并購后整合方案

沒有哪兩筆并購交易的整合能采用同一種方式、擬定同樣的優(yōu)先事項或設(shè)定完全一致的時間進度。但是，成功的并購整合卻有某些通用的法則。成功的整合是規(guī)避并購風(fēng)險并實現(xiàn)潛在價值的核心環(huán)節(jié)，但這對諸多公司來說始終是一種巨大的挑戰(zhàn)。為了使整合獲得更加抱負的效果，提高并購交易的可控性，我們在數(shù)年實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)了下列10條法則：法則1：明確交易主題每項兼并收購都要有一種深思熟慮的交易主題，即明確如何通過一筆交易來提高公司的核心戰(zhàn)略。例如“這項交易會讓我們獲得新客戶、新渠道”、“這項交易會讓我們在10個重點市場中占據(jù)明顯的領(lǐng)先地位”。通過明確的交易主題，我們能夠發(fā)現(xiàn)并購的利潤來源和潛在風(fēng)險，并引導(dǎo)公司采用對應(yīng)的方法走向成功。能夠這樣說，與否設(shè)定明確的交易主題是訓(xùn)練有素與初出茅廬的收購者之間的本質(zhì)差距。在擬定交易主題之后，公司就要根據(jù)其中的核心價值來源組建整合工作團體，同時把交易主題貫徹到除財務(wù)以外的目的上。例如建立一種銷售團體或者制訂一種“訂單—收款”的業(yè)務(wù)流程，方便公司的每個員工都能理解并付諸實施。整合團體應(yīng)充足理解自己的職責(zé)，并從一開始就對發(fā)明的預(yù)期價值進行自下而上的預(yù)估。這樣能夠令團體在整合過程中不停調(diào)節(jié)交易主題，直到整合結(jié)束后將工作移交給一線管理者來執(zhí)行。法則2：根據(jù)交易性質(zhì)制訂整合方案任何進行并購的公司都必須明確這筆交易最后是為了擴大業(yè)務(wù)規(guī)模（在相似或高度重疊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行擴張）還是擴大業(yè)務(wù)范疇（拓展新市場、產(chǎn)品或渠道），固然尚有某些交易兩者兼具。由于“規(guī)模還是范疇”這個問題影響到許多后續(xù)的決策，涉及公司選擇整合哪些部分、保持哪些部分的獨立性、如何安排組織構(gòu)造，以及如何管理公司文化的整合流程等。擴大規(guī)模的交易普通旨在節(jié)省成本，并且獲得經(jīng)濟回報的速度相對較快。而擴大范疇的交易則普通是為了發(fā)明額外收益，但是可能需要更長時間來實現(xiàn)回報，由于依靠交叉銷售等途徑增加收入普通比減少成本更具挑戰(zhàn)且耗時更長。無論進行哪種交易都應(yīng)含有充足的根據(jù)，并且要根據(jù)交易的性質(zhì)來設(shè)計整合方案，反向操作是行不通的。，惠普購置了EDS公司。近期，戴爾宣布了對佩羅系統(tǒng)（PerotSystems）的收購，施樂也將大舉入主ACS，并購后公司的員工最少將增加一倍。很顯然，這些都是以擴大范疇為目的的交易，并購公司都在向價值鏈上游開拓利潤回報更高的業(yè)務(wù)，并且這些計算機硬件公司都需要做好充足的準備來開展不同于以往的整合。構(gòu)想一下，如果惠普沿用整合康柏時采用的那套原則與流程來收購EDS，這場交易可能會變得十分復(fù)雜法則3：快速解決權(quán)職與人員問題新的組織架構(gòu)應(yīng)當與交易主題以及合并后公司的新愿景相契合。在組建高層管理團體時，不妨為你自己設(shè)定一種比較急迫的時間期限并堅持完畢。所謂夜長夢多，時間拖得越久，只會給原本就困難重重的人事任免雪上加霜。另外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的時期，競爭對手會主動拉攏你的客戶和員工。你越早選定新任領(lǐng)導(dǎo)層，就能越快組建下屬團體、越快制止人才和客戶流失、越快啟動整合。遲延只會造成有關(guān)人事任免的無止境爭辯，以及花時間對付獵頭公司的電話。在實際的并購活動中，遲延核心人事決策而造成嚴重后果的現(xiàn)象比比皆是。例如，，當通用電氣金融服務(wù)公司（GECapital）決定收購美國海勒金融公司（HellerFinancial）時，就表達要對海勒裁員35%以確保交易切實可行。然而，通用并沒有快速決定哪些員工將被留用。因此，一批精英未等到成果宣布就紛紛跳槽，其中幾個甚至在第二年協(xié)助美林證券（MerrillLynch）設(shè)立了中間市場業(yè)務(wù)部，與通用相抗衡。法則4：在宣布交易的同時啟動整合最抱負的整合流程始于收購方宣布交易之前。交易一旦公開，有幾個優(yōu)先事項必須立刻予以解決：確認需要在交易結(jié)束前完畢的每一件事；盡量多地做出重要決策，確保在交易結(jié)束后快速開展工作；盡快讓高層管理團體和員工就位，但也不要以犧牲客觀性或省略必要的流程為代價。在這一環(huán)節(jié)，成立一支獨立的“清理”團體是個有效的辦法。能夠通過保密合同和其它法律條款使這個團體有權(quán)查閱機密數(shù)據(jù)，否則他們將無法獲悉這些信息。他們的工作能確保整合在交易結(jié)束時順利而快速地展開。末，作為機票全球分銷系統(tǒng)加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport宣布計劃并購加利略的競爭對手Worldspan公司。在靜候歐盟委員會做出最后批復(fù)的同時，雙方共同成立了一種“清理”小組來解決人員與技術(shù)方面的核心事宜。當監(jiān)管部門同意后，整合工作隨即啟動，這就無需再耗費數(shù)周來收集必要的數(shù)據(jù)并慌忙制訂核心決策。法則5：以“鼓點決策”管理整合為了管理整合，公司能夠不停地設(shè)計出多個模板和流程，但項目管理辦公室機制層層批復(fù)的官僚作風(fēng)和冗雜的文書工作會使人們偏離核心問題，耗費原本應(yīng)用于整合的精力，挫傷各方士氣。要想解決這個問題，最有效的辦法莫過于成立一種“決策管理辦公室”，同時組建整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。它們的重要職責(zé)是確保決策指導(dǎo)小組和各具體工作團體集中精力解決發(fā)明價值的核心決策。決策管理辦公室和整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組共同編制決策路線圖，并以“鼓點決策”的辦法管理組織，確保每項決策都是在恰當?shù)臅r間，由適宜的人員在充足運用現(xiàn)有信息的基礎(chǔ)上所制訂的。在初始階段，整合工作組的領(lǐng)導(dǎo)能夠梳理一遍他們所負責(zé)的財務(wù)和非財務(wù)方面的績效目的及其完畢期限。這有助于確認為達成目的而必須做出的核心決策，以及決策的時間點和先后次序。一家全球的消費品公司正是采用了這一辦法，在近期超額達成了其協(xié)同效應(yīng)目的的40%，并且比原計劃提前完畢，同時還留住了75%的高級人才。法則6：精選整合團體的領(lǐng)導(dǎo)小組決策管理辦公室要由一種強大的領(lǐng)導(dǎo)者來管理。他需要含有足夠的權(quán)威將決策歸類、協(xié)調(diào)工作組并掌控進度。被選中的人必須擅長戰(zhàn)略、內(nèi)容以及流程。抱負的狀況是這個人和其它工作組的領(lǐng)導(dǎo)將耗費90%的時間用于整合?？紤]到在整合過程中確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)績的重要性，公司能夠任命本土或某職能部門的第二把手來負責(zé)整合團體。在此期間，其原有職責(zé)可由第一把手來接管。法則7：致力于一種文化每個組織都有自己的文化，即一系列管理員工日常行為和交流的準則、價值觀與預(yù)期。如何解決公司文化，幾乎是每項兼并收購都無法回避的巨大挑戰(zhàn)之一。普通而言，收購者但愿保存自己的文化。只有在少數(shù)狀況下，收購方會但愿將目的公司的文化融入我司。但是，無論是哪種狀況，你都要致力于一種你但愿在整合中凸顯的文化，與大家討論并付諸實踐。不管你最后選擇哪種公司文化，自CEO下列的全部管理層都要主動參加管理這種文化。你能夠設(shè)計津貼和福利制度來獎勵需要倡導(dǎo)的行為，組織架構(gòu)和決策原則的建立也須與盼望中的文化相一致。公司領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當抓住每個機會身體力行，樹立楷模。同時，他們還要在決定留下哪些員工時認真考慮他們與否與新文化相符、與否會支持并遵從這一新的公司文化。嘉吉作物營養(yǎng)公司（CargillCropNutrition）收購了IMC環(huán)球公司（IMCGlobal），成立了全球領(lǐng)先的化肥公司Mosaic。來自嘉吉的新任CEO很早就意識到，對于這個羽翼未豐的新公司而言，保存IMC的員工并建立同一的公司文化至關(guān)重要。與兩家公司20位高管的一對一會談和對高管團體的調(diào)研都凸顯出兩家公司文化間的差別。嘉吉遵照的是以最后達成共識為導(dǎo)向的決策流程，而IMC奉行的決策方式則更為精簡且強調(diào)速度。最后，前者被選定為新公司的公司文化。由于含有了對兩家公司文化差別的初步認識，這位CEO順利選出了能夠強化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統(tǒng)的優(yōu)越性，而不是一味簡樸地強制推行。其效果是，經(jīng)雙方共同組建的整合團體預(yù)測，最后產(chǎn)生的協(xié)同效益將是盡職調(diào)查預(yù)計的2倍。法則8：贏得人心兼并收購令交易雙方的員工人心惶惶，他們并不懂得交易終究意味著什么。這時，他們最想懂得自己與否能夠以及如何適應(yīng)新的組織。因此，你必須在公司內(nèi)部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對股東和客戶。在全球飲料巨頭英博（InBev）收購美國的標志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程早期，領(lǐng)導(dǎo)團體就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的經(jīng)理和員工介紹英博的長久全球戰(zhàn)略。英博專門為美國公司度身設(shè)計的“夢想－人才－文化”的使命陳說，強調(diào)了客戶與產(chǎn)品的價值，也是英博強大的管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯－布希的全體員工，以激發(fā)他們對將來的憧憬。另外，確保信息的一致性也非常重要。如果你收購的是一家較小的公司，并且這筆交易的重要目的在于減少成本，那么不要在第一次員工大會上過分強調(diào)“并購是兩家公司的最佳選擇”。比較明智的做法是把重點放在這筆交易會為員工發(fā)明如何的前景，而不是將給公司帶來多大的協(xié)同效益。由于“協(xié)同效益”往往意味著薪金縮水以及其它諸多影響，而員工們都能意識到這一點。法則9：保持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā)展員工很容易受兩家公司并購的影響而分散精力，由于公司的發(fā)展前景，涉及工作崗位與員工的職業(yè)生涯，似乎都操控在整合工作團體的手中。如果此時管理層任憑自己和整個公司分散精力的話，兩家公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都會蒙受損失。即使由于整合是當下的重要任務(wù)，但是一心不可二用。如果每個人都想要在兼顧基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同時參加整合，那么他們可能做不好任何一項工作。CEO必須在此刻就定下基調(diào)，他（她）的大部分時間應(yīng)當分派給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并時刻保持對現(xiàn)有客戶的關(guān)注。CEO下列最少90%的員工都應(yīng)當側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，通過明確目的與制訂激勵方法來保持業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。在委派第二把手掌管整合的同時，他們的老板應(yīng)當確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)維持現(xiàn)有的發(fā)展勢頭。特別要注意的是，必須把客戶的需要放在首位，并主動與客戶和股東進行溝通。特別在組織體系發(fā)生變化造成客戶對溝通對象有所混淆時，這一點就顯得更加重要。同時，還要設(shè)定一種緊湊的整合時間表，為最后時刻的來臨倒計時。到那一天，整合的重要目的要全部完畢，兩家公司開始真正合二為一。另外，公司還要親密監(jiān)控銷售漏斗、員工流失率以及呼喊中心電話量等重要指標，這樣能夠有效把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在整個整合流程中的發(fā)展勢頭，從而確保整合工作的順利開展。奧蘭國際（OlamInternational）是一家全球領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)公司，年收入達60億美元。它在進行一系列收購時就成功保持了其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增加。，奧蘭收購了昆士蘭棉花（QueenslandCotton）在美國、澳大利亞和巴西的貿(mào)易、存儲及軋棉業(yè)務(wù)。在任命昆士蘭棉花的核心團體繼續(xù)負責(zé)核心業(yè)務(wù)的同時，奧蘭成立了一支由雙方員工共同構(gòu)成的獨立團體來管理整合。這一舉措?yún)f(xié)助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成的困難時期，也令公司在巴西和美國的業(yè)務(wù)增加超出市場平均水平。在財年，這項并購奉獻了總銷售額的16%、總利潤的23%，使公司自1990年以來的利潤年復(fù)合增加率達成了45%。法則10：建立一種可重復(fù)使用的整合模式整合成功完畢之后，你能夠花些時間認真回想一下整個流程，評定這套模式的運行狀況與否良好，找出仍有待改善的地方。把整合的運行模式和整合專家的名字記下來，這些有助于你在下次整合中體現(xiàn)更杰出，并從交易中實現(xiàn)更多價值。我們針對并購成功因素所作的分析研究發(fā)現(xiàn)，頻繁收購者的業(yè)績遠勝于不常進行收購的公司和尚未涉足并購的公司。如果你在每一組都投資1美元，后，頻繁收購者那組的收益會比不常收購那組高出25%。在過去的間，涉及思科（Cisco）、丹納赫（Danaher）、卡地納健康集團（CardinalHealth）、奧蘭國際和ITW在內(nèi)的眾多公司的實踐都證明：如果對的解決整合流程并把它塑造成一項核心競爭力，那么并購交易的成功率就會大幅上升。并購之后—如何成功整合管理成功的整合管理能挽救一樁設(shè)計不佳的交易，可能讓一宗策劃周密的并購獲得巨大的成功。固然，不管整合戰(zhàn)略組織得有多么周密，整合管理也并不能如想象中那樣避免或解決全部的問題，但是只要遵照一定的規(guī)則，整合管理的負責(zé)人就不會讓并購中出現(xiàn)的某些常見的問題破壞交易能帶來的潛在利益。我們將對整合進程進行一種更全方面的描述。一、并購后的迷茫公司聯(lián)姻后極少會有蜜月，與那些參加整合的高級管理人員同樣，被收購公司的員工也在大談特談并購中的問題和他們的失落，以及在并購之后常見的怪事情。一旦“聯(lián)姻”完畢了，就沒有時間來慶祝，即使有“蜜月”，那也是極其短暫的。并購后的迷茫太為常見了，以至于普通被看做是在并購過程中固有的現(xiàn)象，仿佛是與并購與生俱來的同樣。并購后迷茫的程度和持續(xù)的時間是能夠控制到一種最小的范疇的，但是為了度過這一時期，收購公司必須采用行之有效的方法。高層管理人員必須果斷地、有目的地采用行動，不能只是簡樸地做出變化，而是應(yīng)當做出對的的變化，合理地解決并購所帶來的組織失調(diào)。如果人們都能夠按照他們的本能來行事，那么大多數(shù)人都會采用保守的態(tài)度。工作業(yè)績的下降趨勢經(jīng)常會在3-9個月的時期內(nèi)達成最低點（時間的長短取決于母公司的反映），然后大概會在1年后來開始逐步呈現(xiàn)緩慢的上升趨勢，最后公司的效率會跟并購之前的水平相稱，并且有可能會超出之前的水平。固然，在有的時候，這可能是根本不可能的。經(jīng)營的效率受到心理震蕩的影響，并進一步對員工產(chǎn)生影響，而經(jīng)營效率下降和下降所持續(xù)的時間取決于：采用的收購方案和收購之后公司管理的有效性。圖7描繪了在收購之后的頭兩年公司績效的普通狀況。圖７并購后恢復(fù)周期在這種狀況下，需要有前瞻性和負責(zé)的管理方法?？偸窍犬a(chǎn)生問題，然后才會解決問題，這也意味著經(jīng)理和高級管理人員總是像消防員同樣。另一種要盡快采用方法的因素是被并購公司的員工都期盼變化，當收購方在完畢交易后采用消極的態(tài)度，他們會感到焦慮和不安。固然，原來的員工普通也不但愿被操縱或是被變化得太多，但他們也不但愿被無視，并購涉及的員工埋怨最多的是收購方缺少實際行動或是行動過緩。二、相信速度普通而言，員工都厭惡慢速的整合過程，它可能會使問題逐步惡化，還會破壞并購所能激發(fā)的潛能。在并購過程中，快速推動就是最大的謹慎。速度是你最佳的盟友，快速的整合反映了一種急迫感，比謹小慎微的方略更有前景。與進度緩慢的整合所造成的錯誤相比，由于快速整合帶來的錯誤是微局限性道的。試想一下，在整合過程延續(xù)了6個月左右的時間時，公司的銷售業(yè)績將會下降20%-30%。如果這個過渡時期持續(xù)了24個月而不是6個月呢？如果經(jīng)營效率下降了50%而不是30%呢？那對經(jīng)營所造成的影響將是難以預(yù)計的！收購公司必須傳達出一種急迫的信息，表明公司將是行動導(dǎo)向的。一開始的行動就應(yīng)當設(shè)計成能夠向被收購方傳達出收購方但愿保持的行動節(jié)奏，適宜環(huán)節(jié)能夠向員工表明，新的公司將有別于過去，不會維持現(xiàn)狀。倫敦人壽保險公司（LondonLifeInsuranceCompany）加拿大安大略分公司就是一種較好的楷模。1996年，倫敦人壽并購了美國保誠保險公司（PrudentialInsuranceCompanyofAmerica）。操作這場涉及到200億加元的交易并非易事。然而，倫敦人壽和保誠加拿大公司開展的工作既早又快，就在宣布進行交易前六個星期的一天，整累計劃就開始啟動了。那是在星期二早上8點開始的，到上午10點，整累計劃的基本框架已經(jīng)確立。到下午2點，各個特別任務(wù)小組的工作就已經(jīng)分派好了。晚上6點30分，舉辦了晚宴，參加晚宴的是30名高級管理人員和各工作構(gòu)組員，而他們其中有諸多都是頭一次據(jù)說這次收購行動。在晚宴上，方案被提交出來并做出了某些修改。次日，工作組的組員就碰頭開始準備整合行動對外發(fā)表前后的工作。這種髙效的工作速度為這次交易帶來了巨大的成功，在面對員工、媒體、分析家、客戶和供應(yīng)商的多個問題、困惑時都能有明確的回答，快速的起步也使整合過程的推動速度比想象中的要快得多。這個案例成功的重要因素是一開始就對快速推動整合工作進行了系統(tǒng)地規(guī)劃。另外，公司高層也公開承認在這一過程中不可避免地出了某些錯誤，而他們在一開始就為這些錯誤請求原諒。三、重新評定需要優(yōu)先考慮的事與速度、效率同樣，在整合過程中工作的有效性也是非常重要的。收購為公司發(fā)出了新的信息，它變化了公司的前景，這就需要對現(xiàn)有的多個經(jīng)營活動進行重新評定。公司會發(fā)現(xiàn)，在收購臨近時日常的諸多項目都顯得不太重要，為了優(yōu)先考慮對于收購來說比較重要的事情，其它的某些計劃就必須修改，或是臨時擱置。及早地考慮多個事情的優(yōu)先性有助于減輕大家在時間和精力方面的壓力，與此同時，也能確保最先獲得最初制訂的財務(wù)目的。四、盡快向外界展示并購的效益并購不可避免地會產(chǎn)生一系列固有的問題，而反對并購的人就會用這一點來支持他們的觀點。為了有效地反對這些負面觀點，就必須做出某些早期的成績來。換句話說，管理層一定要尋找某些能夠盡快獲得成功的目的，這些目的一定要是可行的，一旦獲得成功就應(yīng)當廣為宣揚。例如，一家名列《財富》50強的大型制造公司快速證明了它投資10萬美元在被收購公司建設(shè)了一條新的生產(chǎn)線，這無論是對于收購方（這普通需要6個星期的時間來證明）還是被收購公司（它們強烈需要增加產(chǎn)能，提高生產(chǎn)能力）都是一種早期的成功。五、始終要注意抓好生產(chǎn)經(jīng)營一旦并購交易對外宣布了，兩家公司的焦點就會轉(zhuǎn)向內(nèi)部。由于這種對內(nèi)部問題的導(dǎo)向，公司經(jīng)常會偏離正常的生產(chǎn)經(jīng)營軌道。最容易受到影響的莫過于銷售、服務(wù)和信息系統(tǒng)，也就是與客戶銷售和售后服務(wù)有關(guān)的方面。許多公司在并購之后很快就會出現(xiàn)銷售業(yè)績下降，客戶投訴增多的現(xiàn)象，這對公司而言是十分不利的。管理層必須保護好這些核心領(lǐng)域，一定要盡全力來維持銷售和支持客戶服務(wù)。這種形勢之下，需要新的開端與強有力的計劃來吸引人們的注意，關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營的成果。這可能涉及制訂短期的銷售獎勵計劃、進行并購知識培訓(xùn)、為客戶服務(wù)人員在咨詢臺和客戶服務(wù)中心提供信息支持。另一種可行的計劃是制作特別的廣告，向客戶公布新并購公司的服務(wù)承諾。六、運用整合過程中的不穩(wěn)定因素渡過并購和收購帶來的不穩(wěn)定階段是很重要的，但是更重要的是要在危機中更加好地發(fā)展起來，開發(fā)這種變革帶來的潛在好處。與其浪費精力來追求所謂的“正常”，不如運用這一時期來做某些與并購?fù)耆珶o關(guān)的必要變化。特別地，某些已經(jīng)被廣泛認識到的，必須解決的問題和長久擱置的問題就能夠在整合過程中得以解決。固然，某些重大變化的提出必須通過深思熟慮，看看與否與整合的最初目的相違反。時常會有某些變化因涉及到巨額的費用和戰(zhàn)略意義，需要長久地考慮，此時正是花錢解決這些問題，并完畢這些變化的時候了。七、提出更高的盼望髙層管理人員應(yīng)當對被收購公司的員工提出新的挑戰(zhàn)、設(shè)定新的目的，并用更高的原則來規(guī)定他們，使被收購公司的員工感到現(xiàn)在是讓員工們大展拳腳的大好時機。當領(lǐng)導(dǎo)對員工提出更高規(guī)定并對他們體現(xiàn)出信心時，員工普通會自動地提高他們的工作體現(xiàn)，然而在并購之后卻總是出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：（1）公司對員工的盼望沒有被清晰地體現(xiàn)出來；（2）被收購公司的員工會覺得母公司認為他們并不能達成新的工作原則。成果是被收購公司的員工往往沒有了主動性、喪失了自信心?？偟膩碚f，員工都喜歡應(yīng)對明確的、更高的目的，而不是含糊不清，也沒有提出什么具體規(guī)定的原則。他們只是想懂得考核原則是如何的，由誰來考核。最后，當員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層真的對他們的能力有信心時，他們會對更高的盼望做出主動的反映。八、向員工傳達公司的發(fā)展方向正如員工在面對更高挑戰(zhàn)時能做得更加好同樣，員工在有明確方向的指導(dǎo)下會更有動力去改善他們的工作，能立刻為員工構(gòu)建組織目的的收購公司更能有效地調(diào)動多個資源。剛剛被并購的公司需要有一張繪有清晰的途徑和方向的路線圖，但是多數(shù)狀況下，員工可能在迷茫中工作了一年甚至更長的時間，才搞清晰正在發(fā)生什么和新的公司在邁向何方。公