并購(gòu)后整合方案

沒有哪兩筆并購(gòu)交易的整合能采用同一種方式、擬定同樣的優(yōu)先事項(xiàng)或設(shè)定完全一致的時(shí)間進(jìn)度。但是，成功的并購(gòu)整合卻有某些通用的法則。成功的整合是規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值的核心環(huán)節(jié)，但這對(duì)諸多公司來說始終是一種巨大的挑戰(zhàn)。為了使整合獲得更加抱負(fù)的效果，提高并購(gòu)交易的可控性，我們?cè)跀?shù)年實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)了下列10條法則：法則1：明確交易主題每項(xiàng)兼并收購(gòu)都要有一種深思熟慮的交易主題，即明確如何通過一筆交易來提高公司的核心戰(zhàn)略。例如“這項(xiàng)交易會(huì)讓我們獲得新客戶、新渠道”、“這項(xiàng)交易會(huì)讓我們?cè)?0個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)中占據(jù)明顯的領(lǐng)先地位”。通過明確的交易主題，我們能夠發(fā)現(xiàn)并購(gòu)的利潤(rùn)來源和潛在風(fēng)險(xiǎn)，并引導(dǎo)公司采用對(duì)應(yīng)的方法走向成功。能夠這樣說，與否設(shè)定明確的交易主題是訓(xùn)練有素與初出茅廬的收購(gòu)者之間的本質(zhì)差距。在擬定交易主題之后，公司就要根據(jù)其中的核心價(jià)值來源組建整合工作團(tuán)體，同時(shí)把交易主題貫徹到除財(cái)務(wù)以外的目的上。例如建立一種銷售團(tuán)體或者制訂一種“訂單—收款”的業(yè)務(wù)流程，方便公司的每個(gè)員工都能理解并付諸實(shí)施。整合團(tuán)體應(yīng)充足理解自己的職責(zé)，并從一開始就對(duì)發(fā)明的預(yù)期價(jià)值進(jìn)行自下而上的預(yù)估。這樣能夠令團(tuán)體在整合過程中不停調(diào)節(jié)交易主題，直到整合結(jié)束后將工作移交給一線管理者來執(zhí)行。法則2：根據(jù)交易性質(zhì)制訂整合方案任何進(jìn)行并購(gòu)的公司都必須明確這筆交易最后是為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模（在相似或高度重疊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張）還是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范疇（拓展新市場(chǎng)、產(chǎn)品或渠道），固然尚有某些交易兩者兼具。由于“規(guī)模還是范疇”這個(gè)問題影響到許多后續(xù)的決策，涉及公司選擇整合哪些部分、保持哪些部分的獨(dú)立性、如何安排組織構(gòu)造，以及如何管理公司文化的整合流程等。擴(kuò)大規(guī)模的交易普通旨在節(jié)省成本，并且獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)的速度相對(duì)較快。而擴(kuò)大范疇的交易則普通是為了發(fā)明額外收益，但是可能需要更長(zhǎng)時(shí)間來實(shí)現(xiàn)回報(bào)，由于依靠交叉銷售等途徑增加收入普通比減少成本更具挑戰(zhàn)且耗時(shí)更長(zhǎng)。無論進(jìn)行哪種交易都應(yīng)含有充足的根據(jù)，并且要根據(jù)交易的性質(zhì)來設(shè)計(jì)整合方案，反向操作是行不通的。，惠普購(gòu)置了EDS公司。近期，戴爾宣布了對(duì)佩羅系統(tǒng)（PerotSystems）的收購(gòu)，施樂也將大舉入主ACS，并購(gòu)后公司的員工最少將增加一倍。很顯然，這些都是以擴(kuò)大范疇為目的的交易，并購(gòu)公司都在向價(jià)值鏈上游開拓利潤(rùn)回報(bào)更高的業(yè)務(wù)，并且這些計(jì)算機(jī)硬件公司都需要做好充足的準(zhǔn)備來開展不同于以往的整合。構(gòu)想一下，如果惠普沿用整合康柏時(shí)采用的那套原則與流程來收購(gòu)EDS，這場(chǎng)交易可能會(huì)變得十分復(fù)雜法則3：快速解決權(quán)職與人員問題新的組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)與交易主題以及合并后公司的新愿景相契合。在組建高層管理團(tuán)體時(shí)，不妨為你自己設(shè)定一種比較急迫的時(shí)間期限并堅(jiān)持完畢。所謂夜長(zhǎng)夢(mèng)多，時(shí)間拖得越久，只會(huì)給原本就困難重重的人事任免雪上加霜。另外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)主動(dòng)拉攏你的客戶和員工。你越早選定新任領(lǐng)導(dǎo)層，就能越快組建下屬團(tuán)體、越快制止人才和客戶流失、越快啟動(dòng)整合。遲延只會(huì)造成有關(guān)人事任免的無止境爭(zhēng)辯，以及花時(shí)間對(duì)付獵頭公司的電話。在實(shí)際的并購(gòu)活動(dòng)中，遲延核心人事決策而造成嚴(yán)重后果的現(xiàn)象比比皆是。例如，，當(dāng)通用電氣金融服務(wù)公司（GECapital）決定收購(gòu)美國(guó)海勒金融公司（HellerFinancial）時(shí)，就表達(dá)要對(duì)海勒裁員35%以確保交易切實(shí)可行。然而，通用并沒有快速?zèng)Q定哪些員工將被留用。因此，一批精英未等到成果宣布就紛紛跳槽，其中幾個(gè)甚至在第二年協(xié)助美林證券（MerrillLynch）設(shè)立了中間市場(chǎng)業(yè)務(wù)部，與通用相抗衡。法則4：在宣布交易的同時(shí)啟動(dòng)整合最抱負(fù)的整合流程始于收購(gòu)方宣布交易之前。交易一旦公開，有幾個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)必須立刻予以解決：確認(rèn)需要在交易結(jié)束前完畢的每一件事；盡量多地做出重要決策，確保在交易結(jié)束后快速開展工作；盡快讓高層管理團(tuán)體和員工就位，但也不要以犧牲客觀性或省略必要的流程為代價(jià)。在這一環(huán)節(jié)，成立一支獨(dú)立的“清理”團(tuán)體是個(gè)有效的辦法。能夠通過保密合同和其它法律條款使這個(gè)團(tuán)體有權(quán)查閱機(jī)密數(shù)據(jù)，否則他們將無法獲悉這些信息。他們的工作能確保整合在交易結(jié)束時(shí)順利而快速地展開。末，作為機(jī)票全球分銷系統(tǒng)加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport宣布計(jì)劃并購(gòu)加利略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Worldspan公司。在靜候歐盟委員會(huì)做出最后批復(fù)的同時(shí)，雙方共同成立了一種“清理”小組來解決人員與技術(shù)方面的核心事宜。當(dāng)監(jiān)管部門同意后，整合工作隨即啟動(dòng)，這就無需再耗費(fèi)數(shù)周來收集必要的數(shù)據(jù)并慌忙制訂核心決策。法則5：以“鼓點(diǎn)決策”管理整合為了管理整合，公司能夠不停地設(shè)計(jì)出多個(gè)模板和流程，但項(xiàng)目管理辦公室機(jī)制層層批復(fù)的官僚作風(fēng)和冗雜的文書工作會(huì)使人們偏離核心問題，耗費(fèi)原本應(yīng)用于整合的精力，挫傷各方士氣。要想解決這個(gè)問題，最有效的辦法莫過于成立一種“決策管理辦公室”，同時(shí)組建整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。它們的重要職責(zé)是確保決策指導(dǎo)小組和各具體工作團(tuán)體集中精力解決發(fā)明價(jià)值的核心決策。決策管理辦公室和整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組共同編制決策路線圖，并以“鼓點(diǎn)決策”的辦法管理組織，確保每項(xiàng)決策都是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，由適宜的人員在充足運(yùn)用現(xiàn)有信息的基礎(chǔ)上所制訂的。在初始階段，整合工作組的領(lǐng)導(dǎo)能夠梳理一遍他們所負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的績(jī)效目的及其完畢期限。這有助于確認(rèn)為達(dá)成目的而必須做出的核心決策，以及決策的時(shí)間點(diǎn)和先后次序。一家全球的消費(fèi)品公司正是采用了這一辦法，在近期超額達(dá)成了其協(xié)同效應(yīng)目的的40%，并且比原計(jì)劃提前完畢，同時(shí)還留住了75%的高級(jí)人才。法則6：精選整合團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)小組決策管理辦公室要由一種強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者來管理。他需要含有足夠的權(quán)威將決策歸類、協(xié)調(diào)工作組并掌控進(jìn)度。被選中的人必須擅長(zhǎng)戰(zhàn)略、內(nèi)容以及流程。抱負(fù)的狀況是這個(gè)人和其它工作組的領(lǐng)導(dǎo)將耗費(fèi)90%的時(shí)間用于整合?？紤]到在整合過程中確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的重要性，公司能夠任命本土或某職能部門的第二把手來負(fù)責(zé)整合團(tuán)體。在此期間，其原有職責(zé)可由第一把手來接管。法則7：致力于一種文化每個(gè)組織都有自己的文化，即一系列管理員工日常行為和交流的準(zhǔn)則、價(jià)值觀與預(yù)期。如何解決公司文化，幾乎是每項(xiàng)兼并收購(gòu)都無法回避的巨大挑戰(zhàn)之一。普通而言，收購(gòu)者但愿保存自己的文化。只有在少數(shù)狀況下，收購(gòu)方會(huì)但愿將目的公司的文化融入我司。但是，無論是哪種狀況，你都要致力于一種你但愿在整合中凸顯的文化，與大家討論并付諸實(shí)踐。不管你最后選擇哪種公司文化，自CEO下列的全部管理層都要主動(dòng)參加管理這種文化。你能夠設(shè)計(jì)津貼和福利制度來獎(jiǎng)勵(lì)需要倡導(dǎo)的行為，組織架構(gòu)和決策原則的建立也須與盼望中的文化相一致。公司領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)抓住每個(gè)機(jī)會(huì)身體力行，樹立楷模。同時(shí)，他們還要在決定留下哪些員工時(shí)認(rèn)真考慮他們與否與新文化相符、與否會(huì)支持并遵從這一新的公司文化。嘉吉作物營(yíng)養(yǎng)公司（CargillCropNutrition）收購(gòu)了IMC環(huán)球公司（IMCGlobal），成立了全球領(lǐng)先的化肥公司Mosaic。來自嘉吉的新任CEO很早就意識(shí)到，對(duì)于這個(gè)羽翼未豐的新公司而言，保存IMC的員工并建立同一的公司文化至關(guān)重要。與兩家公司20位高管的一對(duì)一會(huì)談和對(duì)高管團(tuán)體的調(diào)研都凸顯出兩家公司文化間的差別。嘉吉遵照的是以最后達(dá)成共識(shí)為導(dǎo)向的決策流程，而IMC奉行的決策方式則更為精簡(jiǎn)且強(qiáng)調(diào)速度。最后，前者被選定為新公司的公司文化。由于含有了對(duì)兩家公司文化差別的初步認(rèn)識(shí)，這位CEO順利選出了能夠強(qiáng)化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統(tǒng)的優(yōu)越性，而不是一味簡(jiǎn)樸地強(qiáng)制推行。其效果是，經(jīng)雙方共同組建的整合團(tuán)體預(yù)測(cè)，最后產(chǎn)生的協(xié)同效益將是盡職調(diào)查預(yù)計(jì)的2倍。法則8：贏得人心兼并收購(gòu)令交易雙方的員工人心惶惶，他們并不懂得交易終究意味著什么。這時(shí)，他們最想懂得自己與否能夠以及如何適應(yīng)新的組織。因此，你必須在公司內(nèi)部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對(duì)股東和客戶。在全球飲料巨頭英博（InBev）收購(gòu)美國(guó)的標(biāo)志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程早期，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的經(jīng)理和員工介紹英博的長(zhǎng)久全球戰(zhàn)略。英博專門為美國(guó)公司度身設(shè)計(jì)的“夢(mèng)想－人才－文化”的使命陳說，強(qiáng)調(diào)了客戶與產(chǎn)品的價(jià)值，也是英博強(qiáng)大的管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯－布希的全體員工，以激發(fā)他們對(duì)將來的憧憬。另外，確保信息的一致性也非常重要。如果你收購(gòu)的是一家較小的公司，并且這筆交易的重要目的在于減少成本，那么不要在第一次員工大會(huì)上過分強(qiáng)調(diào)“并購(gòu)是兩家公司的最佳選擇”。比較明智的做法是把重點(diǎn)放在這筆交易會(huì)為員工發(fā)明如何的前景，而不是將給公司帶來多大的協(xié)同效益。由于“協(xié)同效益”往往意味著薪金縮水以及其它諸多影響，而員工們都能意識(shí)到這一點(diǎn)。法則9：保持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā)展員工很容易受兩家公司并購(gòu)的影響而分散精力，由于公司的發(fā)展前景，涉及工作崗位與員工的職業(yè)生涯，似乎都操控在整合工作團(tuán)體的手中。如果此時(shí)管理層任憑自己和整個(gè)公司分散精力的話，兩家公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都會(huì)蒙受損失。即使由于整合是當(dāng)下的重要任務(wù)，但是一心不可二用。如果每個(gè)人都想要在兼顧基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同時(shí)參加整合，那么他們可能做不好任何一項(xiàng)工作。CEO必須在此刻就定下基調(diào)，他（她）的大部分時(shí)間應(yīng)當(dāng)分派給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并時(shí)刻保持對(duì)現(xiàn)有客戶的關(guān)注。CEO下列最少90%的員工都應(yīng)當(dāng)側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，通過明確目的與制訂激勵(lì)方法來保持業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。在委派第二把手掌管整合的同時(shí)，他們的老板應(yīng)當(dāng)確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)維持現(xiàn)有的發(fā)展勢(shì)頭。特別要注意的是，必須把客戶的需要放在首位，并主動(dòng)與客戶和股東進(jìn)行溝通。特別在組織體系發(fā)生變化造成客戶對(duì)溝通對(duì)象有所混淆時(shí)，這一點(diǎn)就顯得更加重要。同時(shí)，還要設(shè)定一種緊湊的整合時(shí)間表，為最后時(shí)刻的來臨倒計(jì)時(shí)。到那一天，整合的重要目的要全部完畢，兩家公司開始真正合二為一。另外，公司還要親密監(jiān)控銷售漏斗、員工流失率以及呼喊中心電話量等重要指標(biāo)，這樣能夠有效把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在整個(gè)整合流程中的發(fā)展勢(shì)頭，從而確保整合工作的順利開展。奧蘭國(guó)際（OlamInternational）是一家全球領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)公司，年收入達(dá)60億美元。它在進(jìn)行一系列收購(gòu)時(shí)就成功保持了其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增加。，奧蘭收購(gòu)了昆士蘭棉花（QueenslandCotton）在美國(guó)、澳大利亞和巴西的貿(mào)易、存儲(chǔ)及軋棉業(yè)務(wù)。在任命昆士蘭棉花的核心團(tuán)體繼續(xù)負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，奧蘭成立了一支由雙方員工共同構(gòu)成的獨(dú)立團(tuán)體來管理整合。這一舉措?yún)f(xié)助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成的困難時(shí)期，也令公司在巴西和美國(guó)的業(yè)務(wù)增加超出市場(chǎng)平均水平。在財(cái)年，這項(xiàng)并購(gòu)奉獻(xiàn)了總銷售額的16%、總利潤(rùn)的23%，使公司自1990年以來的利潤(rùn)年復(fù)合增加率達(dá)成了45%。法則10：建立一種可重復(fù)使用的整合模式整合成功完畢之后，你能夠花些時(shí)間認(rèn)真回想一下整個(gè)流程，評(píng)定這套模式的運(yùn)行狀況與否良好，找出仍有待改善的地方。把整合的運(yùn)行模式和整合專家的名字記下來，這些有助于你在下次整合中體現(xiàn)更杰出，并從交易中實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值。我們針對(duì)并購(gòu)成功因素所作的分析研究發(fā)現(xiàn)，頻繁收購(gòu)者的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝于不常進(jìn)行收購(gòu)的公司和尚未涉足并購(gòu)的公司。如果你在每一組都投資1美元，后，頻繁收購(gòu)者那組的收益會(huì)比不常收購(gòu)那組高出25%。在過去的間，涉及思科（Cisco）、丹納赫（Danaher）、卡地納健康集團(tuán)（CardinalHealth）、奧蘭國(guó)際和ITW在內(nèi)的眾多公司的實(shí)踐都證明：如果對(duì)的解決整合流程并把它塑造成一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么并購(gòu)交易的成功率就會(huì)大幅上升。并購(gòu)之后—如何成功整合管理成功的整合管理能挽救一樁設(shè)計(jì)不佳的交易，可能讓一宗策劃周密的并購(gòu)獲得巨大的成功。固然，不管整合戰(zhàn)略組織得有多么周密，整合管理也并不能如想象中那樣避免或解決全部的問題，但是只要遵照一定的規(guī)則，整合管理的負(fù)責(zé)人就不會(huì)讓并購(gòu)中出現(xiàn)的某些常見的問題破壞交易能帶來的潛在利益。我們將對(duì)整合進(jìn)程進(jìn)行一種更全方面的描述。一、并購(gòu)后的迷茫公司聯(lián)姻后極少會(huì)有蜜月，與那些參加整合的高級(jí)管理人員同樣，被收購(gòu)公司的員工也在大談特談并購(gòu)中的問題和他們的失落，以及在并購(gòu)之后常見的怪事情。一旦“聯(lián)姻”完畢了，就沒有時(shí)間來慶祝，即使有“蜜月”，那也是極其短暫的。并購(gòu)后的迷茫太為常見了，以至于普通被看做是在并購(gòu)過程中固有的現(xiàn)象，仿佛是與并購(gòu)與生俱來的同樣。并購(gòu)后迷茫的程度和持續(xù)的時(shí)間是能夠控制到一種最小的范疇的，但是為了度過這一時(shí)期，收購(gòu)公司必須采用行之有效的方法。高層管理人員必須果斷地、有目的地采用行動(dòng)，不能只是簡(jiǎn)樸地做出變化，而是應(yīng)當(dāng)做出對(duì)的的變化，合理地解決并購(gòu)所帶來的組織失調(diào)。如果人們都能夠按照他們的本能來行事，那么大多數(shù)人都會(huì)采用保守的態(tài)度。工作業(yè)績(jī)的下降趨勢(shì)經(jīng)常會(huì)在3-9個(gè)月的時(shí)期內(nèi)達(dá)成最低點(diǎn)（時(shí)間的長(zhǎng)短取決于母公司的反映），然后大概會(huì)在1年后來開始逐步呈現(xiàn)緩慢的上升趨勢(shì)，最后公司的效率會(huì)跟并購(gòu)之前的水平相稱，并且有可能會(huì)超出之前的水平。固然，在有的時(shí)候，這可能是根本不可能的。經(jīng)營(yíng)的效率受到心理震蕩的影響，并進(jìn)一步對(duì)員工產(chǎn)生影響，而經(jīng)營(yíng)效率下降和下降所持續(xù)的時(shí)間取決于：采用的收購(gòu)方案和收購(gòu)之后公司管理的有效性。圖7描繪了在收購(gòu)之后的頭兩年公司績(jī)效的普通狀況。圖７并購(gòu)后恢復(fù)周期在這種狀況下，需要有前瞻性和負(fù)責(zé)的管理方法?？偸窍犬a(chǎn)生問題，然后才會(huì)解決問題，這也意味著經(jīng)理和高級(jí)管理人員總是像消防員同樣。另一種要盡快采用方法的因素是被并購(gòu)公司的員工都期盼變化，當(dāng)收購(gòu)方在完畢交易后采用消極的態(tài)度，他們會(huì)感到焦慮和不安。固然，原來的員工普通也不但愿被操縱或是被變化得太多，但他們也不但愿被無視，并購(gòu)涉及的員工埋怨最多的是收購(gòu)方缺少實(shí)際行動(dòng)或是行動(dòng)過緩。二、相信速度普通而言，員工都厭惡慢速的整合過程，它可能會(huì)使問題逐步惡化，還會(huì)破壞并購(gòu)所能激發(fā)的潛能。在并購(gòu)過程中，快速推動(dòng)就是最大的謹(jǐn)慎。速度是你最佳的盟友，快速的整合反映了一種急迫感，比謹(jǐn)小慎微的方略更有前景。與進(jìn)度緩慢的整合所造成的錯(cuò)誤相比，由于快速整合帶來的錯(cuò)誤是微局限性道的。試想一下，在整合過程延續(xù)了6個(gè)月左右的時(shí)間時(shí)，公司的銷售業(yè)績(jī)將會(huì)下降20%-30%。如果這個(gè)過渡時(shí)期持續(xù)了24個(gè)月而不是6個(gè)月呢？如果經(jīng)營(yíng)效率下降了50%而不是30%呢？那對(duì)經(jīng)營(yíng)所造成的影響將是難以預(yù)計(jì)的！收購(gòu)公司必須傳達(dá)出一種急迫的信息，表明公司將是行動(dòng)導(dǎo)向的。一開始的行動(dòng)就應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成能夠向被收購(gòu)方傳達(dá)出收購(gòu)方但愿保持的行動(dòng)節(jié)奏，適宜環(huán)節(jié)能夠向員工表明，新的公司將有別于過去，不會(huì)維持現(xiàn)狀。倫敦人壽保險(xiǎn)公司（LondonLifeInsuranceCompany）加拿大安大略分公司就是一種較好的楷模。1996年，倫敦人壽并購(gòu)了美國(guó)保誠(chéng)保險(xiǎn)公司（PrudentialInsuranceCompanyofAmerica）。操作這場(chǎng)涉及到200億加元的交易并非易事。然而，倫敦人壽和保誠(chéng)加拿大公司開展的工作既早又快，就在宣布進(jìn)行交易前六個(gè)星期的一天，整累計(jì)劃就開始啟動(dòng)了。那是在星期二早上8點(diǎn)開始的，到上午10點(diǎn)，整累計(jì)劃的基本框架已經(jīng)確立。到下午2點(diǎn)，各個(gè)特別任務(wù)小組的工作就已經(jīng)分派好了。晚上6點(diǎn)30分，舉辦了晚宴，參加晚宴的是30名高級(jí)管理人員和各工作構(gòu)組員，而他們其中有諸多都是頭一次據(jù)說這次收購(gòu)行動(dòng)。在晚宴上，方案被提交出來并做出了某些修改。次日，工作組的組員就碰頭開始準(zhǔn)備整合行動(dòng)對(duì)外發(fā)表前后的工作。這種髙效的工作速度為這次交易帶來了巨大的成功，在面對(duì)員工、媒體、分析家、客戶和供應(yīng)商的多個(gè)問題、困惑時(shí)都能有明確的回答，快速的起步也使整合過程的推動(dòng)速度比想象中的要快得多。這個(gè)案例成功的重要因素是一開始就對(duì)快速推動(dòng)整合工作進(jìn)行了系統(tǒng)地規(guī)劃。另外，公司高層也公開承認(rèn)在這一過程中不可避免地出了某些錯(cuò)誤，而他們?cè)谝婚_始就為這些錯(cuò)誤請(qǐng)求原諒。三、重新評(píng)定需要優(yōu)先考慮的事與速度、效率同樣，在整合過程中工作的有效性也是非常重要的。收購(gòu)為公司發(fā)出了新的信息，它變化了公司的前景，這就需要對(duì)現(xiàn)有的多個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行重新評(píng)定。公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，在收購(gòu)臨近時(shí)日常的諸多項(xiàng)目都顯得不太重要，為了優(yōu)先考慮對(duì)于收購(gòu)來說比較重要的事情，其它的某些計(jì)劃就必須修改，或是臨時(shí)擱置。及早地考慮多個(gè)事情的優(yōu)先性有助于減輕大家在時(shí)間和精力方面的壓力，與此同時(shí)，也能確保最先獲得最初制訂的財(cái)務(wù)目的。四、盡快向外界展示并購(gòu)的效益并購(gòu)不可避免地會(huì)產(chǎn)生一系列固有的問題，而反對(duì)并購(gòu)的人就會(huì)用這一點(diǎn)來支持他們的觀點(diǎn)。為了有效地反對(duì)這些負(fù)面觀點(diǎn)，就必須做出某些早期的成績(jī)來。換句話說，管理層一定要尋找某些能夠盡快獲得成功的目的，這些目的一定要是可行的，一旦獲得成功就應(yīng)當(dāng)廣為宣揚(yáng)。例如，一家名列《財(cái)富》50強(qiáng)的大型制造公司快速證明了它投資10萬美元在被收購(gòu)公司建設(shè)了一條新的生產(chǎn)線，這無論是對(duì)于收購(gòu)方（這普通需要6個(gè)星期的時(shí)間來證明）還是被收購(gòu)公司（它們強(qiáng)烈需要增加產(chǎn)能，提高生產(chǎn)能力）都是一種早期的成功。五、始終要注意抓好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一旦并購(gòu)交易對(duì)外宣布了，兩家公司的焦點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部。由于這種對(duì)內(nèi)部問題的導(dǎo)向，公司經(jīng)常會(huì)偏離正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)軌道。最容易受到影響的莫過于銷售、服務(wù)和信息系統(tǒng)，也就是與客戶銷售和售后服務(wù)有關(guān)的方面。許多公司在并購(gòu)之后很快就會(huì)出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)下降，客戶投訴增多的現(xiàn)象，這對(duì)公司而言是十分不利的。管理層必須保護(hù)好這些核心領(lǐng)域，一定要盡全力來維持銷售和支持客戶服務(wù)。這種形勢(shì)之下，需要新的開端與強(qiáng)有力的計(jì)劃來吸引人們的注意，關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果。這可能涉及制訂短期的銷售獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、進(jìn)行并購(gòu)知識(shí)培訓(xùn)、為客戶服務(wù)人員在咨詢臺(tái)和客戶服務(wù)中心提供信息支持。另一種可行的計(jì)劃是制作特別的廣告，向客戶公布新并購(gòu)公司的服務(wù)承諾。六、運(yùn)用整合過程中的不穩(wěn)定因素渡過并購(gòu)和收購(gòu)帶來的不穩(wěn)定階段是很重要的，但是更重要的是要在危機(jī)中更加好地發(fā)展起來，開發(fā)這種變革帶來的潛在好處。與其浪費(fèi)精力來追求所謂的“正?！保蝗邕\(yùn)用這一時(shí)期來做某些與并購(gòu)?fù)耆珶o關(guān)的必要變化。特別地，某些已經(jīng)被廣泛認(rèn)識(shí)到的，必須解決的問題和長(zhǎng)久擱置的問題就能夠在整合過程中得以解決。固然，某些重大變化的提出必須通過深思熟慮，看看與否與整合的最初目的相違反。時(shí)常會(huì)有某些變化因涉及到巨額的費(fèi)用和戰(zhàn)略意義，需要長(zhǎng)久地考慮，此時(shí)正是花錢解決這些問題，并完畢這些變化的時(shí)候了。七、提出更高的盼望髙層管理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)被收購(gòu)公司的員工提出新的挑戰(zhàn)、設(shè)定新的目的，并用更高的原則來規(guī)定他們，使被收購(gòu)公司的員工感到現(xiàn)在是讓員工們大展拳腳的大好時(shí)機(jī)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工提出更高規(guī)定并對(duì)他們體現(xiàn)出信心時(shí)，員工普通會(huì)自動(dòng)地提高他們的工作體現(xiàn)，然而在并購(gòu)之后卻總是出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：（1）公司對(duì)員工的盼望沒有被清晰地體現(xiàn)出來；（2）被收購(gòu)公司的員工會(huì)覺得母公司認(rèn)為他們并不能達(dá)成新的工作原則。成果是被收購(gòu)公司的員工往往沒有了主動(dòng)性、喪失了自信心?？偟膩碚f，員工都喜歡應(yīng)對(duì)明確的、更高的目的，而不是含糊不清，也沒有提出什么具體規(guī)定的原則。他們只是想懂得考核原則是如何的，由誰來考核。最后，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層真的對(duì)他們的能力有信心時(shí)，他們會(huì)對(duì)更高的盼望做出主動(dòng)的反映。八、向員工傳達(dá)公司的發(fā)展方向正如員工在面對(duì)更高挑戰(zhàn)時(shí)能做得更加好同樣，員工在有明確方向的指導(dǎo)下會(huì)更有動(dòng)力去改善他們的工作，能立刻為員工構(gòu)建組織目的的收購(gòu)公司更能有效地調(diào)動(dòng)多個(gè)資源。剛剛被并購(gòu)的公司需要有一張繪有清晰的途徑和方向的路線圖，但是多數(shù)狀況下，員工可能在迷茫中工作了一年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，才搞清晰正在發(fā)生什么和新的公司在邁向何方。公