2012系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析及解答

示例1閱讀下列人力資源管理的敘述，回答問題1至問題3。說明：M是信息系統(tǒng)集成的高級項目經(jīng)理，因人手緊張，M從編程高手中選擇小張負責(zé)軟件子項目項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊編程工作，這種安排導(dǎo)致軟件子項目失控。示例問題1150字內(nèi)，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。問題2200字內(nèi)，M事先應(yīng)該怎樣做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控。問題3400字內(nèi)，概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成，并敘述在組建項目團隊、建設(shè)團隊、管理團隊的方面所需的活動，結(jié)合實例說明。注意事項1題目說明中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？4運用9大知識領(lǐng)域相關(guān)內(nèi)容解決問題5理論結(jié)合實際（除非題目中特殊指定）問題1考察項目團隊中的角色識別、責(zé)任分配和人員符合平衡等問題。程序員臨時轉(zhuǎn)換為項目經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗身兼數(shù)職間接管理項目經(jīng)理選擇是項目的負責(zé)人，是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂項目經(jīng)理對項目進行全面的管理，他的管理能力，經(jīng)驗水平，知識結(jié)構(gòu),個人魅力都對項目的成敗起著關(guān)鍵的作用。項目經(jīng)理選擇對計算機網(wǎng)絡(luò)的了解及應(yīng)用對IT新技術(shù)的接受能力、自我更新能力溝通能力、協(xié)調(diào)能力項目控制能力、資源管理與控制能力個人人格魅力項目經(jīng)理選擇開發(fā)人員勝任項目經(jīng)理，不僅考慮技術(shù)背景、行業(yè)知識，還要具有一定的管理知識和經(jīng)驗。管理>技術(shù)身兼數(shù)職程序員、項目經(jīng)理所站的角度、位置不同，所考慮問題不同。程序員關(guān)注技術(shù)細節(jié)問題，而項目經(jīng)理關(guān)注全面問題（進度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量）。資源超負荷問題（開發(fā)、學(xué)習(xí)管理、統(tǒng)管全局、協(xié)調(diào)溝通、培訓(xùn)等）間接管理M對小張管理知識缺乏培訓(xùn)不夠。M對軟件子項目監(jiān)控力度不夠。項目團隊人員選擇、項目團隊建設(shè)。問題2解決問題1內(nèi)出現(xiàn)的問題管理知識不足－培訓(xùn)資源超負荷－放棄編程M缺乏監(jiān)控－高層加強監(jiān)控問題3需要的角色：項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、實施人員、數(shù)據(jù)庫管理員；行業(yè)專家；文檔管理員、秘書。組建項目團隊；建設(shè)項目團隊；管理項目團隊；問題1缺乏項目管理的能力和經(jīng)驗。身兼數(shù)職，資源超負荷。沒有進入管理角色，考慮問題層面沒有轉(zhuǎn)換，只關(guān)注編程工作，疏于項目的管理。M缺乏對小張缺乏監(jiān)管和培訓(xùn)。問題2制定崗位職責(zé)的標準和要求，選擇合適的項目經(jīng)理人選。評估小張的工作，解決超負荷的問題，資源平衡。找人替代小張的編程工作。明確要求，促使盡快角色轉(zhuǎn)換。培訓(xùn)。加強監(jiān)管。考察點人力資源管理的過程和實際項目中的實施方法。角色識別、責(zé)任分配、人員負荷均衡；人員安排、使用的過程；項目團隊的角色構(gòu)成、團隊組建、團隊建設(shè)、團隊管理的方法等內(nèi)容。示例2閱讀一下關(guān)于變更的敘述，回答問題正在實施的系統(tǒng)集成項目出現(xiàn)如下情況：一個系統(tǒng)用戶向認識的開發(fā)人員抱怨一項功能問題，并表示希望修改。于是，開發(fā)人員直接修改軟件，解決了該功能問題。1存在哪些問題？2導(dǎo)致什么樣的后果3說明配置管理中完整的變更處理過程注意事項1題目說明中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？問題1考察變更過程和有效的變更控制。一個用戶抱怨，開發(fā)人員修改程序沒有提出書面變更申請，無記錄沒有經(jīng)過CCB分析與評估無版本管理修改后未驗證沒有與其他項目干系人溝通問題2無記錄的變更請求，無法追溯，對整體情況變化失去把握和控制。變更沒有進行分析和評估，導(dǎo)致后期工作不一致等問題，可能會引起進度、成本、質(zhì)量等問題。無版本管理，問題無法復(fù)原。變更未驗證，無法確認是否正確實現(xiàn)，可能會對其他部分造成連帶影響。未溝通，造成項目干系人工作之間不一致，影響整體質(zhì)量。問題3配置管理中變更處理流程變更申請；變更評估；變更決策；變更實施；變更驗證；溝通存檔；示例3試題一（25分）

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)。[說明]

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進行項目的實施。項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。示例3在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以外的經(jīng)歷制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)?

1）1月5日～2月5日需求分析?

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線?

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線示例33、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)?

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)?

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行?

2）6月28日系統(tǒng)驗收?

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。示例3[問題1]（4分）?

請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。[問題2]（9分）?

請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進度不拖延。[問題3]（12分）?

請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進度的制約。問題1進度管理。進度滯后銷售部沒有讓軟件部盡早參與項目早期工作。銷售人員過度承諾。項目經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗，角色轉(zhuǎn)換不完全。資源超負荷，資源使用不足。缺乏管理經(jīng)驗導(dǎo)致進度安排問題。進度安排過于理想化，缺乏評審，未考慮到節(jié)假日問題2調(diào)整進度申請新資源（增加系統(tǒng)設(shè)計人員）趕工、并行（加班、設(shè)計開發(fā)并行）壓縮編碼時間調(diào)整原進度計劃，以適應(yīng)實際情況學(xué)習(xí)項目管理，加大監(jiān)管，對項目階段交付物及時檢查，以避免返工等問題。加強溝通，爭取客戶對范圍、需求、設(shè)計等確認，以減少變更。問題3活動定義；活動排序；活動資源估計；活動歷時估計；制定進度計劃；進度控制；項目活動歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。非關(guān)鍵活動的壓縮與關(guān)鍵活動的進度壓縮；最佳進度等問題。示例4閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目。

[說明]

一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進行到第八周。已知成本預(yù)算是64萬，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。

[問題1]（8分）?

請計算成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數(shù)CPI、進度績效指數(shù)SPI。

[問題2]（5分）

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該項目的預(yù)算成本、實際成本和掙值圖。

示例4[問題3]（12分）

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？問題1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題2問題31效率低，進度拖延，投入超前2效率低，進度拖延，成本與支出類似3成本效率低，進度提前，成本支出與預(yù)算類似4效率高，進度提前，投入滯后示例5閱讀下述關(guān)于項目溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。示例5[問題1]（5分）

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]（15分）

針對上述情況，你認為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。[問題3]（5分）

針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？分析項目溝通管理用戶與開發(fā)商團隊與管理層開發(fā)團隊內(nèi)部開發(fā)商與供貨商開發(fā)商與分包商問題1老張知道成員抱怨，溝通不足，希望改善。沒有分析原因，沒有了解成員對溝通的需求，沒有分析溝通風(fēng)格。開會缺乏效率，缺乏明確高效的會議流程，會議目的、議程、職責(zé)不清晰，沒有清晰的會議記錄，缺乏對會議缺乏控制。沒有對沖突進行管理。溝通方式單調(diào)。會議缺乏必要的行動。問題2提高會議效率制定例會制度放棄可開可不開的會議明確會議目的和期望的結(jié)果發(fā)布會議通知明確規(guī)則記錄、總結(jié)后勤保障問題3其他溝通措施加強溝通需求和溝通風(fēng)格分析，因人而異：分析型、實踐型、表現(xiàn)型、理想型。增加溝通渠道和方法。非正式溝通加強。正式溝通記錄、采取措施保證實施溝通模板。注意內(nèi)部培養(yǎng)團結(jié)的氛圍，提高沖突管理的能力。加強自身管理能力提高。示例6示例6問題1缺乏項目整體管理。缺乏項目干系人之間的溝通。變更管理缺乏流程規(guī)范。變更請求提出未經(jīng)過CCB分析與評估修改中未注意版本管理完成后未集成測試驗證變更結(jié)果缺乏接口測試和集成測試。缺乏配置管理，缺乏版本管理。問題2配置管理主要工作制定計劃、識別配置項、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)建發(fā)行基線、跟蹤變更、控制變更、建立配置管理記錄、執(zhí)行配置審核、版本控制等。問題3補救措施完整的配置管理流程（提交、評估、確認、影響分析等）針對目前系統(tǒng)建立和調(diào)整基線。梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計。加強測試、加強整體版本管理梳理配置項和各歷史版本。與客戶溝通，變更及時通知相關(guān)干系人。示例7合同管理項目范圍管理小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。在該項目合同中，簡單列出了幾條項目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目范圍說明書。甲方有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任項目甲方經(jīng)理。在項目實施過程中，有時甲方財務(wù)部提出變更需求，有時甲方銷售部提出變更需求，有時這些需求是矛盾的。示例7面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種情況，項目完成看來遙遙無期。問題1合同過于簡單，沒有就具體工作形成清晰條款項目范圍說明書未得到客戶認可信息中心主任兼職缺乏有效的變更流程乙方對項目干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息來源，范圍定義不準確不到位。甲方?jīng)]有對各部門的需求變更統(tǒng)一組織缺乏變更接受/拒絕原則問題2合同談判階段明確的SOW和細化的合同條款；明確權(quán)利和義務(wù)，特別是變更問題；促使雙方對合同理解的一致性、無歧異。計劃階段制定范圍管理計劃；詳細范圍說明書；WBS執(zhí)行階段加強對階段性成果的評審；客戶確認項目范圍；梳理溝通渠道；對WBS實現(xiàn)跟蹤和記錄；示例8時間管理示例9某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。示例9時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預(yù)測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。示例9但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標。系統(tǒng)集成商B中標后，由其實施部負責(zé)項目的實施。示例9[問題1]在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？[問題2]實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？[問題3]在項目實施過程中，負責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？示例9加強溝通，提高項目優(yōu)先級，爭取其他部門的配合和支持；從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，通過趕工和并行工作壓縮進度；調(diào)配非關(guān)鍵路徑的資源用于關(guān)鍵路徑；部分內(nèi)容采用外包或外購的方式；增加資源，選派有經(jīng)驗的員工參加工作；加強項目全程監(jiān)控（外包、外購）示例9當(dāng)前B為職能式組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)改為矩陣式；項目下階段人員提前進入，項目經(jīng)理參與售前，銷售經(jīng)理參與項目加強溝通協(xié)調(diào)，做好各階段的交接工作；委托分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，招聘當(dāng)?shù)貑T工，盡量當(dāng)?shù)夭少?，壓縮差旅成本（飛機改為火車），使用網(wǎng)絡(luò)等虛擬遠程溝通等手段；示例9與客戶繼續(xù)溝通，了解客戶對項目進展情況的反映，維護客戶關(guān)系；參加例會，實時了解項目進度；參與可能變更的前期的評審；示例10閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某系統(tǒng)集成商B負責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。示例10系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢菏纠?0你們負責(zé)的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。……示例10聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。示例10[問題1]（12分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？[問題2]（8分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？[問題3]（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？示例10問題1B公司內(nèi)部管理問題，缺乏監(jiān)管；B很少參與與客戶進行直接溝通；缺乏現(xiàn)場管理規(guī)范或執(zhí)行不嚴格；總包商與分包商責(zé)任分的不清楚；客戶獲得信息失真，總包商夸大問題，推卸責(zé)任；項目監(jiān)理工作不到位；客戶缺乏資金，管理水平一般；交接不到位；示例10問題2承建方從思想要認識到與監(jiān)理方為共同項目目標而工作而不是對立關(guān)系；雙方都采用項目管理的方法；中間成果評審；周期性溝通；突發(fā)事件及時協(xié)調(diào)處理；示例10問題3干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求；發(fā)揮總包商牽頭作用和監(jiān)理的作用；制定明確的資源日歷；解決沖突，干系人期望值的沖突，資源沖突；規(guī)范項目管理制度并執(zhí)行；采用項目信息管理系統(tǒng)；示例11閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。示例11[問題1]請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。[問題2]簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？[問題3]請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。示例11問題1單位缺乏對項目的統(tǒng)一管理；副總裁承攬的更重要的項目，優(yōu)先級別高；可能由于項目績效不好，失去了單位的支持；項目經(jīng)理忽視單位內(nèi)部競爭性項目帶來的風(fēng)險；項目重要干系人出現(xiàn)問題；示例11問題2如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，該怎么辦?評估項目，如認為可行，向領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，爭取資源的支持，特別是人力資源的支持。目前，項目的基本情況是完成了90%的編程和測試任務(wù)。如果要繼續(xù)推進，最理想的辦法是與副總裁溝通，把調(diào)走的人員調(diào)回來?；騼蓚€項目共用人員，采用趕工和加班的形式完成未完成的任務(wù)。示例12A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在06年3月份正在準備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標，公司副總裁張某授權(quán)銷售部林某為本次投標的負責(zé)人，來組織和管理整個投標過程。林某接到任務(wù)后，招集公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃做了部署。隨后在投標前3天今天的投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前項目使用中存在問題，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。示例12最后A公司中標并與客戶簽署了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交的實施部門，由他們負責(zé)項目的執(zhí)行和驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為項目經(jīng)理，負責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)，由于項目前期自己沒有介入，許多前期的事情不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中存在一些問題，主要有：方案遺漏了一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告，在項目工期、系統(tǒng)功能和售后方面存在過度承諾的現(xiàn)象。示例12于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍時按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A公司中，類似現(xiàn)象多次發(fā)生。1針對描述，分析A公司在項目管理中問題2針對A公司問題，提出補救措施3針對現(xiàn)狀，結(jié)合實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作提出建議示例12問題：前期沒有實施部門參與組織過程資產(chǎn)更新有問題（沒有做好經(jīng)驗教訓(xùn)的收集）缺乏完善的內(nèi)部評審機制或執(zhí)行不力軟件開發(fā)不規(guī)范變更管理不規(guī)范溝通存在問題公司項目管理體系不規(guī)范或執(zhí)行不好示例12補救和改進措施改進組織形式，明確項目團隊與職能部門的協(xié)作關(guān)系；做好項目經(jīng)驗、教訓(xùn)歸納收集工作；建立實施質(zhì)量評審機制；建立和加強項目變更管理機制；加強溝通；加強對項目人員或相關(guān)人員的培訓(xùn)；示例13D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是公司一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)在負責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線，網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負責(zé)，章某很快找到負責(zé)綜合布線和網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負責(zé)軟件開發(fā)一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有PM人手不夠，章某建議從在公司2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理，李某被選中負責(zé)軟件開發(fā)PM。示例13在項目初期，依照公司規(guī)定，李某帶領(lǐng)項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目進一步展開，項目成員增加，李某在項目管理方面遇到很多問題，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊經(jīng)常返工而效率低下，團隊成員對發(fā)生的錯誤相互推諉，開會時人員從沒齊過，甚至李某都忙于自己的模塊遲到，大家向李某匯報成本和進度往往言過其實，知道李某對自己負責(zé)的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。示例13問題分析情況出現(xiàn)的原因高級經(jīng)理如何指導(dǎo)李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)的角色？要成為合格項目經(jīng)理要具備什么技能與知識示例13問題兼職；缺乏管理經(jīng)驗；培訓(xùn)；多監(jiān)控；注意資源負荷問題；溝通機制不健全；缺乏有效的項目績效管理機制；示例13如何指導(dǎo)：明確李某職責(zé)，幫助其向PM角色轉(zhuǎn)換；參加周例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；對李某加強項目管理方面指導(dǎo)和培訓(xùn)；加強日常監(jiān)管；針對子項目存在的問題，及時提出糾正措施；從整體層面進行各子項目計劃和協(xié)調(diào)；示例14示例14示例14該題涉及到時間管理、進度壓縮、監(jiān)控項目進度所用到的工具和技術(shù)。示例14問題1明確定義項目分解結(jié)構(gòu)；采用類比估算法；移動接入，聯(lián)系業(yè)界專家，德爾菲估算法；對WBS細化后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算；示例14問題2與客戶溝通，梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)，采用增量法，先完成關(guān)鍵需求，再分步交付；制定合理可行的技術(shù)方案，某些不熟悉的內(nèi)容可以采用外包；定義清晰模塊接口，并行工作；明確目標，知道責(zé)任和獎懲機制，提高績效；必要時采用趕工法；示例14問題3制定出活動網(wǎng)絡(luò)圖，完成項目進度計劃；確立里程碑，建立有效評審機制；建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制；對發(fā)現(xiàn)的問題，及時糾正，有效變更管理；采用有效的項目管理工具，提高工作效率；示例15閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度，回答問題假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

示例15【問題1】（9分）

請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】（7分）

請用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】（9分）

請用200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

考察點合同管理、項目管理控制和項目溝通的基本內(nèi)容和方法。存在問題合同中缺乏驗收標準、驗收流程、驗收時間、不同階段的可交付物等問題的規(guī)定，或有規(guī)定沒有按規(guī)定執(zhí)行；項目溝通有問題，對干系人信息分發(fā)不夠；客戶不簽字、客戶情緒問題，可能擔(dān)心質(zhì)量；缺乏階段性驗收；多次提出相同問題說明變更有問題，缺乏過程記錄、客戶簽字確認；問題1合同缺乏產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；缺乏驗收標準、流程規(guī)范；對客戶缺乏售后承諾；實施過程控制客戶不了解績效情況；客戶沒有對階段性成果簽字確認；客戶擔(dān)心售后服務(wù)合作氛圍問題，缺乏良好的溝通管理機制客戶對質(zhì)量擔(dān)心，怕?lián)?zé)任；問題2與客戶就驗收標準和驗收流程達成共識；讓客戶了解項目已經(jīng)完成程度，并簽字確認；向客戶提出明確的服務(wù)承諾，打消客戶顧慮；提高與客戶相處技巧，努力促成良好的合作氛圍；問題3合同中要規(guī)定正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程、運維服務(wù)承諾等內(nèi)容，并且要按規(guī)定的標準實現(xiàn)；加強變更控制；加強與客戶的溝通管理，及時向客戶發(fā)布績效信息，讓客戶了解項目實際進展情況。對階段性成果評審并讓客戶簽字，文檔齊全、規(guī)范；注重使用溝通的一些軟技巧，促成良好的工作氛圍；示例16試題一（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某公司錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額；在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于公司單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。示例16而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質(zhì)量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。示例16[問題1]（6分）請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。[問題2]（12分）針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進行團隊建設(shè)？如何運用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目？[問題3]（7分）請用200字以內(nèi)文字敘述錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的關(guān)系。示例16[問題1]由于采用了新架構(gòu)，項目團隊中缺乏相應(yīng)的人力資源，資源匱乏；通過獎勵的方式激勵團隊，但是事后沒有兌現(xiàn)，導(dǎo)致團隊內(nèi)部團結(jié)出現(xiàn)問題，項目經(jīng)理威信下降；由于Y型管理固有缺點，對于團隊成員工作的管理和控制方面有一定的缺陷，要因項目的不同階段而異，不能簡單的用X或Y型控制；示例16[問題2]針對系統(tǒng)架構(gòu)人員的資源匱乏，可以通過談判或招募的方式獲得相應(yīng)的人力資源；對于項目的獎勵，可以分階段落實，與階段性的成果掛鉤，這樣使承諾能兌現(xiàn)，提高團隊信任感和凝聚力，保持高昂的士氣；多爭取資源，團隊內(nèi)進行授權(quán)、鼓勵等措施，激勵團隊成員努力工作；進行相應(yīng)的短期培訓(xùn)，提高成員的技能；與單位領(lǐng)導(dǎo)加強溝通，及時匯報績效情況；示例16[問題3]新技術(shù)架構(gòu)對應(yīng)項目是一種風(fēng)險，要進行相應(yīng)的分析和應(yīng)對策略，如公司為項目組提供更專業(yè)的人力資源或相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，同時錢某也要向公司陳述風(fēng)險，爭取資源，更好的協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系；示例17試題二（25分）[說明]M公司中標了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團ERP等若干子項目。由M公司的高級項目經(jīng)理張工全面負責(zé)項目實施。張工認為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進行測試。張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。示例17[問題1]（6分）客戶對項目質(zhì)量沒有信心的原因可能是什么？[問題2]（10分）一般地，項目質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？[問題3]（9分）張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證？項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？示例17[問題1]（6分）作為總包商，缺乏明確的質(zhì)量策略，沒有詳細的標準確定如何進行項目的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制；測試報告客戶看到的是存在的問題以及問題的處理，這樣客戶心里會產(chǎn)生該系統(tǒng)存在大量問題的想法，自然對最終交付物的質(zhì)量存在懷疑；客戶不能了解到項目的實時績效情況、范圍、需求缺乏客戶的參與，沒有經(jīng)過評審，只看到出現(xiàn)的問題，心里存在疑慮；示例17[問題3]（6分）制定明確的質(zhì)量管理計劃，明確對于過程管理的規(guī)范，從項目的前期調(diào)研、需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、測試、試運行到交付等過程要遵循標準，并讓客戶參與；明確項目階段的里程碑，讓客戶積極參與對階段交付物的評審，如需求規(guī)格說明書等，使客戶能看到成績，也能及時了解問題；質(zhì)保是管理功能，主要關(guān)注遵循了過程，質(zhì)控是檢查功能，主要是對可交付物的檢查；示例18試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]去年底某大型企業(yè)集團的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。示例18李某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這種手機能自動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準備放號并準備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M。但等到“無線通”在集團內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。示例18[問題1]（10分）造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？[問題2]（7分）針對本案例，章某應(yīng)該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？[問題3]（7分）請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。示例18[問題1]造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？缺乏詳細的測試方案，只進行了初步的測試，沒有對實施現(xiàn)場詳細調(diào)研，沒有進行高并發(fā)下的壓力測試；山寨手機存在質(zhì)量問題；未考慮項目的風(fēng)險，對其他用戶過度承諾；可行性研究時，未考慮國家對無線管理方面的政策。故存在的風(fēng)險主要是政策和技術(shù)方面的風(fēng)險。示例18[問題3]（7分）請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。了解關(guān)于無線管理的相關(guān)政策法規(guī)，與政府部門積極接觸溝通，依法進行項目實施；對出現(xiàn)的問題組織專家用因果關(guān)系圖方法進行分析，找到解決方案；對外購的手機加強監(jiān)控，提高手機的質(zhì)量；示例19某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。示例19項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。示例19合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。示例19【問題1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作?！締栴}2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分)在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分)假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進?示例19問題1項目管理計劃及其他輔助計劃。問題2B公司轉(zhuǎn)包未獲得招標人同意，A公司B公司都要承擔(dān)責(zé)任。A公司還負有監(jiān)控B公司的責(zé)任。示例19【問題3】(6分)對于基線程序的修改未走變更流程，改的內(nèi)容未經(jīng)過確認以及通知相關(guān)干系人，會造成版本不一致等問題。建立配置管理體系，建立CCB，建立詳細的變更控制流程；示例19【問題4】(7分)加強配置管理，建立規(guī)范的變更流程；加強與B公司的溝通，加強對B公司的監(jiān)控；對于進度要提前，應(yīng)對系統(tǒng)分析后采取合理的方法（并行處理、增加資源、趕工）提高進度，同時分析對質(zhì)量、成本等方面的影響。使甲方深入?yún)⑴c的項目中，及時提供績效報告，需求、范圍等問題組織評審，以減少返工。示例20小王參加CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為項目管理部經(jīng)理。項目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個項目組，對項目總監(jiān)和公司思經(jīng)埋負責(zé)。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項目管理部。他們只聽從項目經(jīng)理、項目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對項目管理部門提出的合理化建議置之不理，項目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。示例20項目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時知道各個項目組的實際情況，無法做出正確的統(tǒng)計結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個項目組的實際工作。鑒于此，項目管理部對各個項目組提出的建議往往與他們的意愿相左，項目管理部向上級提交的材料和各個項目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項目管理部遭到項目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。示例20為此小王要求項目管理部門人員深入項目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個項目組的實際資料。但在策略實施過程中，項目組成員把項目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認為項目管理部成員挑錯是故意找事，在錯誤是否應(yīng)該修改這個問題上和項目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時差點要大打出手。小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導(dǎo)后，上級領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過CMM項目過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個不容置疑的事實，可是到了這里怎么行不通了昵?示例20【問題1】(8分)在軟件企業(yè)中，項目管理部門究竟有沒有存在的價值，試說明原因，以300字以內(nèi)回答?！締栴}2】(8分)如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做?！締栴}3】(9分)項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右回答。示例20【問題1】從提高軟件質(zhì)量角度而言，項目管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)項目管理能力角度而言，項目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項目進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由此可知，項目管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認識不夠，經(jīng)驗不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來。示例20【問題2】(8分)(1)找一個有問題的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識到項目管理部的作用，提升威信。(2)項目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。(3)對公司員工進行項目管理培訓(xùn)，提高項目管理意識。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。(5)項目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決，而不是解決項目組的問題。(6)項目管理部在職能和行政上獨立項目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項目組。示例21M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如茶的時候，開始進軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。示例21張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致。70％的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。示例21【問題1】(10分)請不超過300字，對張工的行為進行點評?【問題2】(9分)請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題?不超過200字回答?！締栴}3】(6分)請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過200字回答。示例21【問題1】(10分)張工注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時的重大變更。在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。對于界面開發(fā)應(yīng)采用螺旋法或原型法，并盡早交與客戶進行評審。沒有對設(shè)計質(zhì)量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價。示例21【問題2】(10分)(1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏明確的范圍定義。(2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制能力不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。示例22M集團是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。示例22目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。示例22【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的?【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點?示例22【問題1】首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。對項目進行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經(jīng)理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。示例22【問題2】(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。示例23A公司剛剛和M公司簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項目的需求調(diào)研負責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進入設(shè)計與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認需求的工作一拖再拖。張工認為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。示例23進入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目已經(jīng)進入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng)不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50％，M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強烈的不滿。示例23【問題1】(8分)請以400字對張工在項目管理工作中的行為進行點評。【問題2】(9分)請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題，以500字內(nèi)回答?！締栴}3】(8分)請結(jié)合你本人項目經(jīng)驗，談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題，以500字內(nèi)回答。示例23【問題1】(1)張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。(2)張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進行評審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(3)張工沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進行確認，從而導(dǎo)致需求理解的偏差。(4)張工對需求的不能進行缺乏有效控制，最終造成項目延期50％。示例23【問題2】(1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(2)在范圍確認中，張工沒有主動地要求用戶對需求進行確認。(3)在范圍控制中，張工無法進行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。示例24小張為A公司IT主管，最近接到公司總裁的命令，負責(zé)開發(fā)一個電子商務(wù)平臺。小張粗略地估算該項目在正常速度下需花費的時間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務(wù)平臺項目，因此，要求小張準備一份關(guān)于盡快啟動電子商務(wù)平臺項目的時間和成本的估算報告。在第一次項目團隊會議上，項目團隊確定出了與項目相關(guān)的任務(wù)如下：示例24第一項任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺，按照正常速度估算完成這項任務(wù)需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項目計劃和項目定義文件，以便獲得批準。項目團隊估算完成這項任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。當(dāng)項目團隊獲得高層批準后，各項工作就可以開始了。項目團隊估計需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。示例24設(shè)計完成后，有3項任務(wù)必須同時進行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫；②開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼。估計數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時候為10天和9000元，加班時可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項目團隊估算在不加班的情況下，開發(fā)和編寫網(wǎng)頁代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費的方案。最后，一旦數(shù)據(jù)庫開發(fā)出來，網(wǎng)頁和表格編碼完畢，整個電子商務(wù)平臺就需要進行測試、修改，項目團隊估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。示例24【問題1】(6分)如果不加班，完成此項目的成本是多少?完成這一項目要花多長時間?【問題2】(6分)項目可以完成的最短時間量是多少?在最短時間內(nèi)完成項目的成本是多少?【問題3】(6分)假定比較其他電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動保持項目按常規(guī)速度進行?示例25項目時間管理由一系列過程組成，其中，活動排序過程包括確認且編制活動問的相關(guān)性?；顒颖徽_地加以排序，以便今后制訂易實現(xiàn)、可行的進度計劃。排序可由計算機執(zhí)行(利用計算機軟件)或用手工排序。A公司承擔(dān)一項信息網(wǎng)絡(luò)工程項目的實施，公司員工小丁擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，在接到任務(wù)后，小丁分析了項目的任務(wù)，開始進行活動手工排序。示例25其中完成任務(wù)A所需時間為5天，完成任務(wù)B所需時間為6天，完成任務(wù)C所需時間為5天，完成任務(wù)D所需時間為4天，任務(wù)C、D必須在任務(wù)A完成后才能開工，完成任務(wù)E所需時間為5天，在任務(wù)B、C完成后開工，任務(wù)F在任務(wù)E之后才能開始，所需完成時間為8天，當(dāng)任務(wù)B、C、D完成后，才能開始任務(wù)G、任務(wù)H，所需時間分別為12天、6天。任務(wù)F、H完成后才能開始任務(wù)I、K，所需完成時間分別為2天、5天。任務(wù)J所需時間為4天，只有當(dāng)任務(wù)G和I完成后才能進行。示例25示例25示例26某銀行信息系統(tǒng)工程項目，包含省級廣域網(wǎng)工程、儲蓄所終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開發(fā)工程等若干予項目。此工程項目通過公開招標方式確定承建單位，A公司經(jīng)過激烈競標爭奪，贏得工程合同。合同約定，工程項目的開發(fā)周期預(yù)算為36周。示例26由于銀行對于應(yīng)用軟件質(zhì)量要求很高，A公司也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級工程師張工全面負責(zé)項目實施。在工程正式開工之前，張工對工程項目進行了分解，根據(jù)工程分析，張工認為此工程項目質(zhì)量、進度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計劃外，張工還針對應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細的開發(fā)計劃，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實施。示例26張工對工程項目在需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、單元測試、集成測試等各個環(huán)節(jié)要求均非常嚴格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計均安排有多年工作經(jīng)驗的高級軟件工程師擔(dān)任，各個階段的階段成果均組織了嚴格的評審，以保證各個階段成果的質(zhì)量。在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細軟件測試計劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。示例26張工在安排軟件測試任務(wù)的時候，在動員軟件開發(fā)小組時宣講：“軟件測試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測試工作”。因此，張工安排給測試組進行測試的時間非常充足，測試周期占整個軟件系統(tǒng)開發(fā)周期的40％，約14．5周。在軟件系統(tǒng)測試的過程中，張工安排了詳細的測試跟蹤計劃，統(tǒng)計每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時問的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個故障，……，第10周發(fā)現(xiàn)2個故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個故障，第12周發(fā)現(xiàn)1個故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進行項目驗收。示例26【問題1】(7分)請以300字內(nèi)回答，張工的軟件開發(fā)計劃中是否存在問題?為什么?【問題2】(8分)清以200字內(nèi)回答，張工根據(jù)對定制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計分析結(jié)論，得出項目可于計劃的測試期限結(jié)束后達到驗收交付的要求，你認為可行嗎，為什么?【問題3】(10分)請以300字內(nèi)回答，若你是本項目的總工，你將怎樣改進工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，保證工程項目按期驗收?示例26【問題1】請以300字內(nèi)回答，張工的軟件開發(fā)計劃中是否存在問題?為什么?測試計劃編制的時機不對，應(yīng)與系統(tǒng)的概要設(shè)計、詳細設(shè)計同步進行。測試計劃不全面，缺乏集成測試、壓力測試、用戶試運行期間的測試。缺乏用戶培訓(xùn)計劃及相關(guān)詳細文檔的清單。示例26【問題2】單純根據(jù)測試結(jié)果判斷軟件系統(tǒng)質(zhì)量是不夠的，因為可能多種原因BUG未測試出，如測試環(huán)境與運行環(huán)境區(qū)別、測試人員能力、測試用例不完整等。建議以用戶試運行的結(jié)論為驗收的依據(jù)比較有說服力。示例26【問題3】需求分析時，知道功能確認測試計劃和測試用例，同時制定系統(tǒng)整體測試計劃和用例；概要設(shè)計時，制定集成測試計劃和用例；詳細設(shè)計時，制定單元測試計劃和用例；驗收前，與用戶協(xié)商試運行計劃，培訓(xùn)用戶，讓系統(tǒng)接收試運行考驗，解決暴露出來的問題。以試運行表現(xiàn)的功能和性能進行驗收，更可行。示例27重慶市某行業(yè)關(guān)鍵應(yīng)用IT系統(tǒng)(A系統(tǒng))的建設(shè)工程由融通信息技術(shù)有限公司中標，融通是國內(nèi)一家大型IT系統(tǒng)集成商，企業(yè)通過了IS09000質(zhì)量體系認證和CMM3級認證，對信息系統(tǒng)工程建設(shè)有著比較成熟豐富的經(jīng)驗。融通總部設(shè)在長沙，有軟件研發(fā)中心。融通為A系統(tǒng)建設(shè)所組建的項目小組由兩個部分組成：一是總部長沙負責(zé)進行軟件開發(fā)工作；二是重慶現(xiàn)場負責(zé)進行信息系統(tǒng)的本地化實施，本地化實施的內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、主機系統(tǒng)安裝調(diào)試、應(yīng)用軟件的運行環(huán)境建設(shè)、現(xiàn)場測試、客戶需求跟蹤、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)等。其中，應(yīng)用軟件開發(fā)的管理工作由長沙軟件中心負責(zé)，A系統(tǒng)的配置管理工作由現(xiàn)場負責(zé)。示例27公司對A系統(tǒng)應(yīng)用軟件開發(fā)的控制非常嚴格，可是，由于A系統(tǒng)在實施的過程中，用戶不斷地提出新的需求，催促要公司滿足，而且，A單位的領(lǐng)導(dǎo)對進度非常關(guān)心，經(jīng)常突襲檢查，要求演示所建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)的功能。公司現(xiàn)場項目經(jīng)理李工也試圖通過與用戶進行溝通，以求解決需求的頻繁變更問題，解決用戶對進度的要求等。公司對現(xiàn)場項目經(jīng)理有關(guān)于維護良好客戶關(guān)系的績效考核指標，因此，李工不敢怠慢客戶所提出的要求，但為了達到A用戶所提出的需求變更、進度變更，李工想法讓長沙研究所滿足客戶的需求變更，這樣，長沙研究所的軟件開發(fā)工作量就大大增加，而且，常常趕不上客戶對項目進度的要求。示例27在寄托于總部無望的情況下，李工為了在工程進度方面滿足用戶的愿望，于是決定將部分應(yīng)用軟件系統(tǒng)代碼在現(xiàn)場進行開發(fā)?，F(xiàn)場開發(fā)的目的主要是加快了軟件開發(fā)的進度，李工的決定也確實很奏效，加快了應(yīng)用軟件開發(fā)的進度。但是，當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)投入運行后，系統(tǒng)故障的發(fā)生頻率卻非常高，經(jīng)過對故障的分析，李工發(fā)現(xiàn)，這些故障當(dāng)中，由現(xiàn)場所開發(fā)的軟件與長沙總部所開發(fā)的軟件在協(xié)同工作中所暴露的問題尤為普遍，比如，現(xiàn)場所修改的軟件代碼，在長沙總部下發(fā)統(tǒng)一版本軟件的時候常常被替換而丟失功能，A應(yīng)用系統(tǒng)的本地化功能太多太偏而很難與統(tǒng)一版本融合。示例27另外，由于現(xiàn)場抽調(diào)人員參與應(yīng)用軟件開發(fā)，現(xiàn)場本應(yīng)做的配置管理工作也被耽擱了，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置(設(shè)備訪問權(quán)限、路由、IP規(guī)劃等)、主機訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用系統(tǒng)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用環(huán)境參數(shù)規(guī)劃等，這些現(xiàn)場運行環(huán)境參數(shù)，按照B公司的管理制度，是應(yīng)當(dāng)編制文件存檔的，但李工卻沒有安排人員來做這些工作。由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)龐大，中心機房設(shè)備繁多，參與工程建設(shè)的人員按照各自的習(xí)慣進行系統(tǒng)的配置，這樣，在工程投入運行后，由于各部分配置的不規(guī)范，常常引起局部配置的變更給系統(tǒng)運行帶來嚴重事故。曾經(jīng)在一次配置變更過程中，由于應(yīng)用系統(tǒng)密碼的修改，導(dǎo)致系統(tǒng)停止業(yè)務(wù)半天，給用戶造成了嚴重的損失和不良影響。示例27【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，李工對所遇到的問題的處理方法是否恰當(dāng)。李工所做出的決定的主要缺陷是什么?造成問題的原因主要是什么?【問題2】(8分)請以300字內(nèi)回答，團隊協(xié)同工作時，在軟件版本方面會造成哪些問題，應(yīng)當(dāng)采取什么措施以避免問題的出現(xiàn)?【問題31(9分)請以300字內(nèi)回答，在IT應(yīng)用軟件開發(fā)工程中，怎樣進行項目現(xiàn)場與總部軟件開發(fā)團隊的有效配合?示例27【問題1】(8分)李工對需求把握隨意，控制不嚴，變更管理不規(guī)范；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進度計劃，或沒有按時提交進度報告；項目實施無計劃，或計劃不能得到客戶認可，客戶不滿意；示例27【問題2】團隊協(xié)同開發(fā)軟件時，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。項目現(xiàn)場為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時，替換軟件而丟失了現(xiàn)場所進行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。李工如果一定要進行現(xiàn)場開發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場合適的人員，或親自督促現(xiàn)場所進行的開發(fā)工作與總部所進行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本。示例27【問題3】項目現(xiàn)場應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，現(xiàn)場所做的開發(fā)，應(yīng)與總部所做的開發(fā)納入同一個軟件版本管理。當(dāng)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)軟件故障時，應(yīng)當(dāng)及時向總部報告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。建設(shè)一個項目內(nèi)部網(wǎng)站，如基于Internet的管理平臺，管理工程現(xiàn)場所提出的問題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場問題?，F(xiàn)場工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過各種方式，如及時通信軟件、電話、電子郵件等，必要時，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進行培訓(xùn)。示例28A公司得到國家創(chuàng)新計劃資助，決定開發(fā)基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負責(zé)，時間1年。項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以公司的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預(yù)付款20％，外包合同簽訂時項目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細節(jié)沒有具體說明。示例28外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。10個月后，外包任務(wù)完成，提交到公司時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。示例28但是外包單位認為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40％的外包費用，部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40％外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。示例28【問題l】(8分)請用300字之內(nèi)，對A公司、張工、外包單位在這個項目開發(fā)中的行為進行點評。【問題2】(8分)如果想提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，從項目質(zhì)量管理的角度，用350字內(nèi)闡述張工應(yīng)該采取什么措施?！締栴}3】(9分)試結(jié)合自己的項目經(jīng)驗，講述項目外包中如何避免風(fēng)險，使得收益最大化。示例28【問題l】(8分)在立項前，可行性分析不到位，給項目實施帶來極大風(fēng)險；項目經(jīng)理責(zé)任心差；公司管理機制不全，沒有對項目進行及時監(jiān)控。張工專業(yè)知識不夠，沒有及時識別項目中存在的風(fēng)險；管理能力和經(jīng)驗不足，簽署外包合同時對系統(tǒng)一致性應(yīng)該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，對外包項目監(jiān)控不力。外包單位私自在系統(tǒng)中加入時間鎖，破壞軟件完整性和安全性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后公司和這些單位繼續(xù)合作的可能性。示例28【問題3】在立項階段，進行自制/外購分析。選擇外包商時，不能以價格來做最終決定；對于外包商應(yīng)從多個方面評估；評估時必須注意外包中的風(fēng)險。外包時，企業(yè)要充分了解自己的項目，其中包括項目需求、實現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟利益來源。選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項目分給若干廠商、而不是一個廠商來完成。簽訂外包合同時，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時外包中各個里程碑的確認評審時間應(yīng)該有一定的柔性。項目外包期間，建立風(fēng)險管理機制，降低風(fēng)險副作用，爭取收益最大化。項目外包期問，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項目實施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。示例29如何調(diào)動員工的積極性，一直是鼎盛軟件公司項目經(jīng)理趙明努力鉆研的問題。趙明認為提升某人的時候就是增加其責(zé)任的時候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭、更進一步。下屬高興的時候，就讓他多做點事；下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴重傷害他的危險，他就不想再上進了。趙明還認為，一個經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動另一個人的積極性，他的績效就有很大的提升。示例29要使一個團隊能夠正常順利運轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個人。經(jīng)理人員應(yīng)激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認為，經(jīng)理人員要善于聽取意見才能調(diào)動員工的積極性，一個普通的公司和一個出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個經(jīng)理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮作用。動員員工的最佳辦法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動，使他們個個成為其中的一部分。示例29【問題1】(8分)請用300字以內(nèi)文字說明你對趙明的做法有什么看法?【問題2】(8分)請用200字以內(nèi)文字從項目團隊建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說出從中你有何感悟?！締栴}3】(9分)請用300字以內(nèi)文字描述你通過這個案例，對人力資源管理有哪些更深的理解?示例29【問題1】掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神；層層激勵是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統(tǒng)，每個員工都處在被激勵的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績也會很大；經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動，從中獲得員工的認可，使權(quán)利的效力大大提高。示例29【問題3】用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；對員工產(chǎn)生很好的激勵，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。示例30A公司有一個負責(zé)電腦硬件維護的員工z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費拿來報銷等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動不了他，經(jīng)常對同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費都是公司小年輕替他當(dāng)跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態(tài)來教訓(xùn)人，其實他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯。對此，項目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理?示例30【問題1】(8分)請用200字以內(nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對z的行為進行點評?！締栴}2】(8分)請用300字以內(nèi)的文字從團隊建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問題的原因?！締栴}3】(9分)請用400字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，對解決此問題給項目經(jīng)理王勝提出合理化建議。示例30【問題1】z員工的行為是符合x理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動。示例30【問題2】首先，梳理公司管理制度的漏洞。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。其次，加強企業(yè)文化建設(shè)。制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事問團結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式：公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。示例30【問題3】首先，觀察問題員工，尋找問題原因，項目干系人分析。如果是家庭的原因?qū)е滤麑ぷ鳑]有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。軟措施、硬措施一起使用。在運行前兩項措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則辭退。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。示例31A公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織機械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)項目的積累逐步形成了適合該行業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于銷售人員的努力工作，目前公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進入高速增長階段。1個月前，公司銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機械集團公司D公司的信息化建設(shè)項目招標工作。趙某在多次向公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標的項目建議書。由于報價合理，同時在向D公司提供的項目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的實施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果A公司順利中標。示例31根據(jù)投標文件中做出的實施進度承諾，項目一周后正式立項。由于A公司業(yè)務(wù)較好，一時無法從其他項目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項目小組，人力資源部門臨時招聘了張工和其他五名軟件工程師。由于張工具有較強的技術(shù)水平和豐富的項目管理經(jīng)驗，被正式任命擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。張工接手此項目后，認真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的項目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項目中存在的技術(shù)難題，在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程也就該問題對D公司做了較詳細的說明，D公司最終勉強接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無法實現(xiàn)的功能需求。示例31A公司與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，張工立即組織了項目組中兩名軟件工程師一起開始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇A公司，就是因為A公司的項目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。為了取得D公司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng)過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術(shù)論證已經(jīng)持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質(zhì)性的進展。作為項目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的壓力和責(zé)任。示例31【問題l】(8分)請用300字以內(nèi)的文字對銷售人員趙某在執(zhí)行此項目過程中的行為進行點評?！締栴}2】(8分)請用300字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，談?wù)勴椖靠蛻絷P(guān)系管理的重要性?！締栴}3】(9分)請用500字以內(nèi)的文字對張工解決此問題提出建議。示例31【問題l】銷售人員趙某，在招標工作中很顯然存在一些工作上的失誤。銷售人員在招投標工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，保證有較強技術(shù)水平和項目經(jīng)驗人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實