基于項(xiàng)目管理理論的醫(yī)院管理創(chuàng)新研究

基于項(xiàng)目管理理論的醫(yī)院管理創(chuàng)新研究

項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為手段的管理。它以各種日常操作為項(xiàng)目，并確保應(yīng)用于實(shí)踐中的項(xiàng)目管理技術(shù)。四川大學(xué)華西醫(yī)院在近10年的快速發(fā)展中,將項(xiàng)目管理理論廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理實(shí)踐,通過不斷優(yōu)化醫(yī)院管理組織結(jié)構(gòu),改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)流程,積極創(chuàng)新公立醫(yī)院管理模式,提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平。本文對該院管理實(shí)踐中的3個實(shí)例進(jìn)行了剖析,總結(jié)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),提示項(xiàng)目管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實(shí)踐的巨大潛在價值,為廣大醫(yī)院管理者提供可借鑒的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。1管理項(xiàng)目的例子1.1“醫(yī)生+”醫(yī)生,建立專業(yè)的醫(yī)生職業(yè)群眾國內(nèi)醫(yī)護(hù)合作多體現(xiàn)為醫(yī)生下達(dá)醫(yī)囑、護(hù)士執(zhí)行,醫(yī)護(hù)各行其事,缺乏高效的溝通與協(xié)作,以至于有時醫(yī)護(hù)口徑不一致,從而造成患者困惑,甚至引發(fā)醫(yī)療糾紛。此現(xiàn)象在患者眾多、工作繁忙、醫(yī)護(hù)人員相對不足的大型醫(yī)院尤為突出。醫(yī)護(hù)一體化項(xiàng)目管理目標(biāo)在于建立新的醫(yī)護(hù)合作關(guān)系,推行醫(yī)護(hù)一體化查房、病案討論、傷口護(hù)理、健康教育、流程改造、科研及培訓(xùn)等,力圖通過全新的一體化合作模式使醫(yī)護(hù)雙方共同受益,提高患者滿意度。2010年起,華西醫(yī)院通過一系列培訓(xùn),加強(qiáng)護(hù)士對所在?？葡嚓P(guān)專業(yè)知識的了解,提升其職業(yè)素養(yǎng),為護(hù)士在新的醫(yī)護(hù)合作關(guān)系中扮演更重要的角色奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),以期改變既往的醫(yī)護(hù)模式中護(hù)理人員為單純執(zhí)行者的角色定位,確保醫(yī)護(hù)一體化目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。實(shí)施醫(yī)護(hù)一體化項(xiàng)目以后,護(hù)士分擔(dān)了醫(yī)生的部分工作,原先由醫(yī)生完成的術(shù)前宣教、入院指導(dǎo)、術(shù)后康復(fù)指導(dǎo)等相關(guān)工作改由專職護(hù)理人員完成(表1)。醫(yī)生將精力和時間集中于醫(yī)療核心工作,不但提高了醫(yī)療效率,也改善了醫(yī)療安全?；颊咴诿恳粋€醫(yī)療環(huán)節(jié)都會得到護(hù)士細(xì)致的解釋說明和指導(dǎo),其就診體驗(yàn)得到改善,滿意度也大幅提高。1.2醫(yī)院間手術(shù)模式的特征為改變醫(yī)療資源不足的現(xiàn)狀,緩解患者看病難、住院難、等待手術(shù)時間長、醫(yī)療費(fèi)用高等尖銳問題,華西醫(yī)院于2009年10月啟動日間手術(shù)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,明確以項(xiàng)目管理為綱,設(shè)立日間手術(shù)病房,陸續(xù)在普外科、骨科、眼科、耳鼻喉科、消化內(nèi)科、泌尿外科、腎臟內(nèi)科、肝膽外科等11個科室開展了日間手術(shù)模式,涉及術(shù)式250余種。與傳統(tǒng)手術(shù)模式相比,日間手術(shù)的實(shí)施在專業(yè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的支持下,24h內(nèi)即可完成患者的入院、手術(shù)、復(fù)蘇和出院。由表2可見,在手術(shù)流程上,日間手術(shù)模式明顯區(qū)別于傳統(tǒng)手術(shù)模式,因而安全性成為了日間手術(shù)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的核心與關(guān)鍵。圍繞安全性這一核心,日間手術(shù)項(xiàng)目管理以臨床路徑為指南,以學(xué)科交叉整合組建的高效醫(yī)療團(tuán)隊(duì)為基石,以雙層質(zhì)量體系(基礎(chǔ)質(zhì)量保障體系和日間手術(shù)病種診療全過程的臨床規(guī)范)為保障,以“醫(yī)院-社區(qū)”雙向轉(zhuǎn)診為延伸,改變了傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)模式,優(yōu)化了診療服務(wù)流程,降低了患者的醫(yī)療費(fèi)用。除此之外,華西醫(yī)院日間手術(shù)中心還在人力資源配置上進(jìn)行了積極探索,打造全新的醫(yī)護(hù)合作模式。該合作模式改變了過去一個護(hù)理單元只服務(wù)于特定日間手術(shù)中心的傳統(tǒng),設(shè)立了一個護(hù)理單元對應(yīng)多個醫(yī)療單元的綜合病房,實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療指標(biāo)和業(yè)務(wù)收入回歸科室、提高科室效率、改善績效的目的,從而建立起長效機(jī)制以推動日間手術(shù)的持續(xù)發(fā)展。日間手術(shù)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的開展帶來了一場醫(yī)療服務(wù)方式的變革。它改善了醫(yī)療服務(wù)結(jié)構(gòu),減少了醫(yī)院醫(yī)療資源的閑置;降低了醫(yī)保部門的費(fèi)用支付;推動了醫(yī)院資源合理化調(diào)整,推進(jìn)了雙向轉(zhuǎn)診,加速了門診住院一體化,促進(jìn)了麻醉技術(shù)的改進(jìn)及微創(chuàng)外科的發(fā)展。1.3促進(jìn)了醫(yī)院與社會的資源合作華西醫(yī)院的年門診量高達(dá)400萬余人次,日均門急診超過1萬人次,就診人流量過大,雖1996年華西醫(yī)院即開始實(shí)施電話預(yù)約掛號,但患者看病難的現(xiàn)象一直難以緩解。此外,門診預(yù)約掛號僅靠醫(yī)院自身的力量來建設(shè)預(yù)約服務(wù)信息平臺不僅投入巨大,為患者提供的便利也存在缺陷。整合社會資源,以患者需求為導(dǎo)向,尋求生產(chǎn)方式的分工與協(xié)作,擴(kuò)大并優(yōu)化資源配置,可以在很大程度上解決醫(yī)院建設(shè)預(yù)約服務(wù)信息平臺面臨的難題。在總結(jié)14年推行門診預(yù)約掛號實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,華西醫(yī)院于2009年推出了門診實(shí)名制預(yù)約服務(wù)項(xiàng)目,大膽嘗試與銀行合作,憑借銀行提供金融服務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)分布廣等特性,陸續(xù)與中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、中國郵政儲蓄銀行聯(lián)合發(fā)行“華西健康卡”作為華西就診卡,改變了傳統(tǒng)的掛號方式,直接將醫(yī)療服務(wù)的范圍延伸至四川的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村,開辟了醫(yī)療資源打破地域限制和空間屏障的新途徑。借助銀行營銷網(wǎng)絡(luò),醫(yī)院傳統(tǒng)門診面對面的掛號模式發(fā)生了巨大變革(表3),患者無需專程前往華西醫(yī)院門診部辦理就診卡,憑身份證在四川省內(nèi)的銀行分支機(jī)構(gòu)辦理華西健康卡后,即可在銀行的BST終端自助機(jī)上或撥打四川電信114輕松預(yù)約門診號。在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源稀缺的現(xiàn)實(shí)背景下,門診預(yù)約服務(wù)項(xiàng)目的推行,為患者提供了一種公平、合理利用優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源的模式,在很大程度上緩解了廣大群眾掛號難的問題,改善了患者的就醫(yī)體驗(yàn)。通過積極與社會資源合作,華西醫(yī)院推出的低成本、高效率的預(yù)約掛號模式,縮短了患者候診時間,提升了患者滿意度,節(jié)約了醫(yī)院的人力、物力,分流了門診人流,對于預(yù)防門診交叉感染也起到了積極作用。此外,門診預(yù)約掛號的實(shí)施,使門診人流車流趨于分時段均衡,現(xiàn)場秩序明顯改善;就診卡根據(jù)身份證實(shí)名制辦理,解決了醫(yī)院對就診者身份甄別的難題,極大地約束了倒號行為,實(shí)現(xiàn)了患者、醫(yī)院、銀行、社會的“多贏”。2項(xiàng)目組成中各自為政的組合管理與各次及次及時間差異項(xiàng)目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動中,以滿足項(xiàng)目的要求,是在活動過程中創(chuàng)造出成果。但并不是說項(xiàng)目中所應(yīng)用的知識、技能和過程應(yīng)當(dāng)在任何時候一成不變地應(yīng)用于所有項(xiàng)目,而是應(yīng)確定哪些過程適合于具體給定的項(xiàng)目,以及各個過程適合于該項(xiàng)目的嚴(yán)格程度。在醫(yī)院管理實(shí)踐中,根據(jù)項(xiàng)目的三大特征(臨時性,獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,逐步完善),可將大量的醫(yī)院醫(yī)療管理工作歸入項(xiàng)目范疇。因醫(yī)療活動是由眾多相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療項(xiàng)目組成,醫(yī)院面對的往往是多項(xiàng)目的組合管理,較之企業(yè)的項(xiàng)目管理,既有相似之處,也存在差異。醫(yī)院項(xiàng)目管理中,最具價值的是項(xiàng)目管理所產(chǎn)出的持續(xù)性的特定服務(wù)以及圍繞該核心系統(tǒng)的、前瞻性的計(jì)劃配置各種資源。2.1醫(yī)院項(xiàng)目管理的目項(xiàng)目利害關(guān)系者就是積極參與項(xiàng)目,或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織,他們還會對項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。醫(yī)療資源的核心是醫(yī)護(hù)人員,對醫(yī)院人力資源的調(diào)配和優(yōu)化,是醫(yī)院項(xiàng)目管理各類資源配置的關(guān)鍵,因此醫(yī)院一線醫(yī)護(hù)人員以及輔助科室人員均是醫(yī)院項(xiàng)目管理的利害關(guān)系者。另一方面,任何醫(yī)院項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)都是為使患者受益,因此患者群體是另一龐大的醫(yī)院項(xiàng)目管理的利害關(guān)系者。從實(shí)際出發(fā),患者通常強(qiáng)調(diào)就醫(yī)體驗(yàn)、就醫(yī)治療以及治療效率;而醫(yī)護(hù)群體注重工作時間、成本-效益比、病床周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療考核指標(biāo)。如何平衡兩者之間的期望,是醫(yī)院項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵。一旦過分強(qiáng)調(diào)某一方的期望,必然會導(dǎo)致另一方的期望失衡,患者不滿會選擇其他醫(yī)院,醫(yī)生怠工會導(dǎo)致醫(yī)院效率大幅下降,最終都會導(dǎo)致項(xiàng)目管理失敗。因而在醫(yī)院項(xiàng)目管理中,最佳方案應(yīng)是能同時滿足各方利害關(guān)系者的期望。由此可見,醫(yī)院項(xiàng)目管理應(yīng)注重人本主義,在為患者提供良好醫(yī)療服務(wù)的同時,也應(yīng)為員工構(gòu)建和諧融洽的工作氛圍。流程優(yōu)化則是達(dá)成以上雙重目標(biāo)的重要途徑。上述3個項(xiàng)目都體現(xiàn)了醫(yī)療流程改變帶來的價值,舊的費(fèi)時費(fèi)力的工作方式得到了改變,新的流程將重要的醫(yī)療資源節(jié)約下來,患者得到了更好的醫(yī)療服務(wù),達(dá)到了醫(yī)患共贏的目的。2.2“醫(yī)院-社區(qū)”合作的內(nèi)容本文解剖的3個項(xiàng)目,均受各方面實(shí)際條件的影響和限制,但3個項(xiàng)目所涉及的配置范圍并未僅限于醫(yī)院日常行政管理工作范疇,例如日間手術(shù)項(xiàng)目除了院內(nèi)各方資源調(diào)配外,還涉及到“醫(yī)院-社區(qū)”雙向轉(zhuǎn)診、延伸服務(wù)等院外協(xié)作。打開“醫(yī)院-社區(qū)”合作通路,減少患者往返華西醫(yī)院尋求術(shù)后護(hù)理的辛勞,優(yōu)化了患者術(shù)后恢復(fù)期服務(wù)流程,節(jié)約了時間及醫(yī)療費(fèi)用;同時也有效利用了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)資源,擴(kuò)展了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范疇;醫(yī)院提高了病床周轉(zhuǎn)率、將關(guān)注焦點(diǎn)移向更多的疑難重癥患者,三方獲益。華西醫(yī)院門診預(yù)約服務(wù)項(xiàng)目則開辟了跨院合作的新路子,醫(yī)院大膽嘗試與銀行攜手,雙方通過協(xié)商合作來共同開展項(xiàng)目,相對于醫(yī)護(hù)一體化這樣的院內(nèi)項(xiàng)目,跨院合作更強(qiáng)調(diào)對雙方各自基本條件的充分調(diào)研,預(yù)期收益的準(zhǔn)確預(yù)估以及分工責(zé)任的精確定位。盡管華西醫(yī)院門診預(yù)約服務(wù)項(xiàng)目操作復(fù)雜,涉及層面廣,但創(chuàng)新的資源配置模式使該項(xiàng)目成功運(yùn)行,創(chuàng)造了患者、銀行、醫(yī)院、社會的多贏局面。2.3長期基層實(shí)踐醫(yī)院項(xiàng)目管理的成功標(biāo)志是項(xiàng)目產(chǎn)出了可供實(shí)際應(yīng)用的資源配置方案,實(shí)現(xiàn)了臨床工作流程再造。在上述管理案例中,通過項(xiàng)目管理最終建立了新的工作流程,改變了原有的資源配置方式,改進(jìn)了原有的醫(yī)療服務(wù)方式,這些內(nèi)容被作為新的規(guī)范固定下來,長期執(zhí)行。以日間手術(shù)為例,再造的日間手術(shù)流程直接應(yīng)用于外科診療管理實(shí)踐,既滿足了患者快速完成治療、節(jié)約醫(yī)療費(fèi)用的期望,也滿足了醫(yī)護(hù)人員提高醫(yī)療效率,獲得最佳醫(yī)療考核指標(biāo)的需求。因此,日間