多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)一個亟需深化的理論與實踐問題

多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)一個亟需深化的理論與實踐問題

一、管理控制工具的整合與創(chuàng)新,是提出管理網(wǎng)絡(luò)化的背景多樣化的企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要形式，其管理體制的結(jié)構(gòu)一直是企業(yè)和學(xué)術(shù)界之間討論的中心問題。盡管理論上公司戰(zhàn)略領(lǐng)域一直強(qiáng)調(diào)“核心競爭能力”的重要性,實務(wù)中“歸核”一直是中國大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景中的“核心關(guān)鍵詞”,但在我國企業(yè)界存在著一個不爭的事實:一批大型國企、大型民企集團(tuán)等步調(diào)一致地開始了多元化經(jīng)營之旅,從而產(chǎn)生了稱為“中國企業(yè)第二次無關(guān)多元化之路”的進(jìn)程。這些多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)的邊界越來越模糊,經(jīng)營范圍越來越廣泛。多元化經(jīng)營集團(tuán)的管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建是一個兼有理論、實操和政策層面的復(fù)雜議題,這種復(fù)雜性源于這些集團(tuán)所涉及的行業(yè)普遍無關(guān)多元化和跨區(qū)跨國運作,企業(yè)規(guī)模通常非常大、并始終呈現(xiàn)“母-子-孫公司”縱向多鏈條式的集團(tuán)內(nèi)部科層組織結(jié)構(gòu)。在多元化經(jīng)營過程中,難以避免地出現(xiàn)了諸如成本費用控制不力,投資決策不科學(xué)、債務(wù)規(guī)模增長過快,虧損子公司增多,經(jīng)營風(fēng)險不斷積累等問題,一些企業(yè)集團(tuán)管控能力不足,管理層級過多,管理風(fēng)險不斷累積,內(nèi)控機(jī)制不健全甚至嚴(yán)重缺失。可喜的是,近年來,國資委和一些大型集團(tuán)在管理制度和控制體系創(chuàng)新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各級國資委在對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定、規(guī)范董事會試點與法人治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計劃與全面預(yù)算管理、深化信息化手段和企業(yè)信息系統(tǒng)、EVA考核、高管公開招聘、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理(ERM)、平衡計分卡(BSC)與戰(zhàn)略地圖等,這些管控制度已經(jīng)系統(tǒng)地進(jìn)入到國企集團(tuán)內(nèi)部。但這些制度在設(shè)計和貫徹中缺乏系統(tǒng)性、全面性、協(xié)調(diào)性和有效性。如何有效整合這些管理控制工具,使其能有效支撐多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)“做強(qiáng)做優(yōu)”,成為一個十分迫切的現(xiàn)實問題。對此,部分集團(tuán)企業(yè)在管理實踐方面也進(jìn)行了一系列探索,包括:中糧的6S管理體系,華潤集團(tuán)“調(diào)整總部的管控模式、設(shè)置戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理層級序列”,新興際華集團(tuán)全面推行“模擬法人運行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機(jī)制”,中國五礦對境外企業(yè)貿(mào)易融資實行統(tǒng)一授信、集中管理境外自有資金和中長期融資,海爾集團(tuán)“自主經(jīng)營體ZZJYT”,以及美的集團(tuán)推出的“集權(quán)有道,分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度”原則框架下的“分權(quán)體系”,但這些管理創(chuàng)新的案例,有的只適應(yīng)于核心業(yè)務(wù)比較聚集的企業(yè)集團(tuán),有的因其獨有的企業(yè)文化等制約很難被其他企業(yè)集團(tuán)復(fù)制;有的則是處于過于制度的“技術(shù)”層面,缺少必要的“頂層設(shè)計”。這些疑問、局限和挑戰(zhàn),也促使了對多元化經(jīng)營集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的進(jìn)一步探討。二、mcs產(chǎn)品族管理控制系統(tǒng)(MCS)是指一種管理過程中所形成的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu),這種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)相應(yīng)地表現(xiàn)為一定的決策結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和信息結(jié)構(gòu)。Simons(1995)強(qiáng)調(diào)所有組織都必須搭建起三種相互支撐的控制結(jié)構(gòu)體系,即:決策權(quán)配置體系、經(jīng)營業(yè)績評價體系以及基于業(yè)績的薪酬體系。Ferreira&Otley(2009)將MCS定義為變革的績效管理系統(tǒng)PMS:組織為了傳達(dá)由管理層確定的關(guān)鍵目標(biāo)和目的,通過分析、計劃、計量、控制、獎懲等手段來推動戰(zhàn)略性過程管理和廣泛推行績效管理,以及為支持和促進(jìn)組織學(xué)習(xí)與變革而采用并不斷發(fā)展形成的所有正式與非正式的機(jī)制、流程、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。即,MCS旨在提升組織的效率和效益,重心在于控制主體的能力建設(shè)、對受控對象的可控性以及在動態(tài)環(huán)境中管理績效(即結(jié)果)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系上。Merchant&VanderStede(2007)提出的MCS包括結(jié)果控制、行為控制、人員控制和文化控制。Kaplan&Norton(2008)提出了一個閉環(huán)式管理控制系統(tǒng),該系統(tǒng)由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、規(guī)劃運營、監(jiān)督與學(xué)習(xí)、檢驗與調(diào)整戰(zhàn)略五個階段構(gòu)成,并為每個階段提供了工具。一個有效的、閉環(huán)型MCS應(yīng)該能夠集成“遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、資源分配從公司頂部向下流動;執(zhí)行、創(chuàng)新、反饋及學(xué)習(xí)從前方和后方向上回流”。也有學(xué)者把MCS劃分為機(jī)械型和有機(jī)型。機(jī)械型控制主要依賴正式的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程,有機(jī)型系統(tǒng)則比較靈活,更注重快速反應(yīng),同時還意味著減少規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化流程,以及提供更豐富的數(shù)據(jù)。Malmi&Brown(2008)指出MCS是一個由文化控制、計劃、集成控制、獎勵與薪酬、行政控制的“組合”。高質(zhì)量的MCS同時具有“松和緊”的特性,既有嚴(yán)格的控制同時各層級也有自主權(quán)和創(chuàng)新能力,MCS應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)新提供制度導(dǎo)向和資源支持。MCS又分為正式控制和社會(非正式)控制,其中正式控制主要針對企業(yè)常規(guī)的、可預(yù)見因素而采用的規(guī)則制度、信息系統(tǒng)、激勵機(jī)制、預(yù)算制度、績效管理、差距分析等控制機(jī)制,這些機(jī)制又分為要求員工達(dá)到實現(xiàn)特定目的的結(jié)果控制和對員工的行為進(jìn)行實時監(jiān)控的行為控制。社會控制關(guān)注組織內(nèi)部的非計劃因素、自發(fā)行為等問題,主要采用非書面的政策、企業(yè)的文化、共同的價值、信念和行為模式、共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景。以前不少學(xué)者認(rèn)為社會控制僅僅是正式控制系統(tǒng)的補充,但最新的研究結(jié)果越來越強(qiáng)調(diào)以文化、信任、溝通、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制為主要方式的社會控制,這在很大程度上是無形的,且在變革決策流程、提高管理效率、引導(dǎo)員工行為、實現(xiàn)總體目標(biāo)上的作用至關(guān)重要。也有學(xué)者認(rèn)為MCS構(gòu)建具有十分明顯的路徑依賴性,即在理論研究和實踐操作中形成了目標(biāo)導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、因果關(guān)系導(dǎo)向這三種范式。目標(biāo)導(dǎo)向范式以德魯克主張為代表,組織應(yīng)設(shè)置績效目標(biāo)來指導(dǎo)和控制管理者的行為,可以依托財務(wù)指標(biāo)本身的勾稽特性對績效目標(biāo)進(jìn)行逐級分解,進(jìn)而通過對指標(biāo)的監(jiān)控來達(dá)到管理控制的目的。過程導(dǎo)向范式以全面質(zhì)量管理為代表,強(qiáng)調(diào)通過設(shè)計一整套組織層面的控制系統(tǒng)和設(shè)置若干關(guān)鍵的控制節(jié)點來規(guī)范和約束員工行為,進(jìn)而保證整個績效產(chǎn)出過程受到控制。Simons(1995)將MCS定義為一套與企業(yè)戰(zhàn)略共同演進(jìn)的動態(tài)控制機(jī)制;同時,將戰(zhàn)略視為一個具有動態(tài)邊界的系統(tǒng),將戰(zhàn)略制定過程視為一種交互過程。在此基礎(chǔ)上,提出了四種管理控制杠桿:信念控制杠桿、邊界控制杠桿、診斷控制杠桿和交互控制杠桿,并把每一種杠桿都置于一個使其發(fā)揮作用的系統(tǒng)中?；谏鲜鲅芯?筆者認(rèn)為,日趨整合型的管理控制系統(tǒng)MCS理論應(yīng)成為引領(lǐng)我國多元化經(jīng)營集團(tuán)的理論基礎(chǔ),也指明了構(gòu)建整合性的集團(tuán)管控系統(tǒng)的基本方向。三、以制度思維構(gòu)建企業(yè)治理體系,以新型管理理論與實踐探索在更(一)整合運用各種管理控制工具,提高工具間的匹配度目前已有的管理控制工具較多,如預(yù)算系統(tǒng)、KPI、EVA、ABC與AMB等,每一種管理控制工具都能在一定程度或某方面實現(xiàn)管控目標(biāo),但各自有其導(dǎo)入與運行前提條件,也各有制度上的利弊。因此,一個企業(yè)尤其多元化經(jīng)營企業(yè)僅僅導(dǎo)入一種管理控制工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,但如果同時導(dǎo)入一批管理控制工具也非常危險,最危險的是對于這些管理控制工具的使用“朝令夕改”。這個度的把握需要每個企業(yè)認(rèn)真研究每種工具的內(nèi)在價值、需要的運行環(huán)境和可能出現(xiàn)的制度后患,再審時度勢,相互匹配地導(dǎo)入相關(guān)的管理控制工具,謀求獲取管理制度創(chuàng)新上的集成效果。(二)淡化傳統(tǒng)思維定式,導(dǎo)入創(chuàng)新思維在管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建中要淡化諸如“嚴(yán)格控制”、“結(jié)果主導(dǎo)”、“數(shù)字”、“客觀”、“集權(quán)”等傳統(tǒng)思維定式,逐步加大導(dǎo)入“管理服務(wù)”、“過程監(jiān)管”、“定性分析”、“主觀判斷”、“授權(quán)”等創(chuàng)新性思維。傳統(tǒng)管理制度建立與運作的思維完全定位于簡單的委托代理關(guān)系,以及管理者與被管理者對立明顯的制度前提,這一制度思維模式隱含許多假設(shè),如管理者(股東、高管和集團(tuán)總部)是企業(yè)各類資源的唯一提供者、管理者擁有決策的全部信息、管理者的各種能力超強(qiáng),被管理者主要任務(wù)就是提高這些資源的使用效率。目前,央企已全面導(dǎo)入EVA指標(biāo)考核,這一制度安排充分彰顯了股東價值與超額收益的種種理念,但EVA指標(biāo)也隱含著“財務(wù)結(jié)果至上,不太關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營過程”的管理理念,還隱含“總部(股東)對經(jīng)營戰(zhàn)略的決策是正確無誤的,無需修正”的假設(shè)。顯然,這些管理理念與假設(shè)越來越遠(yuǎn)離企業(yè)管理現(xiàn)實,這也是很危險的管理理念。在不確定性競爭外部環(huán)境和多元化經(jīng)營的內(nèi)部情景下,必須放松這些苛刻的理念與假設(shè),逐步加大導(dǎo)入“管理服務(wù)”、“關(guān)注過程”、“定性判斷嵌入”、“主觀評價”、“分權(quán)授權(quán)機(jī)制”等創(chuàng)新性思維。在新型MCS的構(gòu)建中,集團(tuán)總部(母公司)必須克服“居高臨下”、“領(lǐng)導(dǎo)者”、“救火隊”等管理理念,提高“管理服務(wù)”、“咨詢建議”、“指導(dǎo)老師”、“制度研發(fā)”、“無為而治”等扁平互動、上下聯(lián)動的管理理念。(三)全面整合正式控制和社會控制,構(gòu)建融“制度、流程、員工、文化”于一體的管控系統(tǒng)正式控制機(jī)制主要基于傳統(tǒng)科層制下的管理控制系統(tǒng),以保護(hù)企業(yè)擁有的資源不被競爭者所復(fù)制為目的,以控制員工的行為為主要方式,將重心聚焦于企業(yè)資源利用效率的提高,力求通過對員工實施的控制來降低員工的機(jī)會主義行為和道德風(fēng)險,確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)或績效的提升。在企業(yè)集團(tuán)完全以正式控制為主導(dǎo)的管控體系中,正式控制制度主導(dǎo)下的弊端和制度風(fēng)險顯而易見。因此,有必要在國企集團(tuán)管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度,而多元化集團(tuán)管理制度設(shè)計與實踐中應(yīng)該全面整合兩類觀點:一是組織觀點,即將管理控制定位于一個信息溝通、目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績評價和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬確定;二是行為觀點,即關(guān)注管理控制的人性方面,強(qiáng)調(diào)包括充分授權(quán)方式如上司如何激勵下屬實現(xiàn)目標(biāo)等。(四)立足企業(yè)集團(tuán)“做強(qiáng)做優(yōu)”構(gòu)建管控系統(tǒng)要架構(gòu)集全面洞察動態(tài)的外部競爭環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)品牌、內(nèi)部業(yè)務(wù)模式、財務(wù)資源、技術(shù)創(chuàng)新與人力資源等各類資源獲取與利用,并可復(fù)制的管理控制系統(tǒng)。當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建,必須摒棄以往的理念,如保護(hù)現(xiàn)有資源免受侵害,或提高現(xiàn)有資源利用效率;執(zhí)行與落實戰(zhàn)略;防止錯誤、損失和防范風(fēng)險等制度防護(hù)功能等;轉(zhuǎn)向一種新的理念,即:面對日益動蕩的商業(yè)環(huán)境,持續(xù)發(fā)現(xiàn)和修正企業(yè)所面臨的機(jī)遇,感知市場變化、攫取動態(tài)能力和整合內(nèi)外各種資源;不斷評估、修正、揚棄現(xiàn)有戰(zhàn)略的能力;從保駕護(hù)航,到價值創(chuàng)造型MCS。也即從組織制度的視角驅(qū)動企業(yè)的競爭能力和發(fā)展優(yōu)勢,這種管理能力是高水平的制度慣性,因此新型的MCS必須具有組織慣性和管理慣例的基本特征,即高度程式化、可重復(fù)或可復(fù)制、更開放的管理體系。四、以提升組織領(lǐng)導(dǎo)力為主要內(nèi)容(一)明確多元化經(jīng)營集團(tuán)總部的定位,重塑總部的權(quán)力范圍與責(zé)任功能,持續(xù)提升總部管理能力集團(tuán)管理控制的主體無疑是集團(tuán)總部。很多集團(tuán)治理與管控理論都把總部(母公司)視同“黑箱”不予關(guān)注,或者假設(shè)基于一個“功能齊全、能力超強(qiáng)”的集團(tuán)總部的視角來研究母子公司治理問題,顯然這種主張非常偏頗,尤其對于我國集團(tuán)公司管控的一個不可回避的問題是總部的管理能力問題,因此如何構(gòu)造總部的管理功能和管理能力,是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。打造“做強(qiáng)做優(yōu)”集團(tuán)管理系統(tǒng)離不開集成集團(tuán)投資決策權(quán)、制度安排、資源配置的“權(quán)力總部”;此外,各種管理控制工具的有效使用也特別需要配置一個有決策力、判斷力、話語權(quán)的“強(qiáng)勢總部”。我國不少集團(tuán)管控體系中也是把總部定位于戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資本運營中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心等。這些定位主要是明確總部的“權(quán)力”。集團(tuán)總部(母公司總是作為子公司的股東)權(quán)力是法律賦予,這與“誰投資-誰擁有企業(yè)-誰控制企業(yè)”的財務(wù)資本邏輯完全一致,如何定義總部的“權(quán)力”法理上都沒有任何障礙。但從現(xiàn)實出發(fā),總部的權(quán)力與責(zé)任“超強(qiáng)”,也就必然要求總部的決策與管理“能力超常”。而且多元化經(jīng)營集團(tuán)的總部能力肯定需要更超常的管理能力。為了梳理多元化經(jīng)營集團(tuán)總部的能力,還需要梳理、明確集團(tuán)總部應(yīng)該履行的責(zé)任范圍。我國的各類集團(tuán)總部能力要求包括:運籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚,在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決策轉(zhuǎn)換等方面呈現(xiàn)極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力,能夠有效關(guān)注企業(yè)面臨的需求、風(fēng)險和機(jī)會,決定企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo),包括經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)、資源配置方式、運行機(jī)制等。這種總部必須具有戰(zhàn)略決策、配置資源、集中操控的能力?？傊?多元化集團(tuán)總部的能力是一種組織領(lǐng)導(dǎo)力,通過各種正式和非正式的控制手段對下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制,并協(xié)調(diào)資源,解決沖突,控制風(fēng)險,實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的復(fù)合能力。(二)厘清集團(tuán)管理控制的基本范圍,清楚各層級的權(quán)責(zé)邊界控制所有多元化經(jīng)營集團(tuán)都是多級法人的集團(tuán)制企業(yè),從會計上說合并會計報表是這些集團(tuán)企業(yè)的主體報表。這些集團(tuán)具有三個特征:一是集團(tuán)母子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“一級控股、二級為主、多級并存”,即集團(tuán)母公司經(jīng)常僅以股東身份出現(xiàn),沒有實體業(yè)務(wù);二級子公司集中了集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn);孫公司(三級企業(yè))數(shù)量有時最多,部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu);二是總部對受控企業(yè)的控制有全資、絕對控股、相對控股,還有合營、聯(lián)營子公司;三是業(yè)務(wù)多元化,特別是無關(guān)多元化,這類集團(tuán)業(yè)務(wù)之間集合效應(yīng)低下。管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建重要任務(wù)就是在這種復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)中,明晰各責(zé)任層級“不能做什么?”或者“什么事情只能由總部統(tǒng)一做?”或者“只能在總部明確授權(quán)范圍內(nèi)做?”無疑這一邊界要謀求集團(tuán)整體運營效率,更重要的是通過嚴(yán)格的制度與統(tǒng)一的流程,防范集團(tuán)管控風(fēng)險。在一個復(fù)雜的集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi),這種權(quán)責(zé)邊界的劃分肯定是動態(tài)的、權(quán)變的。但在每個特定階段,要通過集團(tuán)一系列制度加以明確界定、清晰規(guī)范,這些制度包括集團(tuán)的授權(quán)制度、職責(zé)分離、細(xì)化預(yù)算指標(biāo)、固化的IT系統(tǒng)和信息管理、苛刻的內(nèi)部審計、公開的會議與嚴(yán)格審批流程、違規(guī)問責(zé)等。盡管這一要求是多元化經(jīng)營集團(tuán)管控制度所必須的,但與集團(tuán)是否多元化經(jīng)營無關(guān)。多元化集團(tuán)特別要關(guān)注財務(wù)邊界問題,尤其要關(guān)注:(1)資金流動邊界。集團(tuán)集中統(tǒng)一而不是分散的資金管理系統(tǒng),現(xiàn)金資源是集團(tuán)化管控的基本要素,集中和統(tǒng)籌全集團(tuán)現(xiàn)金資源是集團(tuán)化管控的基本導(dǎo)向。對于多元化經(jīng)營的集團(tuán),由于各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)金余缺差異性使得這種集中管控與配置的經(jīng)濟(jì)效果更明顯。(2)信息透明邊界。為避免各業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)的“信息孤島”和“信息不對稱”,提高集團(tuán)各類信息的決策與管控的相關(guān)性,集中統(tǒng)一全集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)也是集團(tuán)制度安排和總部的責(zé)任范圍。(3)風(fēng)險受控邊界。集團(tuán)發(fā)展的最基本前提就是持續(xù)經(jīng)營,其基本狀態(tài)就是要使企業(yè)始終處在戰(zhàn)略方向上和安全邊界內(nèi),致力提高營運效率,即始終平衡效率與風(fēng)險。管好財務(wù)結(jié)構(gòu)就是確保財務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在安全邊界內(nèi),以防范各類風(fēng)險。(三)推行以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、資本績效、財務(wù)業(yè)績?yōu)槟繕?biāo),以外部競爭性標(biāo)桿為依據(jù)的診斷控制從戰(zhàn)略推進(jìn)、資源配置與集團(tuán)目標(biāo)的角度,多元化經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)的管控呈現(xiàn)出諸多極具挑戰(zhàn)性的理論與實踐問題:一是如何獲得與配置多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的各種資源(尤其是財務(wù)資源)?二是總部如何設(shè)定這些不具有可比性的各類產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需財務(wù)資源的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)?如何在多種業(yè)務(wù)中合理地分配資源,提高資本使用效率,并管控好擴(kuò)張集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模與提升企業(yè)集團(tuán)核心競爭能力之間的關(guān)系?三是集團(tuán)總部如何簡捷、有效地確定對各不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)板塊的年度經(jīng)營目標(biāo)?四是作為股東(或控股股東)的母公司總部如何用簡捷直觀的指標(biāo)評價全集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)、人力、技術(shù)資源利用效率、投資資本效率?集團(tuán)管控系統(tǒng)的基本目標(biāo)和主體任務(wù)始終離不開集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績合同、計劃預(yù)算指標(biāo)、質(zhì)量與服務(wù)、業(yè)績評價與薪酬激勵計劃等。管控系統(tǒng)必須致力于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營效率提升,多元化集團(tuán)尤其要通過內(nèi)部治理與管控系統(tǒng)優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)效率。能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略、資源利用與績效的管控系統(tǒng)必須具備三個制度條件:(1)財務(wù)承諾。即企業(yè)必須能夠把財務(wù)資源用于促進(jìn)企業(yè)競爭能力、技術(shù)創(chuàng)新的生產(chǎn)性投資。(2)組織整合。把人力和資本資源整合到一個集團(tuán)組織內(nèi)部集中開發(fā)并配置。(3)內(nèi)部人的戰(zhàn)略控制。把戰(zhàn)略控制權(quán)置于對企業(yè)具有組織承諾和能力的管理者手中,使其能夠把資源配置于各項有效投資。顯然,實現(xiàn)價值目標(biāo)的過程中完善公司內(nèi)部治理與管控機(jī)制才是關(guān)鍵。實現(xiàn)上述目標(biāo)的管控體系與制度流程就是導(dǎo)入“診斷控制”模式。所謂診斷控制是指高管高度放權(quán)的例外管理,高管確定目標(biāo)并下達(dá)預(yù)算指標(biāo),聚焦關(guān)注核心成功因素(KPIs)。下級對結(jié)果負(fù)責(zé),有權(quán)采取自己認(rèn)為合適的方式完成關(guān)鍵績效指標(biāo)。高管與下屬之間除了正式的書面報告之外并無直接討論,強(qiáng)調(diào)提供必要的激勵、資源、信息,確保組織戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn),目標(biāo)確定以自上而下的流程,但數(shù)據(jù)確定要大力引入來自各相關(guān)行業(yè)水平和競爭對手的外部標(biāo)桿,提升業(yè)務(wù)單元的市場競爭能力。即集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊的子公司主要不是跟其過去比,而是橫向比,明確自己在這個行業(yè)中所處的位置。以競爭力標(biāo)桿為標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)設(shè)定、差距分析績效考核有兩大特點:首先,它是一種相對指標(biāo);其次,是橫向比,跟標(biāo)桿企業(yè)、跟外部市場比,而不是縱向比。各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)理人的報酬水平與價值貢獻(xiàn),是由市場決定的,而不是由一個基于歷史的絕對指標(biāo)決定的。當(dāng)然在標(biāo)桿選擇過程中也需要總部高管的“診斷”能力:(1)如何選擇恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿企業(yè)?參考標(biāo)桿企業(yè)如何制定戰(zhàn)略?如何把握標(biāo)桿企業(yè)的選取是否具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性和全球視野?分析各子公司的業(yè)績指標(biāo)為什么有差距?(2)對于對標(biāo)過程中的各種問題具有超強(qiáng)的判斷力與處理能力。根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo),如何制定進(jìn)取性預(yù)算?(3)總部是否能夠為各業(yè)務(wù)板塊達(dá)成目標(biāo)提供必需的資源和管理服務(wù)?(四)著力導(dǎo)入交互控制,構(gòu)建多元化集團(tuán)內(nèi)部差異化、多樣化的管控模式,提升集團(tuán)的創(chuàng)新能力多元化經(jīng)營集團(tuán)除了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性外,還具有同時經(jīng)營多種產(chǎn)業(yè)、需要面對不同的商業(yè)競爭市場等特征。這種集團(tuán)是多種產(chǎn)業(yè)、相異的戰(zhàn)略主張、不同盈利模式、產(chǎn)品不同壽命周期的有機(jī)組合,有的業(yè)務(wù)崇尚“低成本戰(zhàn)略”,有的推行“差異化競爭”或“聚焦戰(zhàn)略”;有的產(chǎn)業(yè)奉行“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”,有的是“重資產(chǎn)戰(zhàn)略”;有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢是源于“技術(shù)領(lǐng)先”,有的則源于“品牌優(yōu)勢”;有的盈利模式比較成熟,有的還很不成熟;有的產(chǎn)業(yè)打算長期經(jīng)營,有的準(zhǔn)備擇機(jī)退出,有的還在孵化期間等。多元化經(jīng)營集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)實,離開對各類業(yè)務(wù)經(jīng)營及其組合的思考,集團(tuán)管控系統(tǒng)就成為無源之水。從這個復(fù)雜多變業(yè)務(wù)的視角,多元化集團(tuán)總部不可能采用整齊劃一的、可以簡單復(fù)制的管理制度與控制工具,需要集中集團(tuán)全體智慧,尤其是要充分調(diào)動直接面對外部市場的下屬企業(yè)經(jīng)理員工的積極性與創(chuàng)造力,大力導(dǎo)入交互控制。與診斷控制不同,交互控制主要有以下特點:(1)高管嚴(yán)肅認(rèn)真的關(guān)注和參與。中層經(jīng)理及下屬的主要職責(zé)在于收集大量的信息,向高管匯報交流,交互控制的方式在高管的持續(xù)關(guān)注和下屬的自主決策權(quán)之間達(dá)到制衡的狀態(tài)。(2)高管和下屬之間面對面的匯報、質(zhì)詢與對話。區(qū)別于診斷控制,在目標(biāo)的執(zhí)行階段交互控制中下屬需要在執(zhí)行過程中不斷向高管報告。(3)聚焦于戰(zhàn)略的不確定性。診斷控制僅僅對于事前確定的核心績效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注;而交互控制是聚焦于導(dǎo)致戰(zhàn)略高度不確定的環(huán)境因素,通過與下屬的討論交流,掌握最準(zhǔn)確的信息,從而不斷對戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的方式進(jìn)行調(diào)整。在企業(yè)實務(wù)中,由于多元化企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境迥異、不確定性高,高管很難對眾多子公司的經(jīng)營情況充分掌握,在這種情況下,集團(tuán)管控系統(tǒng)不僅要遵循和服從既定的戰(zhàn)略,同時還要關(guān)注和應(yīng)對戰(zhàn)略本身的不確定因素,發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會,調(diào)整在各個子公司間的資源配置。在公司預(yù)算指標(biāo)的制定上充分賦權(quán)子公司經(jīng)理,將預(yù)算目標(biāo)制定的權(quán)力以及根據(jù)市場變動隨時調(diào)節(jié)預(yù)算的權(quán)力下放至子公司經(jīng)理,充分調(diào)動子公司的積極性和忠誠感,提高子公司的自主性。同時,增加非財務(wù)目標(biāo)在預(yù)算計劃中的重要性,提高預(yù)算的彈性,降低預(yù)算與收入的關(guān)聯(lián)性,以使變化的信息可以隨時被捕捉、考量并融入預(yù)算,降低預(yù)算松弛等行為問題,促進(jìn)新產(chǎn)品、服務(wù)和流程開發(fā)?？偛恳部梢酝ㄟ^交互控制將組織的目標(biāo)、理念傳達(dá)給組織成員,促使有關(guān)組織的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和弱勢等重要信息在子公司和總部之間的交流分享,從而形成組織內(nèi)部共同發(fā)現(xiàn)、商討和解決問題的平臺,成為一種組織交流、學(xué)習(xí)、產(chǎn)生創(chuàng)意和新的戰(zhàn)略的管控系統(tǒng)。(五)構(gòu)建極具文化凝聚力和價值觀高度一體化的集團(tuán)