崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)

崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)x的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)年收入(不含福利)單位：元結(jié)合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力普通職員 人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25P職級(jí)年收入(不含福利)單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。44041424344職級(jí)帶寬薪酬曲線32年收入（萬(wàn)元）級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級(jí)差過大：?jiǎn)T工晉升的成本較高中位值級(jí)差較小：級(jí)別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí)46級(jí)對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5分4分3分2分1分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或x司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥x司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥x司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥x司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞x司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估得分職級(jí)分位5分＞評(píng)估得分≥4.5分最高值4.5分＞評(píng)估得分≥4分上四分值4分＞評(píng)估得分≥3.5分中位值3.5分＞評(píng)估得分≥3分下四分值3分＞評(píng)估得分最低值當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)……紅圈

的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快薪資過高年資較長(zhǎng)挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線年收入（萬(wàn)元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈505152535455職位等級(jí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)……綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級(jí)薪酬曲線年收入（萬(wàn)元）綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn)項(xiàng)目利潤(rùn)/超額利潤(rùn)個(gè)人績(jī)效職位重要性國(guó)家和公司政策個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效主要特點(diǎn)法定福利—強(qiáng)制性補(bǔ)充福利—個(gè)性化固定收入每月支付；實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn)延期支付長(zhǎng)期保留、激勵(lì)核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例核心員工作用激勵(lì)吸引保障中長(zhǎng)期激勵(lì)部分在后面專題介紹績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例80%20%操作層目錄項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃績(jī)效管理改善指向主要問題改善指向績(jī)效管理未成體系化－集團(tuán)總部績(jī)效管理缺少考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分－子公司總經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理－子公司對(duì)員工的考評(píng)指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)－集團(tuán)專業(yè)職能部門對(duì)下屬子公司對(duì)口部門沒有考評(píng)權(quán)逐步建立績(jī)效管理體系1分析x集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)x實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤(rùn)和成本考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效地分解到各個(gè)部門，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)子公司各部門的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門的部分考評(píng)權(quán)凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績(jī)效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則須由x自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則是x集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤月度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)x關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效指標(biāo)完成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐激勵(lì)原則 實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)需要任職者通過一定程度的努力才可能實(shí)現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到規(guī)范漸進(jìn)原則 由于目前公司計(jì)劃預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤凱捷將根據(jù)x的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)從多個(gè)方面考慮,以保證考評(píng)的全面性財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入銷售回籠額成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶滿意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標(biāo)類型用價(jià)值樹分解得出示意員工培養(yǎng)指標(biāo)定量指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率通過價(jià)值樹明確x價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系增加x集團(tuán)價(jià)值業(yè)務(wù)增長(zhǎng)凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)凈資產(chǎn)集團(tuán)整體稅前利潤(rùn)稅金及其附加房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤(rùn)總部管理費(fèi)用南通x稅前利潤(rùn)財(cái)務(wù)費(fèi)用－－－南京x稅前利潤(rùn)非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤(rùn)XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤(rùn)+軟件公司稅前利潤(rùn)XX公司稅前利潤(rùn)注：

本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)根據(jù)價(jià)值樹分解找出x集團(tuán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措1.2.1搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.3總部預(yù)算費(fèi)用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支1.5稅務(wù)籌劃1.5稅賦成本集團(tuán)層面1.2房地產(chǎn)集團(tuán)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)1.增加利潤(rùn)，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報(bào)率1-A利潤(rùn)1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報(bào)率房地產(chǎn)集團(tuán)公司稅前利潤(rùn)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金及附加1.2詳見房地產(chǎn)集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)－－－供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤(rùn)1.2.2集團(tuán)重點(diǎn)工作目標(biāo)(詳見附錄)1.2.2構(gòu)建集團(tuán)層面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)1.2.1銀行/非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率+凈資產(chǎn)1.6資產(chǎn)保值增值1.6資產(chǎn)保值增值率本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)最終將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到x集團(tuán)總部高層及各職能部門集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理管理副總裁財(cái)務(wù)副總裁審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)利潤(rùn)üüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüüü促進(jìn)下屬公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)保證銀行融資銀行融資計(jì)劃達(dá)成率üüü搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率ü構(gòu)建集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)工作目標(biāo)（詳見后）üüüüüüüüüüüüü控制總部管理費(fèi)用嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支總部預(yù)算費(fèi)用控制率üüüüüüüü控制財(cái)務(wù)費(fèi)用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率üüü控制稅務(wù)成本合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本üüü資產(chǎn)保值增值防止資產(chǎn)流失，并實(shí)現(xiàn)增值保值增值率üü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率üüüüüüüüüüüüü集團(tuán)總部重點(diǎn)工作目標(biāo)體系重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理管理副總裁財(cái)務(wù)副總裁審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理üüüüü搭建融資平臺(tái)，拓寬融資渠道建立與外部資本市場(chǎng)對(duì)接的體制和模式，加強(qiáng)外部合作，拓寬融資渠道üüüüü培育新興業(yè)務(wù)通過與外部機(jī)構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù)ü建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團(tuán)投資管理體系üüüü建立和完善財(cái)務(wù)管理體系

健全規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üüü推行全面預(yù)算管理體系üüüüü建立人力資源管理體系建立健全集團(tuán)薪酬體系üü建立健全績(jī)效管理體系üü建立繼任者計(jì)劃üüü規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團(tuán)管理制度üü規(guī)范集團(tuán)流程üü加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培育發(fā)展x企業(yè)文化üüüü內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè)üüüüü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üüüü在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)x集團(tuán)總部的績(jī)效合同舉例財(cái)務(wù)副總裁目標(biāo)責(zé)任書績(jī)效合同—管理副總裁舉例管理副總裁目標(biāo)責(zé)任書找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤(rùn)各子公司總銷售收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營(yíng)銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.1。3房地產(chǎn)集團(tuán)層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高總銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本1.3－A目標(biāo)成本控制率1.3－B成本管理體系建設(shè)1.4嚴(yán)格控制管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.1.1-A總開工面積1.1.1-B總峻工面積1.1.1-C項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃綜合達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2－B銷售案場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)1.1.3－A工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)1.1.3－B材料、部件配置采購(gòu)體系建設(shè)1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A研發(fā)計(jì)劃完成率1.2－B產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款1.5.回款率房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)1-A利潤(rùn)1-B經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流供討論開發(fā)成本毛利率銷售價(jià)格分解到房地產(chǎn)集團(tuán)和下屬子公司的高管及各個(gè)職能部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)理助理研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營(yíng)銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置部營(yíng)銷企劃部投資決算部行政人呈部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流流入üüüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工面積üüüü提高峻工面積峻工面積üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高研發(fā)計(jì)劃完成率üü優(yōu)質(zhì)的