某養(yǎng)殖企業(yè)薪酬體系改革項目案例紀(jì)實

某養(yǎng)殖企業(yè)薪酬體系改革項目成功案例紀(jì)實【客戶行業(yè)】養(yǎng)殖企業(yè)【問題類型】薪酬體系改革【客戶背景】某國有養(yǎng)殖企業(yè)成立于上世紀(jì)60年代，隸屬于當(dāng)?shù)貒Y委下屬的農(nóng)業(yè)集團(tuán)，是專門負(fù)責(zé)從事鮮活農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的出口型國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)鮮活農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖生產(chǎn)及出口，重點以保障港澳市場的農(nóng)產(chǎn)品為主，以養(yǎng)豬廠、養(yǎng)雞場、蔬菜種植基地等為主，承擔(dān)了促進(jìn)珠澳兩地優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展的任務(wù)，與澳門民政總署、澳門中聯(lián)辦、香港某外貿(mào)公司等有著長期緊密良好的合作關(guān)系，在幫助港澳地區(qū)穩(wěn)定、支持回歸方面，承擔(dān)了重要的歷史使命。經(jīng)過多年發(fā)展，公司的養(yǎng)殖基地不斷擴大，目前有數(shù)百人，受到前幾年國內(nèi)疫情的影響，以及同類公司的市場競爭，公司經(jīng)營壓力逐步增大，近年出現(xiàn)了虧損情況。農(nóng)業(yè)集團(tuán)經(jīng)過國企三年改革后，提出需要改變過去以完成計劃性任務(wù)為主的情況，逐步調(diào)整為市場化的經(jīng)營方式，提升企業(yè)盈利水平。而這樣的經(jīng)營策略改變，對現(xiàn)有的傳統(tǒng)國企管理模式提出了挑戰(zhàn)。為了提升內(nèi)部管理，公司決定開展市場化改革，調(diào)動現(xiàn)有人員積極性，對目前的薪酬體系進(jìn)行改革，考慮到薪酬總額受限、內(nèi)部需要穩(wěn)定，公司決定尋找專業(yè)第三方開展支持，并與人力資源專家——達(dá)成合作，對生產(chǎn)單位開展了薪酬體系的改革工作?！粳F(xiàn)狀問題及分析】在項目開始后，的專家項目組深入各個生產(chǎn)場進(jìn)行了調(diào)研，了解到目前該公司已經(jīng)在上級集團(tuán)的要求下，開始了各方面的改革工作，以市場化為轉(zhuǎn)型方向，然而目前整體依然存在積極性差、大家抱怨薪酬低的現(xiàn)象。如果大家都加薪，薪酬總額無法承擔(dān)，如何才能有效激勵？在這樣的背景下，專家組經(jīng)過調(diào)研分析，提出薪酬改革需要解決的關(guān)鍵問題如下：1、原有的以職級工資為主的薪酬體系不能適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。各個生產(chǎn)基地在成立之初的定位，是按照生產(chǎn)計劃，保障港澳地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品供給，因此公司側(cè)重按計劃完成生產(chǎn)，對各類崗位的職責(zé)要求、人員要求并不高，只要完成本職工作即可，薪酬也按照傳統(tǒng)的職級薪酬制定，以固定部分為主，沒有太大差異。隨著市場化的轉(zhuǎn)型，上級減少了保障性的供給任務(wù)，公司需要自負(fù)盈虧，面向市場開展經(jīng)營。在這種情況下，生產(chǎn)計劃不再穩(wěn)定，和市場企業(yè)對標(biāo)后發(fā)現(xiàn)，各生產(chǎn)單位存在成本高于市場價格、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題，導(dǎo)致企業(yè)虧損。要想降低內(nèi)部成本、提高質(zhì)量，對各類崗位的履職、人員能力提出了更高要求。如果依然保持現(xiàn)有的薪酬情況，大家沒有改變動力，需要打破原有的以職級定薪的辦法，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。2、目前薪酬總額限定下，存在懲罰大于激勵的現(xiàn)象，大家反映“多干多錯”。在原先的薪酬體系中，由于存在薪酬總額限定，在按照固定薪酬分發(fā)后，幾乎沒有剩余的薪酬。因此對于績效、獎金方面的考慮較少，而是以約束性、懲罰性的管理辦法為主。長期以往，給大家留下了“做得多、錯的多”的認(rèn)識。在轉(zhuǎn)型階段，為了降低內(nèi)部成本、提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，很多方面需要改革，而大家不愿改變固有工作方法、依然帶著過去的思想觀念，導(dǎo)致改革進(jìn)展很慢。3、原有薪酬和績效考核掛鉤較少，缺少調(diào)薪機會，員工看不到希望。由于過去只要完成生產(chǎn)任務(wù)即可，公司的績效考核也比較寬松，大家都得高分，因此，雖然薪酬中的業(yè)績部分是和薪酬掛鉤的，其實沒有拉開差距。另一方面，以職級定薪帶來了調(diào)薪困難的問題，員工只有升職才能加薪，然而在傳統(tǒng)的機制下，“一個蘿卜一個坑”，晉升困難，員工只能通過熬年頭來調(diào)薪。在這樣的機制下，員工反映干多干少沒有區(qū)別，也看不到未來希望，對改革缺少支持的動力?！窘鉀Q方案】專家團(tuán)隊經(jīng)過分析，針對目前存在的問題進(jìn)行匯總，指出目前公司處于轉(zhuǎn)型階段，需要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向，優(yōu)化薪酬體系，調(diào)動大家積極性。改革的具體措施如下：1、改變以職級定薪的結(jié)構(gòu)，調(diào)整為根據(jù)崗位+能力+業(yè)績定薪的方式。項目組專家重新調(diào)整了各類崗位的薪酬模式，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，可以看到公司對各類生產(chǎn)崗位的付薪模式不再是以職位定薪，不同的崗位產(chǎn)生的價值不同、不同的人員能力不同、各類崗位產(chǎn)出的業(yè)績不同，都會影響生產(chǎn)的結(jié)果。結(jié)合發(fā)展方向，項目組建議未來的薪酬體系調(diào)整為：崗位+能力+業(yè)績+獎金的模式。其中，崗位薪酬反映的是崗位價值，作為養(yǎng)殖場，越貼近一線的崗位，產(chǎn)生的價值更高；能力薪酬與人員自身能力掛鉤，養(yǎng)殖的成果相對依賴人員的養(yǎng)殖經(jīng)驗和專業(yè)能力，如何配置飼料、如何看顧仔豬等；而為了合理拉開收入差距，適當(dāng)激勵大家，業(yè)績和獎金的部分是必不可少的，越是靠近一線、薪酬總額越高，越應(yīng)該加大浮動部分的比例。2、引入價值激勵，以成本為導(dǎo)向，加強正向激勵。針對激勵性不足、懲罰較多的問題，專家組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即使薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整了，如果缺少價值評價和正向激勵，依然很難改變“干多干少一個樣”的問題。專家建議，增加年終價值獎金，針對各類崗位創(chuàng)造的價值進(jìn)行評估，之后給予額外激勵。通過分析發(fā)現(xiàn)，之所以改革后依然虧損，無法擴大市場，是因為現(xiàn)有生產(chǎn)成本高于市場價格。因此目前公司鼓勵的方向，在于降低成本。項目組專家提出，可以根據(jù)生產(chǎn)類崗位、管理類崗位，分別設(shè)置價值激勵的方法。由于過去管理較為粗放，缺少標(biāo)準(zhǔn)，項目組提出，對于生產(chǎn)類崗位，建立市場對標(biāo)下的成本激勵機制，即：通過對標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為成本考核的基礎(chǔ)依據(jù)。以配種崗為例，將每月配種數(shù)量、分娩率、仔豬存活率在行業(yè)上的標(biāo)準(zhǔn)通過對標(biāo)后，作為考核依據(jù)，每提高一定比例，則給與激勵；屢次未達(dá)到的進(jìn)行績效扣罰。而對于管理類崗位，并沒有直接處理一線工作，但是需要承擔(dān)成本責(zé)任、安全責(zé)任等，按照“增量激勵”的原則，只有當(dāng)團(tuán)隊的生產(chǎn)成本低于同期成本的時候，才能夠得到獎金和激勵。此外，受限于薪酬總額的約束，項目組提出兩個方式，一方面通過成本降低、質(zhì)量提高，實現(xiàn)產(chǎn)量和收益提升后，以此為依據(jù)可申請擴大總額；另一方面，將年終激勵部分以系數(shù)方式計算，而系數(shù)的具體額度和薪酬總額掛鉤，從而保障獎勵不突破總額。3、加大績效工資的占比，優(yōu)化管理記錄工作，建立薪酬增長的規(guī)則。既然向市場化改革，項目組專家提出根據(jù)市場效益決定薪酬收益的導(dǎo)向。據(jù)此對各類崗位的薪酬固浮比進(jìn)行優(yōu)化，降低原有的固定薪酬比重，從而提高績效工資的占比。這就要求有較為準(zhǔn)確公平的績效考核成績。然而，在現(xiàn)場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)殖場長期缺少管理記錄，例如，對于實際的育成率、死亡率、消耗的飼料成本等，統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，記錄表上看著一片大好，實際成本居高不下，導(dǎo)致績效考核結(jié)果總是優(yōu)秀。在此基礎(chǔ)上，項目組提出，先加強管理數(shù)據(jù)的記錄工作，職能部門（如生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、安全部門等）制定記錄的口徑和表單，定期開展現(xiàn)場數(shù)據(jù)審核、抽查，