戰(zhàn)略的類型思想和目標(biāo)

戰(zhàn)略的類型、思想和目標(biāo)戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1.戰(zhàn)略觀念2.計(jì)劃觀念3.市場觀念4.用戶觀念5.競爭觀念6.開發(fā)觀念7.創(chuàng)新觀念8.風(fēng)險觀念（一） 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總體指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力求樹立的形象，標(biāo)明本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異， 界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖去滿足的顧客需求1、 企業(yè)目的的定位2、 企業(yè)理念的定位3、 公眾形象的定位4、 利益群體的定位外部要求者:內(nèi)部要求者：董事會內(nèi)部要求者：董事會管理階層股東供應(yīng)商競爭者政府企業(yè)使命決定因素戰(zhàn)略目標(biāo)含義特性：向量特性集合量特性內(nèi)容：社會貢獻(xiàn)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)市場目標(biāo)利益目標(biāo)4戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)是如下具體目標(biāo)的組合：(1)顧客服務(wù)目標(biāo)(2)財(cái)力資源目標(biāo)(3)人力資源目標(biāo)(4)市場目標(biāo)(5)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)(6)物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)(7)產(chǎn)品目標(biāo)(8)生產(chǎn)率目標(biāo)(9)贏利能力目標(biāo)(10)研究與開發(fā)目標(biāo)（11）社會責(zé)任目標(biāo)5原則：關(guān)鍵性原則可行性原則激勵性原則定量性原則一致性原則彈性原則三戰(zhàn)略類型（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略I擴(kuò)張型戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略的特征：1、 謀求比其所在的市場更快的增長；2、 傾向于獲得比平均幅度要大的利潤幅度；3、 試圖延緩或消除行業(yè)內(nèi)價格競爭的危險；4、 與適應(yīng)環(huán)境的變化不同，傾向于通過創(chuàng)新和創(chuàng)造未存在的新事物或新需求來改變環(huán)境使之適合于自身。一項(xiàng)對53個奉行增長戰(zhàn)略企業(yè)的研究表明，這些企業(yè)通常采用下述戰(zhàn)略的一種或幾種：1） 他們選擇一個發(fā)展速度快于整個經(jīng)濟(jì)增長速度的主要經(jīng)營領(lǐng)域；2） 他們選擇兩個該具體分部門服務(wù)的擴(kuò)展特別迅速的細(xì)分市場；3） 他們選擇兩個在該主要經(jīng)營領(lǐng)域中處于經(jīng)濟(jì)增長早期階段的具體分部門;他們綜合運(yùn)用內(nèi)部擴(kuò)展、購并和收購等方式以實(shí)現(xiàn)增長;通過國外銷售和國外制造兩方式進(jìn)入國外市場。2*2矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開拓多角化3*3矩陣原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略(一)市場滲透1.擴(kuò)大產(chǎn)品使用者數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用者發(fā)掘潛在使用者爭奪競爭者的用戶2.增加用戶的使用頻率增加使用次數(shù)增加使用量增加產(chǎn)品用途3.改進(jìn)產(chǎn)品特性提高質(zhì)量，增加功能特性增加產(chǎn)品特點(diǎn)、提高安全性、便利性改進(jìn)產(chǎn)品式樣（二）市場發(fā)展（原有產(chǎn)品-相關(guān)市場）（三） 產(chǎn)品發(fā)展（相關(guān)產(chǎn)品-原有市場）（四） 產(chǎn)品革新（新產(chǎn)品-原有市場）（五） 產(chǎn)品發(fā)明（新產(chǎn)品-相關(guān)市場）（六） 市場轉(zhuǎn)移（原有產(chǎn)品-新市場）（七） 市場創(chuàng)造（相關(guān)產(chǎn)品-新市場）（八） 全方位創(chuàng)新（新產(chǎn)品-新市場）（九） 多角化經(jīng)營（相關(guān)產(chǎn)品-相關(guān)市場）1、 多角化的定義《經(jīng)濟(jì)大詞典》：一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)的經(jīng)營策略。從企業(yè)經(jīng)營范圍看，戰(zhàn)略態(tài)勢有：（1） 單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項(xiàng)產(chǎn)品占95%以上（2） 優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項(xiàng)產(chǎn)品占70%以上、95%以下（3）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：技術(shù)相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%（4）市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%（5）市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：（6）非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：如首鋼公司，生產(chǎn)鋼材、電子儀表、計(jì)算機(jī)、洗衣機(jī)、電風(fēng)扇、服裝，還開辦陶粒廠，開采大理石、花崗巖，開設(shè)賓館，涉足航運(yùn)及金融業(yè)等。2、 多角化的動因外在動因：（1）產(chǎn)品需求趨于停滯（2）市場集中度高（3）需求不確定性內(nèi)在動因：（1）糾正目標(biāo)偏差；如企業(yè)增長率、收益率目標(biāo)差距大（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍經(jīng)濟(jì)（5）轉(zhuǎn)移競爭能力3、 多角化的利弊分析利：（1）協(xié)同（synergy）效應(yīng)（2）分散風(fēng)險（3）增強(qiáng)市場力量（4）形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場（5）利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)成長弊：（1）管理沖突（2）新業(yè)務(wù)的進(jìn)入壁壘（3）分散企業(yè)資源4、 企業(yè)多角化的原則：（1）當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小而且產(chǎn)品及市場都在不斷增長的情況下，宜采用；（2）企業(yè)要慎重選擇多角化的種類、程度；（3）要處理好多角化與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。5、多角化的誤區(qū)：1）以盲目追求市場機(jī)會為多角化的指導(dǎo)思想，忽略企業(yè)的競爭優(yōu)勢；（2）多角化即是進(jìn)入到不相關(guān)的行業(yè)中經(jīng)營；（3）多角化一定能降低風(fēng)險；（4）企業(yè)只有多角化才能擴(kuò)張。多角化戰(zhàn)略常見的失敗原因：一是對新進(jìn)入領(lǐng)域的預(yù)測錯誤：（1）夸大市場機(jī)會（2）夸大協(xié)同作用（3）低估競爭二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度過高5、 多角化戰(zhàn)略類型1）同心多角化戰(zhàn)略。亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時，集中多角化對于強(qiáng)化它自己具有的知識和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。成功實(shí)行集中多角化的企業(yè)：杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。強(qiáng)生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。時代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)。2)縱向一體化戰(zhàn)略是一種向前后兩個方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。促使企業(yè)追求一體化的因素：A、 后向一體化使企業(yè)能夠更好的控制所需原材料的成本、可供量和質(zhì)量；B、 當(dāng)原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤；C、 企業(yè)通過前向一體化能夠控制產(chǎn)品的銷售和分配渠道，有助于消除存貨的積壓和產(chǎn)量的下降；D、 當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有較大毛利時，企業(yè)通過前向一體化增加自己的利潤；E、 采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)以及大型制造工廠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；F、 通過縱向一體化可使企業(yè)擴(kuò)大在特定市場的規(guī)模和實(shí)力，以便在該市場或行業(yè)獲得較大程度的壟斷控制。G、 通過縱向一體化帶來的市場交易內(nèi)部化，企業(yè)可獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益。3)復(fù)合多角化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實(shí)行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是：(1)企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；（2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強(qiáng)，競爭激烈；（3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：（1） 分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性；（2）獲得協(xié)同效應(yīng)；（3）可對公司內(nèi)的各部門進(jìn)行平衡；當(dāng)某產(chǎn)品及其行業(yè)處于一定的發(fā)展階段或暫時的困難時期，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持；（4） 用一個部門的盈利彌補(bǔ)另一部門的開支，可減少稅收支出（5） 提高企業(yè)整體的盈利能力和彈性。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的主要弱點(diǎn)是企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來的管理上的復(fù)雜化；另外，需要大量的投資。n穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 戰(zhàn)略思想企業(yè)采取此戰(zhàn)略的可能原因：1、 企業(yè)外部環(huán)境惡化，企業(yè)一時找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；2、 企業(yè)內(nèi)部實(shí)力不強(qiáng)，希望保持與追求與過去大體相同的業(yè)績和目標(biāo)；3、 企業(yè)畏懼改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險；4、 企業(yè)戰(zhàn)略的改變要求資源配置的改變；5、 過快的增長可能導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模超出其管理能力的局面；6、 企業(yè)也許跟不上或不明了可能影響其產(chǎn)品與市場的環(huán)境變化。（二） 類型作為一種內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略，在處于上升趨勢的行業(yè)或不大變化的環(huán)境中,會很有效。無增長戰(zhàn)略：即不謀求快于行業(yè)增長微增長戰(zhàn)略：（三） 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、使企業(yè)在加強(qiáng)與完善內(nèi)部管理上下功夫；2、提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：1、企業(yè)發(fā)展緩慢；2、易坐失良機(jī)。皿緊縮型戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略思想企業(yè)有時只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速地實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置。故是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。企業(yè)采用此戰(zhàn)略的可能原因：1、市場需求下降，企業(yè)競爭激烈， 尤其是外商進(jìn)入使企業(yè)經(jīng)營者面臨的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭行為劇變，企業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營不穩(wěn)定狀態(tài)；2、 國際或國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)衰退，經(jīng)濟(jì)周期不穩(wěn)定且存在危機(jī)，企業(yè)面臨通貨膨脹壓力，處境困難；3、 產(chǎn)品處于衰退期，競爭過度；4、企業(yè)以大幅度削價的進(jìn)攻性戰(zhàn)略獲得高的市場占有率， 但忽視了對利潤的影響；企業(yè)賭注于研究開發(fā)來提高競爭地位和獲利能力，但創(chuàng)新失?。粚ζ髽I(yè)的新市場開拓、滲透能力估計(jì)過于樂觀，戰(zhàn)略決策失??；財(cái)務(wù)上困難等。（二） 類型按動機(jī)不同可分為：1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)為適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，包括經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)進(jìn)入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。其適用條件：企業(yè)已預(yù)測到或感知到外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利對付不利的外界環(huán)境。2、失敗型緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)因經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮才能最大限度地減少損失，保存實(shí)力。其適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化等。3、調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。動機(jī)是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會，使有限的資源得到更有效的配置。其適用條件是：企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點(diǎn)。三種緊縮戰(zhàn)略：1、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。實(shí)施對象是陷入危機(jī)而又值得挽救的經(jīng)營事業(yè)。具體包括：修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略提高收入戰(zhàn)略降低成本戰(zhàn)略2、撤退戰(zhàn)略。戰(zhàn)略撤退能保存企業(yè)實(shí)力，等待時機(jī)再進(jìn)攻。三）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、企業(yè)果斷采取轉(zhuǎn)變或撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，渡過難關(guān)；2、企業(yè)經(jīng)受磨練和考驗(yàn)，積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高企業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)應(yīng)變能力；3、可帶來組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高資產(chǎn)利用效率。缺點(diǎn)：1、企業(yè)易陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，組織士氣低落；2、企業(yè)在做出放棄或分離決策時，要及時而果斷，方法措施要得當(dāng)，否則易拖跨整個企業(yè)。

(二)企業(yè)競爭戰(zhàn)略I市場競爭分析(一)市場結(jié)構(gòu)分析企業(yè)數(shù)量市場占有率產(chǎn)品差異與購買者選擇企業(yè)影響力和競爭狀況新進(jìn)入難易例完全競爭很多很小產(chǎn)品沒有差別；沒有特殊賣者買者和賣者都不能影響價格進(jìn)出十分容易農(nóng)業(yè)壟斷競爭較多較小產(chǎn)品有一定差異，買者有一定選擇權(quán)利對同行企業(yè)影響小，存在非價格競爭較容易零售業(yè)寡頭壟斷少數(shù)較大產(chǎn)品有差異或無差異企業(yè)之間有依賴性，如價格很難汽車制造業(yè)完全壟斷獨(dú)一幾乎完全占有差別很大，無法替代，消費(fèi)者無法選擇品種?產(chǎn)量.價格由一個企業(yè)控制無法進(jìn)入公用事業(yè)競爭力量的分析競爭者分析1. 確認(rèn)企業(yè)的競爭者企業(yè)的顯在競爭者制造相同產(chǎn)品的所有企業(yè)滿足相同需要的所有企業(yè)爭奪顧客購買力的所有企業(yè)確認(rèn)競爭者的策略了解競爭者的產(chǎn)品質(zhì)量、特性及組合；顧客服務(wù)；價格政策；市場面；銷售策略；廣告與促銷計(jì)劃；新產(chǎn)品開發(fā)與研究；生產(chǎn)制造、采購、財(cái)務(wù)及其他功能性策略。3．判定競爭者的目標(biāo)每兩個競爭者在市場上尋求什么？競爭者各項(xiàng)行為之背后隱藏的動機(jī)是什么？如：競爭者可能追求利潤最大化，但是長期利潤還是短期利潤？如：每一競爭者都有不同權(quán)數(shù)的目標(biāo)組合，但在獲利能力、市場占有率成長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)地位等方面，競爭者賦予各項(xiàng)指標(biāo)的相對權(quán)數(shù)如何？了解其組合后，可知競爭者對目前財(cái)務(wù)狀況的滿意程度及將會采取的競爭攻擊類型。4．評估競爭者之強(qiáng)勢與弱點(diǎn)競爭者可能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略并達(dá)成目標(biāo)嗎？注意了解競爭者：銷售額、市場占有率、利潤邊際、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資計(jì)劃等。5．評估競爭者的反應(yīng)型態(tài)沉默型。勇猛型。選擇型。隨機(jī)型。n一般競爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1．指導(dǎo)思想:企業(yè)要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。此戰(zhàn)略在70年代隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的推廣而日益普及。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求建立大規(guī)模高效率的設(shè)施；努力追求基于經(jīng)驗(yàn)的成本下降，嚴(yán)密控制成本和管理費(fèi)用，追求研發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。整個戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求低于競爭對手的成本。2．適用行業(yè)在市場競爭中價格競爭占主導(dǎo)地位的行業(yè)，如鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。所有的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異很小，價格競爭成為市場競爭的主要手段。購買者從一個銷售商轉(zhuǎn)向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒有。3．此戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）在與現(xiàn)有競爭者的較量中，企業(yè)可以低價格擴(kuò)大銷售，提高市場占有率；（2）對用戶討價還價來說，壓力??；（3）對供應(yīng)商討價還價的承受能力強(qiáng)；（4）在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，低成本、低價格提高了進(jìn)入壁壘；（5） 在與替代品的競爭中，企業(yè)可以低價格穩(wěn)定消費(fèi)需求。4．此戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（1）投資大。先進(jìn)的設(shè)備、高效率才能保證低成本。（2）風(fēng)險大。此戰(zhàn)略風(fēng)險：一是生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源；二是行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購買更先進(jìn)的設(shè)備，以更低的成本起點(diǎn)參與競爭；三是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而喪失預(yù)見產(chǎn)品市場變化的能力；四是外界環(huán)境的變化如通貨膨脹等，降低產(chǎn)品成本-價格優(yōu)勢。（3）企業(yè)注意力集中于成本，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。5．此戰(zhàn)略的前提條件低成本戰(zhàn)略必須滿足五個條件：（1）企業(yè)必須有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備；（2）嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支，全力以赴降低成本，最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告費(fèi)用；（3）適用于大批量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模；（4）要有較高的市場占有率；（5）對設(shè)備不斷進(jìn)行再投資，以維護(hù)成本領(lǐng)先地位。這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。6．成本驅(qū)動因素企業(yè)的成本地位來源于其價值活動的成本行為。成本行為取決于影響成本的大量結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動因素。幾種成本驅(qū)動因素組合起來能夠決定某一既定活動的成本。沒有一種成本驅(qū)動因素能夠單獨(dú)決定企業(yè)的成本地位。1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一項(xiàng)價值活動的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模非經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)必須與生產(chǎn)能力利用率明確區(qū)分開。生產(chǎn)能力利用率的提高，是把現(xiàn)有廠房設(shè)備和人員的固定成本分?jǐn)偟酱笈可?，而?guī)模經(jīng)濟(jì)則意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動在較大規(guī)模上效率更高。隨著規(guī)模擴(kuò)大，協(xié)調(diào)復(fù)雜性和成本的不斷增加，可能導(dǎo)致某項(xiàng)價值活動中規(guī)模非經(jīng)濟(jì)。如當(dāng)金屬罐頭盒廠的生產(chǎn)線數(shù)目超過15條時，企業(yè)就會變得難以控制。（2）學(xué)習(xí)和外溢效應(yīng)價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因?yàn)橥ㄟ^學(xué)習(xí)提高了效率。學(xué)習(xí)能隨時間的推移而使成本降低的機(jī)制非常之多，包括：改變布置、改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃、提高勞動效率、有利于生產(chǎn)制造的產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃、提高資本利用效率的程度和使原材料更好地適應(yīng)于工藝流程等因素。在一個行業(yè)中，學(xué)習(xí)能從一個企業(yè)外溢到另一個企業(yè)的效應(yīng)，即外溢效應(yīng)。外溢效應(yīng)的速度也決定學(xué)習(xí)能為一個企業(yè)產(chǎn)生成本優(yōu)勢，還是只能降低全行業(yè)的成本。（3）生產(chǎn)能力利用方式。固定成本會對利用率低下進(jìn)行懲罰，固定成本與變動成本的比例意味著價值活動對于利用率的敏感性。（4）聯(lián)系。一項(xiàng)價值活動的成本通常受到其他活動的實(shí)施情況的影響，這些聯(lián)系為降低彼此關(guān)聯(lián)活動的成本創(chuàng)造了機(jī)會。聯(lián)系包括價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和該價值鏈與供應(yīng)商及分銷商價值鏈之間的縱向聯(lián)系。價值活動之間的聯(lián)系貫穿于整個價值鏈，如直接和間接活動之間（機(jī)械加工和機(jī)械維修）、質(zhì)量保證和其他活動之間（如檢查和售后服務(wù)）等。當(dāng)價值鏈中的兩項(xiàng)活動有聯(lián)系時，改變其中之一的實(shí)施方式能縮小兩者的總成本。如采購與組裝之間的協(xié)調(diào)，可以減少庫存需要。對相互聯(lián)系的活動進(jìn)行整體最優(yōu)化涉及對他們進(jìn)行權(quán)衡取舍。如復(fù)印機(jī)生產(chǎn)中，外部購件的質(zhì)量與組裝完畢后的調(diào)校有著聯(lián)系，佳能公司發(fā)現(xiàn)通過外購較高精度的零部件確實(shí)能夠減少對調(diào)校的需要?？v向聯(lián)系反映企業(yè)活動、供應(yīng)商價值鏈以及供銷渠道之間的相互依賴性。如把巧克力以液狀而不是條狀進(jìn)行運(yùn)輸，能夠減少糖果商的加工成本。（5）相互關(guān)系。一個企業(yè)內(nèi)部一個經(jīng)營部門與其他經(jīng)營部門的相互關(guān)系也影響成本。如艾默森公司把一個部門所獲得的降低成本的專門技能用來幫助其他部門降低成本。（6）聯(lián)合（一體化）。聯(lián)合可以采用多種方式來降低成本，可以避免使用市場的成本，如采購和運(yùn)輸成本。它能使企業(yè)避開具有相當(dāng)討價還價能力的供應(yīng)商或客戶。聯(lián)合也能帶來聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性，如把鋼直接從煉鋼廠運(yùn)到加工廠就不必再次加熱了。當(dāng)然，聯(lián)合也能使成本上升。價值活動中縱向一體化的水平可能影響其成本。如果企業(yè)擁有自己的計(jì)算機(jī)和軟件而不用與計(jì)算機(jī)服務(wù)部門打交道，那么定貨處理系統(tǒng)的成本會降低，而發(fā)貨后勤活動的成本則取決于企業(yè)是否擁有自己的運(yùn)輸隊(duì)。（7）時機(jī)選擇。通常，價值活動的成本反映了時機(jī)選擇因素。有

時，企業(yè)作為首先采取某一特定行動者之一，可能獲得捷足先登的優(yōu)當(dāng)然，率先推出者也會面臨不利，后進(jìn)入企業(yè)可以購買最新設(shè)備(當(dāng)今鋼鐵業(yè)和計(jì)算機(jī)行業(yè)的一種優(yōu)勢)或避免高額的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)費(fèi)用。獨(dú)立于其他驅(qū)動因素的自主政策。自主政策反映了企業(yè)戰(zhàn)略，并通常涉及到在成本和差異化之間有意識地權(quán)衡取舍。包括：產(chǎn)品造型、性能和特點(diǎn)；所提供的產(chǎn)品種類和產(chǎn)品組合；所提綱的服務(wù)水平；市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的經(jīng)費(fèi)增長速度；交貨時間；所服務(wù)的客戶(大客戶或小客戶)；所用的銷售渠道；8)所選用的工藝技術(shù)等；9)所用原材料；)雇員工資及福利待遇；)包括雇用、培訓(xùn)和調(diào)動員工積極性等人力資源政策；)生產(chǎn)計(jì)劃、維修、銷售力量和其他活動的安排。地點(diǎn)(地理位置)。一項(xiàng)價值活動的地理位置能影響成本，應(yīng)視為一種單獨(dú)的成本驅(qū)動因素。如通行的工資水平和稅率在不同國家、不同地區(qū)都有顯著不同。伊頓公司在汽車零部件生產(chǎn)中就利用這點(diǎn)，通過在西班牙和意大利建廠來達(dá)到其在歐洲的相對低成本地位。制度因素。包括政府條例、免稅期和其他財(cái)政性刺激措施

等。20世紀(jì)80年代美國卡車運(yùn)輸業(yè)中，批準(zhǔn)使用兩節(jié)拖車的法規(guī)可能對其成本有高達(dá)10%的影響；同時，有工會組織的司機(jī)工資費(fèi)用要高得多。這兩個因素的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他驅(qū)動因素。7．戰(zhàn)略陷阱（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的錯誤）（1）只注重制造活動的成本。總成本中相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、采購和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等活動。（2）忽視采購。許多企業(yè)為降低勞動力成本煞費(fèi)苦心，卻很少對外購性投入加以注意。他們往往把外購性投入視為一種次要的輔助性職能。（3）忽視間接或小規(guī)模活動。成本降低計(jì)劃通常集中在大規(guī)模成本活動或者像零部件制造及裝配這類直接活動上。在總成本只占很小比例的活動則很少得以足夠的審查；間接活動如維修和常規(guī)成本都不為人所重視。（4）對成本驅(qū)動因素的誤解。企業(yè)通常對其成本驅(qū)動因素進(jìn)行錯誤診斷。如一家具有最大全國性市場份額和最低成本的企業(yè)也許會錯誤地認(rèn)為全國性市場份額對成本具有驅(qū)動作用。然而，成本領(lǐng)先事實(shí)上來自于該企業(yè)在所從事經(jīng)營活動的地區(qū)的地區(qū)性市場份額。未能明確其成本優(yōu)勢的來源也許會使該企業(yè)力圖通過提高全國性市場份額的方法，來降低成本。由此造成的后果是，削弱了對地區(qū)市場的集中性活動，可能會損害企業(yè)的成本地位；也可能把防御戰(zhàn)略集中于全國性競爭對手，而忽視了來自強(qiáng)有力的地區(qū)性競爭對手的更大威脅。（5）未能利用聯(lián)系。企業(yè)很少能完整地認(rèn)識到影響成本的各種聯(lián)系，特別是企業(yè)同供應(yīng)商之間以及各種活動之間的一些聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等。（6）成本降低中的相互矛盾。企業(yè)力圖提高市場份額，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而同時卻通過產(chǎn)品品種多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有時各種成本驅(qū)動因素是反方向起作用的。（7）無意識的交叉補(bǔ)貼。當(dāng)企業(yè)沒有認(rèn)識到成本行為不同的細(xì)分市場的存在時，常常會陷入無意識的交叉補(bǔ)貼中。企業(yè)可能向產(chǎn)品線上的某些產(chǎn)品項(xiàng)目或客戶索要高價，而對其他產(chǎn)品項(xiàng)目或客戶以補(bǔ)貼價格，這為競爭對手提供了一個可乘之機(jī)。（二）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略思想企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有獨(dú)特性，即具有與眾不同的特色?？梢员憩F(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、品牌形象、促銷及服務(wù)方式等某一方面或某幾方面。2．優(yōu)點(diǎn)1） 企業(yè)以其產(chǎn)品特色贏得消費(fèi)者的信任，從一定程度上回避了行業(yè)內(nèi)的競爭，形成獨(dú)家經(jīng)營的市場；2） 利用顧客對其特色的注意和信任，降低消費(fèi)者對產(chǎn)品價格的敏感程度；3）顧客對特色產(chǎn)品的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘；4）差異化戰(zhàn)略的高邊際收益和高利潤增強(qiáng)了其對付競爭對手的能力，同時增強(qiáng)對付供應(yīng)商討價還價的能力；5）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對產(chǎn)品的信賴，使替代品無法同其競爭。3．缺點(diǎn)1)產(chǎn)品差異化往往以犧牲成本為代價，其生產(chǎn)成本可能很高。因?yàn)樵O(shè)計(jì)、研發(fā)費(fèi)用和原材料等成本高，因而企業(yè)把“特色”放在第一位，成本居第二位；買主對差異化所能承受的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，此極限就是產(chǎn)品差異化的前提。如果企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的成本與追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的成本差異過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)和形象，而去追求降低采購成本；差異化的產(chǎn)品因其特色而價格較高，很難擴(kuò)大銷售，因而不能迅速提高市場占有率；隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競爭對手所模仿，從而削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。此時企業(yè)如不能推出新的差異化，企業(yè)因價高而處于劣勢。4．差別化的途徑(1)產(chǎn)品的內(nèi)在因素差別化包括產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、質(zhì)量及附加功能等方面具有獨(dú)特性。(2)產(chǎn)品的外在因素差別化創(chuàng)造良好的商品形象，即充分地利用產(chǎn)品的定價、商標(biāo)、包裝、銷售渠道及促銷手段，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差異化。1)可采用定價、改進(jìn)包裝、樹立名牌的方法實(shí)現(xiàn)差異化；2)通過廣告、宣傳形成。利用各種信息傳播媒體，使顧客感到產(chǎn)通過服務(wù)形成差異。如免費(fèi)送貨、分期付款、保修等；