常提到的朝陽產(chǎn)業(yè)（電子行業(yè)）、夕陽產(chǎn)業(yè)（高能耗行業(yè)）等，特點是什么，如何判斷的在判斷公司所處生命周期所處階段的指標有市場份額、需求增加率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。起步/引入期產(chǎn)量時間按衰退期成長久成熟期起步/引入期產(chǎn)量時間按衰退期成長久成熟期所處生命周期階段特點起步期公司規(guī)模可能很小，有關(guān)該行業(yè)的公司如何發(fā)展有不同見解，產(chǎn)品類型、特點、性能和目的市場不停發(fā)展變化。市場中充滿多個新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采用戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增加率較高。成長久該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)公司因高增加率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充足擴大產(chǎn)量達成目的市場份額。需大量資金達成高增加率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)立進入壁壘，制止競爭者進入行業(yè)。成熟期增加率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增加幅度較小，競爭更激烈。后期某些公司因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分公司主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)含有不同特色功效的新產(chǎn)品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充滿市場，市場增加率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。例如小靈通、傳呼服務(wù)業(yè)。2.第二個模型:波特的五力模型邁克爾?波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以擬定公司在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達成的最后資本回報率。五力模型的具體內(nèi)容見下圖。下表列舉了五力模型中五種力量的比較:五力內(nèi)容闡釋新進入者的威脅新進入者進入市場參加競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有公司產(chǎn)生抱負財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決多個進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟（航空公司）；（2）客戶忠誠度（保險公司）；（3）資本金投入（金融公司）；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道的使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。供應(yīng)商議價能力造成供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力較高，從而減少公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其它供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面對大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）公司采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與公司搶占市場。購置商議價能力造成購置商議價能力較高的因素有：（1）購置方從賣方購置的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例（如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福）；（2）購置商購置的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購置的成本較低；（4）購置商購置的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購置商購置的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購置商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購置商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服替代產(chǎn)品威脅替代產(chǎn)品指可由其它產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，含有的功效大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功效相似，可滿足消費者同樣需求。（如方便面與掛面、白酒與啤酒之間）同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決下列因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增加率，行業(yè)增加緩慢，新進入者從其它競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有公司之間爭奪現(xiàn)有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，公司謀求減少單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，造成在價格上互相競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺少差別性或具原則化，購置商容易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間互相競爭；（5）不擬定性，一種公司不擬定同行業(yè)另一公司如何經(jīng)營，可能制訂更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，公司最重要的戰(zhàn)略目的是獲得成功，則會采用品有競爭力的行為達成目的；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。產(chǎn)品市場（物）產(chǎn)品市場（物）資我市場（財）勞動力市場（人）市場分析1.市場分析（產(chǎn)品市場）（1）競爭對手分析市場是指含有相似需求的一群消費者。直接競爭對手是指那些向相似的消費者銷售基本相似的產(chǎn)品或提供相似的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的重要作用在于協(xié)助公司建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及公司在市場中與競爭對手競爭的每個方面，涉及價格、產(chǎn)品范疇、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。戰(zhàn)略組群是指在相似產(chǎn)品、市場類別中遵照相似戰(zhàn)略的一組競爭對手。并非全部的競爭對手之間都是直接互相競爭的，只有處在同一種戰(zhàn)略群組的公司才是真正的競爭對手。每個戰(zhàn)略群組根據(jù)其所采用的競爭戰(zhàn)略不同而在市場中含有不同的地位。擬定戰(zhàn)略群組能夠更精確地定義正在與公司競爭的對手，并擬定哪些因素可制止?jié)撛诘母偁帉κ诌M入該戰(zhàn)略群組?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢是指不易被模仿的競爭優(yōu)勢。（例如牛鼻子現(xiàn)象）（2）消費者分析理解消費者是公司制訂戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為理解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。分析角度具體內(nèi)容消費細分（1）市場細分：把含有盈利和明確特性的市場進行細分（慣用于消費者商品和服務(wù)市場）?？苫谙铝谢A(chǔ)細分：人口細分；地理細分；應(yīng)用細分；價值細分；心理細分；品牌忠誠度；生活形態(tài)細分；購置特性。（2）工業(yè)細分：按照消費者類型、公司規(guī)模、貿(mào)易集團及公司地理位置細分。消費動機消費動機是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目的及消費者動機的變化。（如手機的通信、娛樂、耍酷等動機）消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在變化品牌或供應(yīng)商。為滿足需求表明公司擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明公司面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。固然，消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。2．融資來源分析（資我市場分析或融資分析）融資者能否提供足夠的支持，是決定公司戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的核心因素。對融資者狀況的考察重要涉及：（1）抵押條件；（2）支付統(tǒng)計；（3）貸款條件和貸款額度等。3．勞動力市場狀況能否方便快捷雇傭到優(yōu)秀人才是決定公司經(jīng)營能否成功核心因素，這取決于公司所在區(qū)域的勞動力市場狀況。公司能否在勞動力市場上雇傭到適宜人員重要取決三個因素：（1）公司信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。以上是有關(guān)“人財物”的市場的分析，容易理解記憶。二、內(nèi)部資源、能力、核心競爭力的分析（一）公司資源公司資源是公司所擁有或控制的有效因素的總和，涉及資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。公司的資源重要能夠分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。公司資源類別解釋有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，重要涉及物質(zhì)資源和財務(wù)資源。資產(chǎn)負債表所統(tǒng)計的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。無形資源無形資源是指公司長久積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。無形資源是一種十分重要的公司核心競爭力的來源。如軟件、配方、文化等。組織資源組織資源是指公司協(xié)調(diào)、配備多個資源的技能。將公司的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。（二）公司能力公司能力是指公司配備資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。重要涉及研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力。（三）公司核心競爭力核心競爭力，是指能為公司帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心競爭力，簡樸地說，就是公司在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟效益和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟專家將其稱為“偷不走”(指別人模仿你很困難)、“買不來”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開”(指公司的資源、管理和能力有互補性，分開就不值錢，合起來才有效)。因此能夠說，核心競爭力是公司全部能力中最根本、最重要、最核心的能力，是對公司生存和發(fā)展最具影響的競爭力。公司含有多個資源，但是，并不是全部的資源都能形成核心競爭力。相反，有的還可能會削弱公司的競爭能力（如員工跳槽、商業(yè)秘密泄露等）。戰(zhàn)略分析的一種重點是識別哪些資源能夠形成公司的核心競爭力。建立競爭優(yōu)勢的資源指能協(xié)助公司運用外部環(huán)境中的機會、減少潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。（例如獨特的地理位置、好的信息系統(tǒng)）稀缺資源公司占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成公司的核心競爭力。（別人沒有的地熱、溫泉、材料等）不可被模仿的資源不可被模仿的資源重要涉及獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、公司文化、商業(yè)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有助于形成核心競爭力。（四）價值鏈分析——建立公司的競爭優(yōu)勢公司價值鏈是邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的，他認為應(yīng)將資源轉(zhuǎn)化為價值鏈（通過資源合理搭配，形成價值輸出等鏈條）。邁克爾·波特有關(guān)價值（鏈）的定義：顧客樂意支付價格的發(fā)明產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。波特認為，公司每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其發(fā)明價值的經(jīng)濟活動；那么，公司全部的互不相似但又互有關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了發(fā)明價值的一種動態(tài)過程，即價值鏈。波特認為，要確認那些支持公司競爭優(yōu)勢的核心性活動，即使價值鏈的每項活動，涉及基本活動和支持活動都是公司成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在核心價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。在公司中有諸多基礎(chǔ)活動，波特將它們進行了歸類劃分，方便決定它們在價值鏈中的地位和作用。具體涉及五種基本活動和四種輔助活動。1.五種基本活動：五種基本活動敘述進貨后勤與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接受、儲存和分派等有關(guān)聯(lián)的多個活動。生產(chǎn)經(jīng)營將多個投入品轉(zhuǎn)化為最后產(chǎn)品或服務(wù)的多個活動。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲存以及配送最后產(chǎn)品的活動。市場營銷提供買方購置產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進行購置的多個活動。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的多個服務(wù)。2.四種輔助活動：四種輔助活動敘述公司的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司的基礎(chǔ)設(shè)施重要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。采購是指購置多個投入的活動，涉及了全部與供銷商有關(guān)的活動。人力資源管理是指公司對員工的管理。技術(shù)開發(fā)涉及技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。上述活動給公司帶來增值的給與保存和加強，否則可消除或外包等。例如庫存、物流等。三、SWOT分析公司在分析戰(zhàn)略時，除了理解多個環(huán)境（宏觀、行業(yè)、經(jīng)營與競爭優(yōu)勢等環(huán)境）外，尚有認真分析環(huán)境的具體影響。而SWOT是現(xiàn)在慣用的分析辦法。（一）SWOT分析的概念及作用SWOT敘述概念公司評定（或SWOT分析）是將公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。目的SWOT分析的目的在于提供公司在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于協(xié)助公司清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防備可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，公司就能夠擬定自己在市場上的地位，從而形成了一種有益的平臺，有助于公司選擇最佳的戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司目的。（二）SWOT的四個要素要素敘述優(yōu)勢優(yōu)勢是指能給公司帶來重要競爭優(yōu)勢的主動因素或獨特能力。劣勢劣勢是限制公司發(fā)展且有待改正的消極方面。機會機會是隨著公司外部環(huán)境的變化而產(chǎn)生的有助于公司的時機。威脅威脅是隨著公司外部環(huán)境的變化而產(chǎn)生的不利于公司的時機。（三）SWOT分析優(yōu)（S）劣（W）機（O）威（T）優(yōu)勢（Strengths）公司專家所擁有的專業(yè)市場知識對自然資源的獨有進入性專利權(quán)新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)公司地理位置由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢品牌和名譽優(yōu)勢弱點（Weaknesses）（即劣勢）缺少市場知識與經(jīng)驗無差別的產(chǎn)品和服務(wù)（與競爭對手相比較）公司地理位置競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下名譽敗壞機會（Opportunities）發(fā)展中的新興市場（中國、互聯(lián)網(wǎng)）并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進入含有吸引力的新的細分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量單薄威脅（Threats）自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手價格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負擔下面是一種水泥生產(chǎn)公司的SWOT分析的成果，我們來參考一下：1．SWOT分析S（優(yōu)勢）：集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化水泥產(chǎn)品供應(yīng)商；新產(chǎn)品和應(yīng)用技術(shù)研發(fā)能力的提高。公司“滲入全國”的市場開發(fā)戰(zhàn)略成效明顯，市場領(lǐng)域已從局部市場走向全國市場，市場輻射能力大幅度提高。重要原材料供應(yīng)商比較穩(wěn)定W（劣勢）：隨著公司大規(guī)模擴張計劃的實施，公司現(xiàn)有的人員已無法滿足快速增加的人才需求，而新增員工可能短