可樂廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)研究

可樂廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)研究摘要

組織結(jié)構(gòu)像一個系統(tǒng)的縮略圖。從組織結(jié)構(gòu)中我們可以很清楚的了解到部門間的聯(lián)系，人事的從屬關(guān)系，及工作流程的走向。研究并完善一個組織的組織結(jié)構(gòu)，有助于完善工作流程，減少冗余環(huán)節(jié)。隨著社會的發(fā)展，一些新型的組織結(jié)構(gòu)方式產(chǎn)生了，但這是否就意味著過去老舊的組織方式就要淘汰呢？是否采用最新的組織結(jié)構(gòu)便是最好的呢？其實不然，合適的，才是最好的。組織結(jié)構(gòu)作為組織運作的脈絡，決定了一個組織對外部環(huán)境的響應速度，也決定了企業(yè)內(nèi)員工的工作方式。隨著市場的變化，過去由生產(chǎn)線控制物流功能組別的組織方式已經(jīng)限制了廣東廠配送能力。那么是否按照現(xiàn)在流行的方法安排幾個項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)銷售和儲運呢？又應該如何設計物流功能組別的組織結(jié)構(gòu)來適應市場呢？太古可樂的物流部隨著市場的變化而做出相應的結(jié)構(gòu)調(diào)整以適應市場。物流部從供應鏈劃到銷售部，再到獨立成一個功能組別。從分市內(nèi)市外兩個區(qū)域到分成廣州、花叢、佛山、粵北、惠州、汕頭、深圳七個區(qū)域，可謂是摸著石頭過河，一邊吸取經(jīng)驗一邊改進，從中我們可以研究組織結(jié)構(gòu)對工作的影響及環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)的影響。通過對案例的分析來認識組織結(jié)構(gòu)的作用。

關(guān)鍵字：組織結(jié)構(gòu)；能型組織結(jié)構(gòu)；物流目錄

第一章緒論

1.1研究背景和意義

1.2文獻綜述

1.2.1組織結(jié)構(gòu)的概念及特點

1.2.2組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

1.2.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向

1.2.4組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢

1.3研究內(nèi)容、方法及文章結(jié)構(gòu)

第二章可樂廣東裝瓶廠組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

2.1公司的外部環(huán)境分析

2.2廣東裝瓶廠概況及戰(zhàn)略目標定位

2.3廣東裝瓶廠物流部的現(xiàn)狀

2.4廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

2.5本章小結(jié)

第三章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存問題的分析

3.1費用歸因的錯誤

3.1.1促銷費用

3.1.2跨區(qū)銷售

3.2響應速度的緩慢

3.3協(xié)調(diào)的不足

3.3.1跨部門項目運作的困難

3.3.2自顧自的績效考核方式

3.4運作過程控制力度不足

3.5銷售管理下的瓶頸

3.6本章小結(jié)

第四章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的完善

4.1組織結(jié)構(gòu)的設計思路

4.2組織結(jié)構(gòu)的設計原則

4.2.1傳統(tǒng)原則

4.2.2動態(tài)原則

4.3廣東廠物流部組織功能的定位及完善

4.4本章小結(jié)

結(jié)論

第一章緒論

1.1研究背景和意義

隨著汽水市場的飽和，同業(yè)間競爭越來越激烈，過去的銷售配送模式已經(jīng)不能滿足公司的發(fā)展需要。新的市場環(huán)境需要新的組織結(jié)構(gòu)予以支持，比如作為銷售的三大法寶之一的24小時內(nèi)配送，便曾經(jīng)是儲運的一大難題。因為倉庫、需求及營運計劃部（該部分負責為生產(chǎn)線制定生產(chǎn)計劃，同時負責把貨分發(fā)到每個倉庫的調(diào)撥計劃）、銷售運作三個部門間缺乏協(xié)調(diào)，倉庫連有沒有業(yè)務下的貨都不敢保證，如何去送？

有的倉庫配送半徑達180公里，如何能在24小時內(nèi)完成任務？儲運經(jīng)理跟供應鏈總監(jiān)要求增設倉庫，但供應鏈一門心思放在生產(chǎn)上，加設倉庫的設想遲遲未果。

銷售辛苦做出的成績不能因為物流而拖了后腿。物流正成為廣東廠競爭力的一個重要組成部分，也是我們?yōu)榭蛻籼峁└喔郊觾r值的一個載體。同樣因為市場飽和及競爭對手的成熟，搶奪新客戶已經(jīng)越來越困難，維護舊客戶也不是易事，每年還沒到冬天，區(qū)域的銷售經(jīng)理就在催促各辦事處經(jīng)理關(guān)于客戶來年合同簽訂的進度。所以除了開源的同時，更要考慮節(jié)流，因為開源的話還需要市場費用，還需要成本，但節(jié)流所省下來的每一分錢卻是可以直接算進利潤的。而物流便是近幾年出了名的待開發(fā)利潤源。如果能把單箱配送成本壓下去，對公司利潤的增長也有極大幫助。

故對生產(chǎn)，銷售，配送系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)重組成為了必然要采取的措施。否則，按照老模式，上面的問題都將得不到解決。廣東廠對物流資源的重組，并不是一步到位，而是根據(jù)調(diào)整的結(jié)果再做了幾次微調(diào)后最終定下的。從數(shù)次調(diào)整中，我們可以較容易地觀察到組織結(jié)構(gòu)的變化對工作流程、工作效率所帶來的影響，分析出每一次組織結(jié)構(gòu)變化的原因及作用，可加深我們對組織結(jié)構(gòu)的理解，從而使我們能更好的設計組織結(jié)構(gòu)來為企業(yè)服務。

1.2文獻綜述

1.2.1組織結(jié)構(gòu)的概念及特點

組織結(jié)構(gòu)是由任務，工作流，責任關(guān)系和連接組織各部門的溝通渠道所構(gòu)成的系統(tǒng)(Organizationstructureisasystemoftasks,reportingrelationships,andcommunicationlinkages）。任何組織結(jié)構(gòu)都要分配任務，又要提供績效結(jié)果的綜合。不幸的是，談論什么是好的組織結(jié)構(gòu)比實際創(chuàng)建它們要容易得多。這就是為什么我們經(jīng)常會談到或聽到結(jié)構(gòu)重組——改變組織結(jié)構(gòu)以試圖改善績效的過程。[1]一個組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各組成部分之間，還存在著一些相對穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這些關(guān)系構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)，它涉及組織的管理幅度，組織層次，組織職能部門，各職能部門之間的聯(lián)系方式等問題。因此，組織結(jié)構(gòu)也可以理解為一種組織形式，這種形式是由組織內(nèi)部的部門劃分，權(quán)責關(guān)系，溝通方式構(gòu)成大的有機整體。[2]

組織結(jié)構(gòu)就像樹葉的脈絡一樣，描述了組織內(nèi)部系統(tǒng)的框架。組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的特性：

1、復雜性

復雜性是指組織分化的程度。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，組織機構(gòu)在空間分布越廣泛，對人員活動協(xié)調(diào)就越困難。

2、正規(guī)化

即組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。有些組織的規(guī)范準則較少，其正規(guī)化的程度就比較低；而另一些組織，規(guī)模雖然很小，規(guī)章制度卻非常完備，這些組織的正規(guī)化程度就越高。

3、內(nèi)部適應非線性調(diào)節(jié)

開放和非平衡為組織朝著有序的耗散結(jié)構(gòu)發(fā)展提供了必要的條件。但組織要從無序向有序發(fā)展并使系統(tǒng)重新穩(wěn)定到新的平衡狀態(tài)還必須通過組織內(nèi)部構(gòu)成要素非線性相互作用來完成，即組織成員之間根據(jù)一定規(guī)則或程序來相互制約和相互監(jiān)督，使該系統(tǒng)的每一個成員做到不越位，不錯位。[3]

1.2.2組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展而不斷發(fā)展的。常見的組織結(jié)構(gòu)的類型有：直線制、職能制、按區(qū)域劃分組織結(jié)構(gòu)、按產(chǎn)品劃分組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)等。下面介紹下和本文有關(guān)的職能制、分部型、矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

1、職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）

職能型組織，亦稱“U型”組織。這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。在職能型結(jié)構(gòu)中，具有相似技能和執(zhí)行相似任務的人被組合在一起（Afunctionalstructuregroupstogetherpeoplewithsimilarskillswhoperformsimilartasks）?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。如果每一個職能都能夠很好地完成工作，就可以期望整個企業(yè)都成功運作。廣東太古可口可樂有限公司既是采取這種組織結(jié)構(gòu)方式。

職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢包括：

(1)效地利用資源并產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。

(2)與專長和培訓相一致的任務分派。

(3)高質(zhì)量地解決技術(shù)問題。

(4)職能部門內(nèi)部的深度培訓和技能開發(fā)。

(5)職能部門內(nèi)部清晰的職業(yè)生涯。

對職能，職能專長，職能生涯的強烈關(guān)注有時會給使用這種結(jié)構(gòu)的組織引發(fā)一些問題。職能燈罩問題（functionalchimneysproblem）是指職能間缺乏溝通，協(xié)調(diào)與問題的解決。在這種情況下，職能團隊的成員形成了自我中心和狹隘的視角，變得與其他職能部門不能合作，失去全局的系統(tǒng)觀點。當問題發(fā)生在其他職能部門時他們通常喜歡讓較高層次來解決問題，而不是在問題發(fā)生的層次直接予以解決。這會延緩決策的制定和問題的解決，并可能導致競爭優(yōu)勢的喪失。職能結(jié)構(gòu)的其它問題包括成本控制責任的模糊不清，生產(chǎn)或服務的質(zhì)量與及時性問題，以及適應環(huán)境變化的創(chuàng)新等問題。[1]

職能型組織設計有利于最高管理者作出統(tǒng)一的決策。它通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。[2]

2、分部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）

其將為同一產(chǎn)品或流程而工作，服務于相似的顧客或處于同一領域或地理區(qū)域的人員集中在一起。廣東太古的銷售與市場部屬下的銷售運作部和人力資源部就按此組織形式分為粵東粵西，以加強對末端的控制力。

分部型結(jié)構(gòu)的潛在優(yōu)勢包括：

(1)在對環(huán)境的改變作出反應方面更具靈活性；

(2)改善跨職能部門合作；

(3)明確傳送產(chǎn)品和服務的責任；

(4)集中于特定的顧客、產(chǎn)品、和區(qū)域的專門技能；

(5)便利地通過增加或取消一些部門來蓋面組織的規(guī)模；

(6)有利于發(fā)揮各分部的積極性、主動性；

(7)有利于最高管理層擺脫日常事物，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；

(8)有利于鍛煉和培養(yǎng)部門高級管理人員。

分部型結(jié)構(gòu)也有潛在的劣勢。它們可能因為部門間資源和人力的重復而降低規(guī)模經(jīng)濟、增加成本。部門間可能會為資源和更受重視而進行不良競爭，如本位主義，甚至架空公司領導。各部門也可能會過去強調(diào)本部門的需要而不考慮組織整體的利益。[1]

分部型結(jié)構(gòu)在一些復雜組織或跨國集團中非常普遍，這些組織具有多樣的和細分化的產(chǎn)品和服務，追求多元化的戰(zhàn)略或在許多競爭性環(huán)境中經(jīng)營。分部型組織結(jié)構(gòu)應當具備以下一些基本條件：

（1）具備按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動方面具有充分的獨立性，以便能承擔起利潤責任。

（2）分部間應相互依存，而不是互不關(guān)聯(lián)地硬拼在一個公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝、功能類似或互補、或用戶類同，或銷售渠道相近、或運用同類資源和設備，或具有相同的科學技術(shù)理論基礎等。這樣，各分部才能互相促進，相輔相成，保證公司的繁榮發(fā)展。

（3）要保持、控制各分部的適度競爭、相互促進、過度競爭可能使公司遭受不必要的損失。

（4）公司要有管理各分部的經(jīng)濟體制（如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。

（5）具有良好的外部環(huán)境。當世界經(jīng)濟景氣、國內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟呈增長勢頭時，企業(yè)采用分部型結(jié)構(gòu)，有利于主動創(chuàng)造新局面，開拓新領域，有助于公司的蓬勃發(fā)展；若國內(nèi)外經(jīng)濟均不景氣，發(fā)展緩慢，甚至停滯下滑，公司應適當收縮，集中力量渡過難關(guān)。如過于強調(diào)分部型結(jié)構(gòu)，就會分散力量，不利于企業(yè)整體的利益與發(fā)展。[4]

（3）矩陣型結(jié)構(gòu)（matrixstructure）

矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)同時有幾個項目需要完成，每個項目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。為了加強對項目的管理，每個項目在總經(jīng)理或廠長領導下由專人負責。因此，在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領導系統(tǒng)的基礎上，又出現(xiàn)了一種橫向項目系統(tǒng)，形成縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。其中，工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的。組成工作小組后，大家為某個特定的項目而共同工作。矩陣利用長期的跨職能團隊整合各部門的職能專長。在矩陣結(jié)構(gòu)中，員工在同一時間至少同時屬于兩個正式群體，一個職能部門和一個產(chǎn)品或項目團隊。他們也同時向兩個領導匯報。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

(1)組織運作中更多的跨職能合作，加強各職能部門間的配合。

(2)在滿足變化的需求方面不斷提高靈活性。

(3)得到項目經(jīng)理支持的更好的顧客服務。

(4)通過項目經(jīng)理更好地承擔績效的責任。

(5)由于提供最好的信息，能夠在團隊層次上改善解決問題的能力。

(6)由于高層經(jīng)理可以專注于戰(zhàn)略問題，從而得以改善戰(zhàn)略管理。

(7)組織對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢。有利于改善整體的工作效率。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：雙重領導容易引起權(quán)力爭斗，因為職能主管和團隊領導彼此競爭以保持其權(quán)威。當從兩個以上的領導那里接到指令時，矩陣成員就會對所分派的任務混淆不清。由于組織成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，團隊可能會產(chǎn)生更關(guān)注于團隊的小群體意識，而不是對更大的組織目標的忠誠度。矩陣結(jié)構(gòu)中使用正式的團頓領導也可能導致上升的人力成本。[1]

矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的企業(yè)中使用。如咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣型組織設計，以確保每個項目按計劃要求準時完成。在復雜而動蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增強了企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力。

目前已經(jīng)有人根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的特點，發(fā)展了一種三維矩陣組織結(jié)構(gòu)。[4]

1.2.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向

全球化經(jīng)濟和高度競爭的要求促使世界各地的管理者尋求一種能適應不斷變化的環(huán)境的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的發(fā)展注重于扁平化結(jié)構(gòu)（水平式結(jié)構(gòu)horizontalstructure），這種結(jié)構(gòu)以整合和跨職能團隊為基礎，并利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡優(yōu)勢。一些先進組織正逐漸取消較傳統(tǒng)的垂直模式并代之以扁平模式，如美國通用。

1、團隊結(jié)構(gòu)（teamstructure）

團隊結(jié)構(gòu)是建構(gòu)更加扁平化的新型組織形式的基石。團隊結(jié)構(gòu)廣泛地正是指派和利用永久性和暫時性團隊來完成任務。比如，在英特爾，大多數(shù)工人在團隊領導的指導下被分派到一個或多個項目中。相對于團隊行為和項目執(zhí)行，傳統(tǒng)的組織層次處于較吃藥的地位。正如以為團隊成員所說：“我們每一個人都互相報告?！?/p>

組成團隊有助于打破各部門之間的界限，來自組織不同部門的人可以更好地彼此了解。而且團隊更關(guān)注與知識共享和解決具體問題的專門技能，故可以提高決策的速度和質(zhì)量。但團隊結(jié)構(gòu)所帶來的諸如時間管理、任務沖突、及人際關(guān)系等問題也造成了相當?shù)睦щy。[1]

2、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（networkstructure）

現(xiàn)在的新型組織廣泛利用先進的信息技術(shù)，這些技術(shù)能夠改善組織內(nèi)部和組織外部之間的關(guān)系。[1]比如現(xiàn)在很火的網(wǎng)店。網(wǎng)店不需要有很完善的財務系統(tǒng)或者保安監(jiān)控系統(tǒng)，更不用擔心收到假幣，支付寶或很多網(wǎng)上銀行甚至中國移動都可以處理結(jié)算業(yè)務。而配送也可外包給中國郵政或者第三方物流。更甚者，連安全庫存都不需要有，各個同類型網(wǎng)店聯(lián)系在一起，不夠庫存可以串貨，這就大大加快了資金的周轉(zhuǎn)速度。這種網(wǎng)絡組織利用最新的計算機和信息技術(shù)，以支持戰(zhàn)略聯(lián)盟和商業(yè)合同之間不斷變化的相互組合，從而使企業(yè)避免擁有所有不同部門的成本的情況下保持正常運營。

網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于對技術(shù)的創(chuàng)新運用。公司能夠雇傭較少的人員在內(nèi)部系統(tǒng)中運作，卻可以很容易地跨越遙遠的距離發(fā)展并維持伙伴關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)和電子郵件正以極低的成本將各種商機帶到我們的身邊，全球商務的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。網(wǎng)絡也有助于組織通過降低一般的企業(yè)管理費用和提高運營效率來保持成本競爭優(yōu)勢。成也蕭何，敗也蕭何，網(wǎng)絡的劣勢主要源于其商業(yè)關(guān)系系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性的要求，比如說網(wǎng)絡的一部分癱瘓或者傳輸失敗，甚至說中病毒了，那么，整個系統(tǒng)也難逃厄運。

3、無邊界組織（boundarylessorganization）

無邊界組織可以看做是上面提到的團隊結(jié)構(gòu)+網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)再加上臨時性，它消除了各組成部門之間的內(nèi)部邊界以及與外部環(huán)境相聯(lián)的外部邊界。內(nèi)部關(guān)系中，取代正式的權(quán)力關(guān)系的團隊工作和溝通是自發(fā)的、需要的、大量的。使組織各成員相互分離的那種傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性的界限已經(jīng)不再在了。外部關(guān)系中，外包合同和經(jīng)營聯(lián)盟適應了組織的需求。

比如說字幕組，他們并沒有嚴格的管理機構(gòu)，但效率卻驚人，凌晨1點在日本上映的動畫，早上7點就可以在各大BBS下載到。錄制，翻譯，時間軸，內(nèi)嵌，合成等等工序加到一起竟然不用6個小時；比如說最近很紅的網(wǎng)絡電影《網(wǎng)癮戰(zhàn)爭》，里面的工作人員連面都沒見過，只是根據(jù)要求把做好的東西集中上傳。

1.2.4組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢

1、縮短指揮鏈

組織結(jié)構(gòu)圖說明了各種職位與管理的每個層次垂直連接起來的指揮鏈（chainofcommand）或權(quán)力流程。當組織規(guī)模擴大時，更多的層次加到組織結(jié)構(gòu)中，指揮鏈就變得越長。這就增加了管理費用，拉長了溝通距離。降低了決策速度。故一般高長型企業(yè)會被認為效率低下的原因。目前的趨勢是減去不必要的管理層使組織趨于流線型，即扁平結(jié)構(gòu)。

2、加寬控制幅度

控制幅度（spanofcontrol）是指直接向一個管理者匯報的人數(shù)。粗略的說，管理幅度以4~8人為宜，如果工作職能相近，工作也較簡單，則可擴大到8~15人。為了縮短指揮鏈，相對的，控制幅度會加大，這對領導的要求會有所提高，當然，還有被管理者的自覺性。

3、精簡參謀人員

參謀人員的任務是給直線部門的人員提供專家意見和指導，但當其規(guī)模變大時，使得管理費用超過其所有的價值。目前的趨勢是要盡量最小化參謀人員成分以提高經(jīng)營效率。

1.3研究內(nèi)容、方法及文章結(jié)構(gòu)

汽水作為一種快速消費品，有著這個行業(yè)的特點?？焖傧M品屬于沖動購買產(chǎn)品，即興的采購決策，他人的建議對購買者起到的影響不大。購買與否取決于個人偏好，不需要與同類產(chǎn)品對比，產(chǎn)品的包裝，廣告，促銷，價格，銷售地對銷售起著重要作用。故汽水廠的組織結(jié)構(gòu)必將圍繞這些特點而進行設計。

到現(xiàn)在為止并沒有出現(xiàn)一種必然是好的組織結(jié)構(gòu)，以后也不會有。組織結(jié)構(gòu)必然是要根據(jù)內(nèi)、外部的環(huán)境變化而變化的。團隊結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡組織、無邊界結(jié)構(gòu)這些結(jié)構(gòu)方式都是應網(wǎng)絡而生的，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，那么根本就無從談起。汽水行業(yè)這幾年來風風雨雨，環(huán)境變化不可謂小。公司隨之在組織結(jié)構(gòu)上做出的調(diào)整，根據(jù)結(jié)果反饋的再調(diào)整，證明了環(huán)境決定結(jié)構(gòu)這一道理。但正如社會發(fā)展一般，雖然曲折，但總是向前的，故組織結(jié)構(gòu)也有其發(fā)展趨勢及規(guī)律。

本文將對汽水廠的實際案例進行分析，從而對相關(guān)的現(xiàn)有理論進行研究。在第一章對組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有理論作了相應綜述后，將在第二章描述汽水廠的現(xiàn)狀，緊接著會在第三章反映出現(xiàn)有結(jié)構(gòu)對整體運作所造成的瓶頸，并在最后一章結(jié)合學術(shù)理論給出相對合理的組織結(jié)構(gòu)。第二章可樂廣東裝瓶廠組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

2.1公司的外部環(huán)境分析

隨著碳酸飲料在北美市場的走弱，在亞洲市場的增強，使可口可樂和百事可樂都將更多的資源投到中國。但這也并不意味著他們就可以逞心如意的在這個市場肆意滋長，本地汽水業(yè)的成長之快使兩樂倍感壓力。

雖然在碳酸飲料方面，可樂和百事保持著寡頭壟斷的地位（可口可樂44.6%，百事可樂46.4%）。但從我國的飲料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，目前的飲料市場中，包裝飲用水約占40％，碳酸飲料占近30％，果汁與果汁飲料、茶飲料、功能飲料各占10％左右。

但是隨著人們健康意識的提高，茶飲料、果汁型飲料以及功能性飲料將會從碳酸飲料市場中爭取更大的空間。茶飲料近年銷量增長速度非常快，在東南部沿海發(fā)達城市，市場占有率均可超過20%，大有趕超碳酸汽水的勢頭。其中以康師傅一枝獨秀，占茶飲料市場的53.14%，然后統(tǒng)一大概占30%左右，剩下的空間由王老吉，原葉茶，旭日升等品牌瓜分。王老吉的橫空出世無疑是民族企業(yè)當自強的最佳宣傳。而且王老吉擅于把握社會熱點，塑造了很好的企業(yè)形象，反觀可樂，則實在輸?shù)囊凰?，當然，中國的媒體導向在這方面幫了王老吉不小的忙。在看到碳酸的頹勢，及王老吉統(tǒng)一等茶飲料的紅火后，可樂也推出清研和清本兩個口味的茶飲料，在經(jīng)過市場的檢驗后遭到淘汰，之后才推出原葉茶系列。

而在果汁方面，美汁源和統(tǒng)一鮮橙多合計就占了約40%～45%，算是第一集團軍，二線品牌基本上是在5%～15%的市場占有率里廝殺，其中包括康師集團的康師傅果汁、鮮的每日C；匯源的真系列、果鮮美、奇異王果、檸檬Me；農(nóng)夫山泉的果蔬汁和水溶C100等。鑒于茶飲料的經(jīng)驗，可樂想通過收購匯源這個成熟的企業(yè)來達到打進市場的目的，而不是像之前茶飲料那樣自己開發(fā)一個新品種。很可惜的是，收購不成，可樂便把多年前已停廠的醒目系列復活，看看是否能咸魚翻生。可樂在康師傅，王老吉和統(tǒng)一的打壓下，雀巢茶、原葉茶都銷量不佳。而果汁汽水這邊，統(tǒng)一，匯源等品牌也先一步占領了市場，可樂除了美汁源果粒橙之外，其他品種的銷量都不見好。

作為汽水龍頭企業(yè)可口可樂有著資源上的優(yōu)勢。每年可口可樂和太古都有數(shù)千臺新冰箱投入市場使用。而成熟的銷售渠道及銷售團隊也使廣東太古可以完全執(zhí)行可口可樂制定出的市場策略。遍布全省的配送倉庫，經(jīng)銷商合作伙伴使可樂可以出現(xiàn)在任何地方。而全面質(zhì)量管理，貨齡控制使我們的產(chǎn)品15天內(nèi)可到達倉庫，再一個15天內(nèi)到達經(jīng)銷商，或者超市，也就是說60天內(nèi)可達到終端客戶手上，從而保證汽水的絕對“新鮮”。但對于茶市場和果汁市場過遲的加入使我們在這兩個市場處于劣勢。但也正是因此，可樂便還有發(fā)展的空間。在做好可樂的同時進軍茶和果汁市場必將成為可樂開發(fā)新利潤的重要舉措。

2.2廣東裝瓶廠概況及戰(zhàn)略目標定位

廣東裝瓶廠為可口可樂在中國大陸設立的七間裝瓶場之一。其擁有自己的生產(chǎn)線，分銷渠道，與配送能力。隨著銷量的增加，于2006年，在原有黃埔生產(chǎn)線的基礎上，在惠州加設了一條生產(chǎn)線。廣東裝瓶產(chǎn)的銷售區(qū)域覆蓋全廣東（珠海、湛江、茂名除外）。近年來，廣東廠逐步減少101合作伙伴（所謂可口可樂101系統(tǒng)是指可口可樂裝瓶廠在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負責該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負責派駐業(yè)務員在該地區(qū)進

行業(yè)務推廣，雙方各司其職，共同發(fā)展）[5]。但近兩年來，越來越多的售點成為直營售點，可看出公司搶占市場的決心。而一年數(shù)千臺的冷飲設備（新設備）投放量、各種促銷手段、24小時的配送服務也都是搶占市場的有力支持。在上節(jié)所述的惡劣競爭環(huán)境下，廣東太古除了在口味上下功夫之外，必須要提供客戶其他附加價值。比如貨齡的嚴格控制，雖然說汽水的保質(zhì)期是一年到年半，但對于碳酸汽水來說放太久是會漏氣的，所以在全面質(zhì)量管理下，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都保證在出廠的半年內(nèi)能到最終客戶手上。銷售方面，為了更貼近市場，不得不把很多本來是101合作伙伴的客戶變成自己的直營客戶，更一視同仁的推行24小時送貨，把客戶的庫存變成可樂的庫存。而且線路服務部也設計好銷售每日的拜訪線路，務必做到1個星期之內(nèi)拜訪客戶一次以上。

廣東裝瓶廠在可口可樂（中國）的政策指引下，有意做汽水業(yè)的龍頭企業(yè)。在保證碳酸飲料的市場份額的同時，進軍果汁和汽水市場（正在研發(fā)功能飲料中），最終做到制霸飲料業(yè)。廣東廠已連續(xù)多年占據(jù)可口可樂（中國）各裝瓶產(chǎn)的銷售額第一。今年的目標是銷量超過1億箱，利潤超過1個億。去年廣東廠的口號是：贏得每個售點。最高管理層明確表示，廣東太古的目標是要連續(xù)每年都取得可口可樂在華裝瓶廠的銷量和利潤的雙冠軍。

2.3廣東裝瓶廠物流部的現(xiàn)狀

隨著101合作伙伴的減少，配送能力逐漸成為了廣東廠運作上的瓶頸。在101的年代，司機一般一車貨（4T左右），只有1，2個客戶，每天一個司機可以跑3轉(zhuǎn)甚至4轉(zhuǎn)，但隨著直營客戶的增多，一車貨滿載的話竟可多達15個客戶。這大大降低了配送的效率（送貨時間=來回倉庫耗時+每個客戶間行程的耗時+每個客戶的等待收貨時間+每個客戶對應的單箱卸貨時間x箱數(shù)）。101配送客戶的減少也使得司機不得不面對各種客戶，比如說網(wǎng)吧，情況好的，搬到二樓，上三四樓的也不少。

但上面的情況通過購買車輛，增加外租車都還可以解決，更麻煩的問題是，直接面對客戶時，少了批發(fā)商做緩沖使得倉庫經(jīng)常出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。過去是司機拉一車貨出去，批發(fā)商不會太在意到底收了什么品種，因為他們有一定的庫存量，今天下100箱可樂加100箱雪碧，結(jié)果送來200箱可樂他也收貨了，第二天補送點雪碧就是。但當直接面對終端客戶時卻很有可能是可樂、雪碧、芬達、醒目、雀巢各要半箱，送錯品種客戶也絕對不會收貨。這就導致了業(yè)務下單下了A，結(jié)果倉庫沒A，但有不少B，等業(yè)務下B了，倉庫沒B了，但A到貨了，甚至更糟糕的情況是A倉可樂庫存足夠，雪碧不足，B倉剛好相反，根據(jù)銷量預測，需求及營運計劃會做計劃給長途運輸部，令其派平板車轉(zhuǎn)倉，但貨剛轉(zhuǎn)到，A倉所覆蓋的銷售區(qū)域開始搞可樂促銷，結(jié)果A倉又缺貨了?？梢院苊黠@的看出，導致該問題出現(xiàn)的原因是銷售與市場、需求及營運計劃和倉庫這三個部門間溝通不到位。

為了更好的服務客戶即市場，也即是為了解決上面這個問題，物流部從供應鏈劃分到了銷售及市場部。

配送倉歸銷售管轄后，缺貨現(xiàn)象得以減少。因為倉庫和業(yè)務都是一個老板，因為銷售促銷時會先看看倉庫有沒有貨。但畢竟做銷售的還是缺少物流經(jīng)驗，一些規(guī)程放開后，倉庫丟貨現(xiàn)象嚴重，比如說送貨的托盤（大概280元一塊），每個月盤點就會發(fā)現(xiàn)不見了很多。由于此問題越發(fā)嚴重，曾有短期客戶服務倉儲&配送又劃分到了供應鏈之下（供應鏈之下有著設備及工程部、生產(chǎn)線、采購部、品控部、需求與運營計劃部、長途運輸部、黃埔總倉、惠州總倉）。但畢竟內(nèi)因可以克服，外部環(huán)境卻是游戲規(guī)則，所以在試運作一段時間后（主要問題就是缺貨太嚴重）客戶服務倉儲&配送又回到了銷售部管理。但無論作為供應鏈之下還是銷售及市場部之下，物流部都還是沒有得到應有的重視，最簡單的比如說經(jīng)費，在配送倉，司機要復印下送貨單會沒A4紙，要粘下發(fā)票會沒有膠水，要把文件釘在一起會發(fā)現(xiàn)沒有訂書針，想拿個計算器來算數(shù)要排隊。而在不能入檔或剎車失靈的情況下把車開回倉庫則成為了一段又一段的佳話。如果只是爆了一個胎還不好意思說，打個電話向調(diào)度匯報就算了。而調(diào)度在文具等物品的申請上也不能順利通過審批，比如申請4包A4紙，財務就批2包，因為財務是按照人頭數(shù)來審批物品申請的，而倉庫司機一般都是勞務工，所以不在可申請物品的正式工的人頭數(shù)內(nèi)。（這個問題一直到后來物流部獨立出來，總監(jiān)開始分批把所有司機都轉(zhuǎn)為正式工后才得到解決）到太和倉庫和汕頭倉庫出差，實際跟了幾次車，送了幾天貨后，我不得不感嘆可樂的司機是好樣的，每天上12個小時的班，送貨時也和搬運一同卸貨，中午吃飯時拍給警察抄牌，也就隨便吃兩口。相比在總部A4紙可以拿來寫草稿，難怪廣州倉經(jīng)理會感嘆道：豐樂倉真后娘養(yǎng)的。那時我就想，物流什么時候可以獨立出來成為一個直接向總經(jīng)辦匯報的部門呢？否則物流部門怎么能跟的上新的配送情況。

2.4廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

在2006與2007兩年持續(xù)的把101合作伙伴的下家客戶轉(zhuǎn)到直營后，廣東廠成功的擴大了銷量，因為直接與終端零售的接觸使得銷售部對市場非常敏感，線路規(guī)劃（屬銷售與市場部-客戶服務部-線路服務部）更是把每個辦事處的所有售點細分到每個業(yè)務的頭上，并為其安排好哪一天拜訪哪一些客戶，路線如何走。而線路調(diào)度（同屬線路服務部）對送貨車輛的安排也取代了以前配送倉的自主安排。借助線路服務部的安排，營業(yè)所銷售主任及配送倉的調(diào)度都有更多的時間去做現(xiàn)場處理及避免了一些系統(tǒng)風險（如倉庫每天1000多張訂單，手工調(diào)度是很容易出錯的，而且由線路服務部處理也利于中央管理）。把排單的工作從倉庫集中到總部后，成功的減少了倉庫調(diào)度根據(jù)個人感情分配訂單給司機的情況，也減少了銷售和調(diào)度聯(lián)手跨區(qū)銷售的情況。

2008奧運年年隨著銷量的進一步增大，為了借這個機會進一步蠶食市場，廣東廠把整個公司一分為二改成粵東粵西?？蛻舴諅}儲&配送業(yè)隨之分成粵東粵西兩塊。問題隨之而來，當粵西缺少運力的時候，粵東無法及時的進行支援。在粵西銷量暴漲的情況下甚至出現(xiàn)了3天還未能送貨的情況。而眾多車輛在17點后仍然外出送貨使得壓車的情況經(jīng)常發(fā)生。但這個時候粵東的外租車正停在那里閑置，因為銷量剛好滿足自有車?；浳饔行﹤}庫碼好板的貨已經(jīng)堆滿了裝卸區(qū)，有時當天的訂單甚至根本不用去碼。因為前兩天的貨明天都可能送不完。儲運經(jīng)理在沒辦法的情況下只好請臨時外租車，在司機收貨款的流程下，沒出現(xiàn)夾款潛逃或夾貨潛逃的事，十分萬幸。

表2-1粵西粵東運力統(tǒng)計倉庫自有車數(shù)量(臺）自有車運力UC外租車（臺）外租車運力UC廣州區(qū)域合計49449998392513佛山區(qū)域合計43580783046984韶關(guān)區(qū)域合計16164181417195花從區(qū)域合計44510943241807粵西中央配送13195003876000粵西合計165190090197274500深圳區(qū)域合計43588434877479東莞惠州合計232307595149753汕頭區(qū)域合計20252704654093粵東中央配送15225002244000粵東合計101129688211325325

銷量在促銷時數(shù)倍猛增的的問題一直沒有妥善的得到解決，等到天氣變冷后隨著銷量的減少才恢復正常。可以這樣說，粵西的某些倉庫，在這個時段是已經(jīng)崩潰了。為何銷售在明知道送不完貨的情況下還要如此下訂單，為何明知道送不完還要一個客戶一個星期5天都下單，每張訂單確只有那么20箱？難道就真的這么多客戶的庫存就只有那么20箱的位置嗎？還是說有80箱位置是用來放百事可樂了呢？因為物流功能的頂頭上司是銷售總監(jiān)，儲運的主管們對銷售的一些無理做法敢怒不敢言，2008年，客戶服務部（即物流）經(jīng)理于旺季辭職。

2.5本章小結(jié)

隨著社會的發(fā)展，市場的變化，物流再歸生產(chǎn)部的確已經(jīng)不合時宜。公司新的戰(zhàn)略，新的措施都要求物流要與銷售有更緊密的聯(lián)系，那么把物流歸屬于銷售，是否能成為一個長久的選擇？新的問題已經(jīng)擺在眼前，運力的缺口像傾盆的雨水般每天沖刷著儲運的神經(jīng)。一切，有待市場的檢驗。第三章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存問題的分析

3.1費用歸因的錯誤

在計算配送單箱成本時，出來的數(shù)據(jù)會使人感到驚訝，因為這個數(shù)字比我們心目中的數(shù)字要高太多，我有時會懷疑消費者是買了瓶汽水，還是買了瓶汽油。物流費用就如冰山一角，那么到底隱藏在下面的是什么呢？如何才能使其浮出水面？

3.1.1促銷費用

在與客戶簽訂合同時，便會得到客戶收貨站點的信息，之后數(shù)據(jù)中心就會錄入，當這個地址有變動時，則業(yè)務提交更新客戶資料的申請。但事實上一些連鎖店我們給它們的價格其實是其總店的價格，但送貨的時候卻要送往各個分店，但假如你用分店的售點來下訂單，那價格是不同的，甚至這個售點根本不能下訂單。所以說，這種情況實際是銷售部利用儲運的服務來作為一種促銷手段，當然，費用，是算在短途配送的項目上，而不是市場費用。這樣把市場費用錯算到物流的頭上無疑使管理層不能清楚的預算市場費用，也掩蓋了市場費用使用上是否超支的問題。而物流費用的上升也是物流高層領導要解決的問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題（即費用歸錯部門）后，反映問題又得不到解決（物流功能組歸屬于銷售），這就大大打擊了物流管理層的積極性。這種總店下單，卻要送往分店的配送所產(chǎn)生的費用，一定要算進銷售部門。但現(xiàn)在銷售物流是一家，這筆帳銷售們不想算得太清楚，如果要算清這筆費用，唯有獨立物流功能組。

3.1.2跨區(qū)銷售

可樂是根據(jù)客戶類型的不同來制定價格的。舉個很簡單的例子，像好又多這樣的賣場進貨價當然要比雜貨店的進貨價低，這很好理解。問題是可樂銷售的劃分。過去，可樂是把整個片區(qū)劃分為一個營業(yè)所，比如說天河區(qū)，便設置一個天河營業(yè)所，那么天河區(qū)域內(nèi)所有售點都全部由天河營業(yè)所負責。但隨著101轉(zhuǎn)直營和各種超市如雨后春筍的冒出、網(wǎng)吧的遍地開花，銷售不得不面臨各種不同類型的客戶。這要求廣東太古的銷售都是全才，他們需要同時應對零售雜貨，連鎖超市，大賣場，休閑會所等等渠道，但很明顯這些渠道的客戶要求及相處方式都相差甚遠，業(yè)務員不可能面面俱到。所以在這之后廣東太古專門成立了重點客戶服務部及成立重點辦事處，把一些大賣場，大型超市，連鎖店從地域性分部的營業(yè)所中抽離出來專門負責。同時，分離出來的還有餐飲渠道及客戶拓展。這樣，按客戶類型重新分配了銷售的戰(zhàn)力的確不錯。每個業(yè)務都可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢去做合適的事情。

不過新的問題同時出現(xiàn)，就是跨營業(yè)所銷售，重點辦事處的銷量正在侵蝕其他營業(yè)所，比如天河營業(yè)所的某業(yè)務發(fā)現(xiàn)其線下的一家小超市銷量很好，出了很多貨，但卻不用向其下訂單，結(jié)果一查，原來是康王家樂福的貨竟然送到他負責的這間店來了。這當然就要追究儲運責任了，竟然把A客戶的貨送到了B客戶。結(jié)果儲運也很冤枉的表示，他們一開始就知道貨物不是送去A的了，就算送過去也不會有人收貨的。但這樣的解釋，儲運開會的時候是不敢明說的，因為憑重點辦事處占全公司的銷量便可以知道其有多硬的底子了，銷售如果想變著法子玩儲運，太簡單了，所以這黑鍋儲運給背上了。打A送B，是一種擾亂市場的行為，當然還有更嚴重的比如說跨區(qū)銷售（比如說長沙的貨賣到連州）。銷售根據(jù)市場做出的調(diào)整是對的，但同時應該設置好新的制度。就這件事的結(jié)果是儲運看似很輕松，一車貨就送家樂福，結(jié)果卻是要把這車貨分成7，8個點給送到各個不同的客戶手上，首先，這使線路服務部的中央調(diào)度所作的安排變得沒有意義，然后，這路程加長的費用怎么算？當然不會算到業(yè)務頭上，故繼續(xù)算進短途配送費用。長期下去，會打擊其余辦事處的積極性，終究是擾亂了自己的市場。而物流部要堅決的跟打A送B說“不”，唯有自立門戶。

3.2響應速度的緩慢

如果儲運基層，比如司機有個什么想法，那么他要反映給調(diào)度，然后調(diào)度總結(jié)后上傳到配送主任，配送主任再遞交到區(qū)域儲運經(jīng)理，區(qū)域儲運經(jīng)理再提交到對應的粵西或粵東儲運經(jīng)理才能最后到達客戶服務經(jīng)理的手上。所以如果有什么想法直接告訴線路調(diào)度，由線路調(diào)度告知線路分析主任，再由其直接傳遞客戶服務經(jīng)理是個很快的方法（因為線路服務部的經(jīng)理同時還會管理訂單中心和數(shù)據(jù)中心，所以線路服務部的線路規(guī)劃主任和線路分析主任都有很大的授權(quán)，比如說，越級直接向客戶服務經(jīng)理匯報）。高聳型組織的弱點顯而易見，比如說這個夏天想給倉庫申請臺空調(diào)，那么在第二年的夏天，估計可以享受得到。高聳型和扁平型結(jié)構(gòu)的差異。如此高聳的結(jié)構(gòu)是塊硬傷，這特別體現(xiàn)在報銷上，司機有著縱多的項目需要報銷，例如，停車費、路橋費、違章罰款（特別是廣州，交通限制希望用轎車送貨）、修車費（比如汽車拋錨了需要拖車）、加油費（一些送貨距離較遠離開了定點油站覆蓋范圍的情況）等。有時，一個月下來，司機會發(fā)現(xiàn)這個月的工資還不夠墊的，然后就問調(diào)度借錢墊，調(diào)度這個司機借點那個司機借點，發(fā)現(xiàn)自己那點工資也不夠用。報銷的緩慢是因為高聳型的結(jié)構(gòu)，首先報銷要走完整個儲運的環(huán)節(jié)，然后又要走完整個財務所設置的環(huán)節(jié)。司機把報銷單填好，把發(fā)票貼好后，交由調(diào)度匯總，調(diào)度看那些作假做得慚愧的就先把他剔出來并把些格式不對的給改好，再做好匯總表后交區(qū)域經(jīng)理簽名，再寄到對應粵西或粵東經(jīng)理處審批，再傳到客戶服務經(jīng)理簽名，這樣一趟流程走下來，通常要2周。然后就到財務審批，審批后交由其經(jīng)理再簽名，再轉(zhuǎn)交出納，這筆錢就會通過銀行轉(zhuǎn)發(fā)，而這個過程大概要1周，就是說只是走個報銷流程，就3周了，這導致司機和調(diào)度必須墊付一個月的工資在報銷上。

其實隨著市場競爭的逐步激烈，為了維持客戶關(guān)系，開發(fā)新客戶，銷售部分成粵東粵西兩個營運中心是很有道理的。好比說汕頭區(qū)域，客戶有個習慣就是早上只收錢不付錢，所以有時貨款只好在下午由業(yè)務幫司機取回（司機不能上午不送貨）。在舉個簡單點的例子，廣東各地的方言可不少，這些需要與終端客戶打交道的銷售同事們當然是越本地化越好。但物流部也跟著銷售部一起分成粵東粵西就不大合理了，因為本來就已經(jīng)按地域分成了七大區(qū)域，現(xiàn)在再把這7大區(qū)域分成粵東粵西使組織變得累贅?；浳鲀\經(jīng)理之下有4個區(qū)域儲運經(jīng)理，粵東儲運經(jīng)理之下有3個儲運經(jīng)理，粵西粵東儲運經(jīng)理就管這么幾個人？而粵西粵東物流營運中心的分離也使其兩者之間出現(xiàn)了協(xié)作問題，兩者互相爭奪資源，各自為戰(zhàn)，這也是前文2.4中所提到的問題。要解決這個問題其實很簡單。把粵西粵東儲運經(jīng)理撤掉就可以了。區(qū)域儲運經(jīng)理直接向客戶服務經(jīng)理匯報。這樣一來也可使他們恢復工作積極性。

3.3協(xié)調(diào)的不足

3.3.1跨部門項目運作的困難

廣東廠盛傳這么一句話，當你能把工作做完的時候，就是公司可以不要你的時候。當然，公司是不可能因為如此原因開除人的，不過從這句話中我們可以看到大家對工作量的抱怨。雖然事情沒有真的多到做不完的地步，但每天按照流程走下來，的確沒有太多的剩余時間，所以當出現(xiàn)一些跨部門的事情，即工作范圍之外或者工作范圍之內(nèi)，但不做你也奈何不了我之類的事情就得不到重視，即使這件事很重要。

例如臺灣的老板要來檢查市場，貨齡管理專員得到通知后重點檢查了可能被檢查的區(qū)域的貨齡情況后，就會準備幾份路線圖（覆蓋重點客戶）給市場部參考，當然一說到路線首先想到的就是線路服務部，于是他就會去找線路規(guī)劃，因為他們平時就要設計業(yè)務拜訪路線。但不巧的是線路規(guī)劃是經(jīng)常要出差的，所以便只好去找線路調(diào)度了，但線路調(diào)度是負責每日訂單的送貨安排的，所以要喊動他們做事非常困難，他們想拒絕也可以用不會做或者沒有資料甚至沒時間這樣的借口，所以很多時候，跨部門，就是人情。

一般來說，但凡跨部門的事情，處理起來效率都特別低，因為經(jīng)常出現(xiàn)部門間推卸責任的現(xiàn)象。廣州惠州兩個區(qū)域的冷飲設備的投放就是如此，因為其涉及了5個部門4個功能組（銷售及市場部的營運中心及客戶服務倉儲&配送，供應鏈的倉儲部，冷飲部，財務部）。營運中心的業(yè)務當然是希望他們?yōu)榭蛻羯暾埖谋窨梢砸宰羁斓乃俣人偷娇蛻羰稚喜⑶沂侨碌那颐庋?；冷飲部的?jīng)理當然希望業(yè)務每天堅持走完線路規(guī)劃給他們安排的作業(yè)，這樣就不至于三兩天就不見了一臺冰柜；設備部（冷飲部下屬部門）希望客戶不要這么挑剔，舊冰箱不也是冰箱嗎，最多就是10年前的嘛，只要還通電的冰箱都是可再用的，他們的任務只是簡單的把冰箱洗干凈然后換張新的廣告紙貼上去；倉儲部的倉管希望客戶服務倉儲&配送的人不要那么積極工作，每天上午8點來裝車，下午5點前回來回庫就好，干嘛搞到深更半夜的要他們陪著一起加班?？蛻舴諅}儲&配送希望業(yè)務下的訂單能集中點，配送半徑80公里貨物又零散是很高配送成本的。財務部希望司機把每天收回的押金全部上交，不然可能出錯。送冰箱不像送汽水，送汽水那是汽水廠的本職，就算跨再多的部門也沒問題，但這個冰箱就不同了，除了冷飲部是專職負責冷飲設備的，其他部門都把這個當成順便去做的副業(yè)，都沒有設置專職，但偏偏這事其實工作量又不小。一開始冷飲設備是由冷飲部自己負責配送（設備部控制）的，但一直居高不下的配送成本，使領導層決定將其劃到客戶服務倉儲&配送，配送是整個冷飲設備投放的最終步驟，所以所有環(huán)節(jié)的失誤都將在這里體現(xiàn)。比如說業(yè)務忽悠客戶下訂單10箱送1箱，結(jié)果司機去送貨沒贈品的時候客戶當然不收貨；比如促銷期間財務調(diào)整價格沒搞好，結(jié)果貨單的價格跟業(yè)務與客戶說的不同，結(jié)果客戶又不買單；比如設備一插電就跳閘，把整間網(wǎng)吧電腦燒了不少，客戶連把整臺貨車扣下的心都有了。當種種問題出現(xiàn)，客戶不得不跟司機抱怨幾句并問問如何解決，結(jié)果司機說我只是來送貨的。這樣的服務態(tài)度，客戶又怎會滿意？

對于這種問題，項目經(jīng)理是個不錯的方法。但廣東太古的人員配備決定了這種做法不可取。就如前文所說，廣東太古的員工按照每天的工作流程走下來，所剩的時間是不多的，那么他是否會把項目和本職工作看得同等重要？所以在廣東太古，對于這種問題，就是建立SOP（標準流程），把這個工作變成本職工作。建立SOP的同時需要資訊部予以配合，設計出軟件顯示流程進行到哪一步，從而使不同部門不同工作地點的員工可以根據(jù)該軟件知道自己有什么事要處理。同時，運用該軟件計算每個環(huán)節(jié)所花費時間，以判斷每個環(huán)節(jié)所對應的部門的效率高低。正因太古可樂面臨是相對靜態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境，所以可以采取這種方式，不然每天都出幾個SOP，肯定運作不了。

3.3.2自顧自的績效考核方式

銷售運作計劃部制定促銷計劃時根本不考慮儲運是否有能力送完。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是周一到周三沒貨送，貨車在停車場閑置，結(jié)果一到周四，促銷了，那個量大到全部車一天跑三車都跑不完。本來汽水就是季節(jié)性的行業(yè)，銷量的波動就很大，現(xiàn)在還要人為把這個差異放大！有的業(yè)務就是知道你送不完了，亂下訂單，然后就把銷量差這個罪名留給儲運去背，開會的時候就反映：不是我的客戶不要貨啊，是下了單儲運送不了。有的業(yè)務更惡劣，專門打聽倉庫缺什么貨就下什么貨，結(jié)果短信平臺自動回復下單失敗，這樣業(yè)務也就把銷量差這頂帽子丟給需求及營運計劃部了。還有銷售運作為了業(yè)務們能按照線路服務部制定的路線去巡線，就制定了個績效考核方式——一個客戶每周內(nèi)下了多少次貨的叫活躍客戶，這種客戶越多越好。結(jié)果這個規(guī)定一出儲運的壓力更大了，本來A客戶下20箱貨，結(jié)果業(yè)務好心的跟客戶說，看你倉庫也不大，分5天送貨吧，每天給你送4箱來?？蛻舢斎煌?，他的倉庫好空出來放其它貨物。

在線路服務部制定的計劃下，儲運到了17點仍然堅持再出車送貨，能送幾個點是幾個點。但財務就發(fā)難了，因為財務的績效考核是當天把當天出車的貨款結(jié)算掉，像這樣17點后出車，多數(shù)是送不完要壓車的了，那他們的獎金就危險了，所以財務巴不得司機下午2，3點送完第一車回來結(jié)算后就下班回家。

在高強度的工作下，儲運部的司機開始偷懶，因為他們發(fā)現(xiàn)送多送少工資差不了多少，他們的績效考核方式他們自己都算不明白，調(diào)度也開始壓不住司機了，于是開始把責任往線路服務部推，說A司機的工作安排根本24個小時都做不完，為什么線路調(diào)度的計劃顯示是12個小時？

于是線路服務部也開始推卸責任，因為他們一年12個月都KPI（獎金系數(shù)）都是1，工作沒任何激情。他們開始解釋這是客戶資料不準確的問題，比如說這個明明算是超市渠道的客戶但數(shù)據(jù)中心把資料交給他們的時候是雜貨店渠道，當然這個客戶等待時間就短了。

然后數(shù)據(jù)中心都是些勞務工，本來就流動性大，一下就把問題丟回給業(yè)務，表示銷售把文件交上來的時候就是這樣寫的了。

皮球丟回到銷售。一個辦事處幾十個業(yè)務，卻甚至兩個辦事處才只有那么一個文員處理這些亂七八糟的事，忙都忙不過來了，就不了了之了。

這就是責任推卸的一個循環(huán)，當然，這種循環(huán)不少。

所以，制定績效考核方式時，不單單只站在自己部門的角度去考慮，還要考慮整個工作流程。比如財務的24小時結(jié)算這一考核方式，就可以設定成最遲幾點儲運把單證交到財務手上才算當天的任務，否則，算第二天。而物流部門混亂的績效考核方式也唯有等到物流部門獨立后，方可自己制定。

3.4運作過程控制力度不足

全公司就一個風險內(nèi)控部，每年內(nèi)審員下區(qū)域檢查的時候都可以檢查出一堆問題，比如倉庫被檢查出少了多少貨，少了多少塊托盤。其實被檢查自己都知道可能存在什么問題。但無論你內(nèi)審再厲害都好，都只是起到一個事后反饋的作用，錯誤也已經(jīng)發(fā)生了，最多也只能減少錯誤的擴散或扼制一些小問題的變異。經(jīng)?？梢月犚婏L險管理的同事開口大罵區(qū)域儲運經(jīng)理說他們倒簽合同（合同生效日期在審批之前）。但這樣的問題卻屢禁不止。這就是現(xiàn)場管理者對職能人員建議的漠視，更何況這個建議還要跨部門。

當然，每個部門中都設置一個監(jiān)控的部門也不實際，這將產(chǎn)生過多的費用，與精簡人員的理念不符，也正是因為這樣，廣東廠就一個風險內(nèi)控部，加起來也不超過5個人。所以設置一些計劃人員，給經(jīng)理們做相關(guān)知識的培訓，將會是增加運作過程控制力的不錯的選擇。

基本上每個部門就老板一個人是動腦子的，其他人都是動手，或者被迫動動腦子。而諸位老板亂七八糟的會議不少，要處理的突發(fā)事件也不少，要負責的項目也不會少，所以，其實結(jié)果人人都在做，而有時候真不知道做得如何。打個比方，亞運要來了，交委肯定會推出不少方案來解決擁擠堵塞的交通狀況，說不定會效仿北京搞單雙號車牌尾數(shù)限行，但儲運天天忙送貨，哪有時間想這些問題，結(jié)果線路服務部的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這個問題，算了下數(shù)，告訴廣州的儲運經(jīng)理，他們的運力缺口將在9月份達到峰值，去到大概120多臺5T車。廣州的儲運經(jīng)理嚇了一跳，他現(xiàn)在倉庫總共都沒有120多臺車，他去哪找這么多，但不管如何，他3月份知道了這件事，起碼也還有3到6個月給他去處理這個問題，不管是簽更多的配送商合同還是說在車牌上想些辦法?，F(xiàn)在問題是線路服務部的經(jīng)理突然想到這個問題，那如果他突然間沒想到呢？如果真等交委把文件發(fā)下來才處理這個問題那會怎樣呢？

增加一個參謀部門來支持物流部的運作將會使運作過程更可控，也提供更多數(shù)據(jù)給管理者參考，從而解決因為缺少監(jiān)控部門而產(chǎn)生的種種問題。

3.5銷售管理下的瓶頸

如上文所述，汽水行業(yè)銷售的波動性極大，一個九月份的銷量比冬天一個季度的銷量加起來還要大得多，九月份的某個星期四的銷量是三月份一個星期的銷量和也不是什么奇怪的事。如果集中在5至10月找外租車配送的話勢必會影響送貨質(zhì)量，而如果要提升這個質(zhì)量的話我們又要付出太大的成本，所以我們不得不保留比淡季的配送量要多上一倍的自有運力。而這些自有運力淡季時的空閑一直是個問題。曾今有段時間我們在淡季的時候幫忙送珠江啤酒，這有效的解決了淡季運力的浪費，而且珠江給我們的運費要比我們給我們外租車的運費要高，這導致了儲運對珠江的很高的熱情，在試運行階段，甚至出現(xiàn)了送不完可樂也先送珠啤的情況。銷售對這點非常不滿，認為儲運這是數(shù)典忘祖，本末倒置。故不再同意儲運送非可口可樂產(chǎn)品。儲運已經(jīng)連配送合同都準備好了，結(jié)果胎死腹中。

在全廣東，廣東太古有34個倉庫，200多臺從面包車到依維柯到2噸車等等不同車型的自有車，又有100多臺的長期合作的外租車伙伴，不得不說只送可樂，真是浪費了。只有在物流部門獨立后，方可與銷售部進行談判，在保證旺季公司產(chǎn)品的配送任務完成的前提下，淡季兼送其他貨物。

3.6本章小結(jié)

總的來說現(xiàn)架構(gòu)是部門一把手忙到死，決策權(quán)全在他們手中。但放權(quán)也不行，因為只要涉及跨部門的問題，部下想處理也處理不了，因為他不是經(jīng)理，別的部門的同事根本不理他。等經(jīng)理先跟對方經(jīng)理打招呼，對方經(jīng)理再跟部門屬下打個招呼，都過去半個星期了。等半個星期以為可以開始計劃，結(jié)果發(fā)現(xiàn)軟件跟不上，找資訊部來解決問題，然后資訊部說你填個申請排隊吧，就又拖半個星期。其實很多問題，如果我們在部門設計部門架構(gòu)時就做出一些調(diào)整，就可以避免。而本章數(shù)次提到的物流部們的獨立，就是一個用改變組織架構(gòu)來解決問題的好方法。第四章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的完善

上章所描述出的諸如費用分類不清內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力差的問題將在本章，隨著新結(jié)構(gòu)的出臺而解決。

4.1組織結(jié)構(gòu)的設計思路

組織設計思路就是我們?nèi)绾芜M行組織設計的程序性過程，即我們從頭至尾如何進行組織設計的。

1、進行組織功能定位（職能劃分），組織功能決定組織結(jié)構(gòu)，即組織要發(fā)揮哪些基本功能，組織運行主要存在幾個層次，不同的層次在組織功能發(fā)揮中處于怎樣的角色。就算不采用職能型的結(jié)構(gòu)，但了解組織功能組別也是很有必要的，因為如果連組織如何運作，哪些人負責那些事都不清楚，如何談組織結(jié)構(gòu)。

2、進行組織管理控制模式分析與選擇，不同的組織管理模式其運行方式不一，其本身并不存在誰優(yōu)誰劣（見1.2.2）。因此，在這里主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務、所在行業(yè)特點、對市場和競爭對手的響應、高層的決策風格等進行考慮，以確定適合企業(yè)經(jīng)營狀況的組織管理模式。

3、在組織結(jié)構(gòu)設計的基礎上，通過流程分析手段，進行組織運行設計。

4.2組織結(jié)構(gòu)的設計原則

4.2.1傳統(tǒng)原則

1.層級原則：

組織中的每個人都必須清楚自己的崗位、職責和權(quán)限、上級是誰、下級是誰、工作程序。

2.管理跨度原則：請參考1.2.4的第二條。

3.分工與協(xié)作原則：

分工可提高工作效率。協(xié)作則指明了部門與部門之間及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。組織作為一個系統(tǒng)，在分工下就有了一個個的子系統(tǒng)，正因為有了協(xié)作，才使這些子系統(tǒng)可以圍繞著組織的宗旨前進。沒有協(xié)作的分工使各部門各自為政，工作難以為繼；沒有分工則根本談不上協(xié)作，無法體現(xiàn)效率。

4.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則

若執(zhí)行人員與監(jiān)督人員在組織上一體化，則監(jiān)督只能名存實亡。

5.精簡與效率原則：請參照1.2.4

4.2.2動態(tài)原則

相對于傳統(tǒng)原則所適應的比較穩(wěn)定的環(huán)境，如今競爭激烈的市場環(huán)境則提出了動態(tài)原則的要求。

1.職權(quán)和知識相結(jié)合

現(xiàn)在很流行的說法是屁股決定腦袋，即當你做到那個位置，你自然就知道該怎么做了，這是一種典型的官僚主義。企業(yè)管理人員可以分為兩種，一種是現(xiàn)場管理者，他們對所管轄的工作全權(quán)負責。另一種是職能管理人員，他們起到參謀的作用，協(xié)助現(xiàn)場管理者。他們可對下級機構(gòu)進行指導，建議，而無最終決策權(quán)。一把手對這些職能管理者的建議可聽可不聽。對此，就需要擴大職能管理者的權(quán)力。

舉個例子，在過去數(shù)年，產(chǎn)內(nèi)安全事故屢屢發(fā)生，不管是配送部門出的車禍，還是倉庫內(nèi)的叉車撞人事件，各直線管理人員當然要附上責任，但是所附的責任都不大，畢竟他們更多的精力都放在了工作效率上，而不是安全，車輛管理部的人變經(jīng)常抱怨他們的建議得不到執(zhí)行，明明認為要送去維修廠修理的貨車因為銷量的上升繼續(xù)出車，同樣的問題也發(fā)生在倉庫中。在幾起交通事故上了報紙后公司感覺到各方面的壓力終將車輛管理部的職權(quán)放大，同時也從以前的調(diào)度負責車輛安全檢查，配送經(jīng)理背負責任改成了設置專門的車管員及車管部經(jīng)理，他們需要對車輛安全附上責任，同時他們也要監(jiān)控油耗及維修費用等等。而倉儲的一線管理者卻不大喜歡這些車管部的同事們，曾有倉庫主管向我抱怨過車管員的可惡之處。有十幾臺車排隊在倉庫外等著裝貨時，倉管忙點貨，叉車忙裝貨，搬運忙碼貨，總之是忙到吃飯都沒時間。當一個叉車司機內(nèi)急上廁所的空當，搬運工便開著這臺叉車裝了幾板貨，但這一幕卻被車管部的同事看到了（倉管，叉車搬運的工作服不同），車管員連忙拿出相機拍了幾張相片并上前質(zhì)問該搬運工有無叉車駕駛證，結(jié)果沒有，車管員則向倉庫主管要了該員工的工作號，結(jié)果該月這個搬運工的獎金為零。倉庫主管從始很厭惡車管員，因為他認為這種行為嚴重打擊了下面員工工作的積極性。但車管部的人也認為他們做得沒錯，因為去年，今年連續(xù)兩年倉庫內(nèi)的叉車安全事故為零，這是他們工作的成果。

那么到底應該如何處理現(xiàn)場管理人員與職能人員的矛盾，首先要看起因是什么，是人還是事；是不尊重知識，還是不尊重權(quán)力；是只顧當前，還是兼顧長遠；是從局部出發(fā)還是從全局考慮；對于現(xiàn)場管理者來說，應當尊重科學，考慮長遠。對職能人員來說，應尊重權(quán)力，講究經(jīng)濟效益。只有知識和權(quán)力的結(jié)合，才有利于組織目標的實現(xiàn)。

2.彈性結(jié)構(gòu)原則

所謂彈性結(jié)構(gòu)原則是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責和職位都是可以變動的，以保證知識和職能的結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)的均衡。

部門結(jié)構(gòu)具有彈性

應根據(jù)任務和完成組織目標的需要，定期審查組織內(nèi)任何一個部門存在的必要性，如果不必要，就改組?；蛘咧苯映闪⑷舾晒ぷ餍〗M，也是增加彈性的一個方法。

使職位具有彈性

一個人的任務不是一成不變的，應根據(jù)不同時期的組織目標和分配的任務改變職責。比如像梅州河源這些小倉庫，其實倉管、叉車、搬運可以由一個人負責，然后調(diào)度，車輛安全、結(jié)算、文員又可以由一個人負責，不一定說一個專業(yè)一個人。太和倉的調(diào)度就曾開過個玩笑說：辦公室的廁所堵了，難道不是調(diào)度解決的嗎！而黃埔倉的調(diào)度也曾說過類似的話：當一個客戶投訴說我們送貨時他柜臺有包紙巾不見了的時候，最好是我們調(diào)度通過司機馬上當場解決，而不是等業(yè)務去解決，更不是客戶服務部的投訴中心的人，因為那樣的話，不見的可能就不是一包紙巾了。

4.3廣東廠物流部組織功能的定位及完善

從一開始的物流功能歸屬供應鏈到歸屬市場銷售，物流這塊的確越來越接近市場。但同時因為市場提出的越來越多的新的要求也使得銷售越來越難管這個攤子，從物流功能組中經(jīng)理的高流失率就不難看出這個問題，甚至有個粵西區(qū)域經(jīng)理沒過試用期就走了，因為放在他們面前要處理的事情很多，很復雜，但自己所擁有的資源，可調(diào)劑的資金又給得太少，連一點雞毛蒜皮的小事都要請示個半天，這些中層經(jīng)理哪還想做呢？雖然隨著《杜拉拉升職記》的流行人們都說找工作要找該企業(yè)的核心部門中的崗位，但問題是，不是核心部門難道就不重要了嗎？

根據(jù)第三章的分析，我們已有充分的理由把物流功能這塊從銷售中獨立出來，成為一個單獨的功能組別，這樣物流功能組才能有更大的權(quán)力，從而背負起更大的