6個哈佛案例分析報告

《管理溝通》案例分析報告學院：指導教師：班級：學號：學生：二零一三年六月目錄案例1《好員工為什么棄我們而去》3一、案例背景3二、案例分析4三、解決方案4案例2《這個績效考核太溫情》5一、案例背景5二、案例分析5三、解決方案5案例3《該不該處分最牛銷售員》6一、案例背景6二、案例分析6三、解決方案6案例4《360度測評風波》7一、案例背景7二、案例分析7三、解決方案7案例5《我和老板沖突了》8一、案例背景8二、案例分析8三、解決方案8案例6《財務女魔頭》10一、案例背景10二、案例分析10三、解決方案10案例1《好員工為什么棄我們而去》一、案例背景本案例講述了桑比恩公司的骨干湯姆向總裁海倫申請離職而引發(fā)的一系列連鎖反響。員工的離職，在當代公司中原來是一件司空見慣的事情，然而本案中所展示的有關(guān)人物的體現(xiàn)和對話，折射出桑比恩公司的管理存在比擬嚴重的問題。背面，我將結(jié)合《管理溝通》的課程所學，對案例進展剖析，并給出建議解決方案。人物組織關(guān)系圖這里我采用項目管理的干系人分析的辦法來對案例中的人物進展剖析，諸多要點，可能都是破案的核心，以下表所示：人物角色角色描述人物盼望分析/人物側(cè)記評皮特公司的創(chuàng)始人海倫的父親，已經(jīng)逝世。但愿網(wǎng)羅青年才俊，讓年輕人能夠較自由地選擇項目，X揚個性，不像大公司里那樣做腰纏萬貫的合作人的無名鋪路石海倫CEO1.女承父業(yè)且自己有強大的專業(yè)學科背景2.綠色建筑的理念使她在繼任后大獲成功3.湯姆提出離職讓她意識到公司存在問題但愿解決公司現(xiàn)在存在的問題，使員工們能夠穩(wěn)定的留下來，恢復當年的活力，繼續(xù)為公司的開展一起奮斗湯姆商業(yè)設(shè)計副總監(jiān)1.妻子給他添了一種寶寶2.J&N公司以合作人的條件挖他跳槽3.在職8年，現(xiàn)年35歲，始終愛崗如家4.設(shè)計大獎不計其數(shù)，是公司的骨干核心5.在桑恩比，對項目設(shè)計的管理有很大的話語權(quán)1.但愿受到尊重，工作中有更多的自主權(quán)2.但愿自己的才華得到完全的施展3.全家人衣食無憂，生活幸?，旣惾肆Y源總監(jiān)1.對員工接連的跳槽的認識局限性2.HR工作浮于紙面，難以觸與靈魂忠誠度高但工作辦法欠佳鮑勃工程部副總裁1.能與時感受到員工離職的苗頭并與時上報2.阿德里娜曾經(jīng)反映的有關(guān)湯姆的意見被他無視了只關(guān)注工程部內(nèi)部員工鮑爾建筑銷售總監(jiān)1.在競標時，銷售缺少與設(shè)計的溝通2.無激情，不能讓客戶看到設(shè)計的精髓所在只關(guān)注價格和銷售指標阿德里娜工程師1.視湯姆為導師，對湯姆的離開表達失落2.曾經(jīng)向上頭發(fā)過聲音，但是被無視了。3.臨時不但愿做一種項目的主持者，而做支持者1.對事物有自己的想法，想得到承認2.更但愿獲得資深工程師/設(shè)計師的指導哈爾設(shè)計師1.承認湯姆的能力和水平2.為湯姆鳴不平，認為問題在鮑爾辦公室里的根本信息傳遞者，代表了廣闊的公司員工，也反映了更多真實的狀況薩文娜工程師杰西總裁助理//艾莉森湯姆的妻子重感情，讓湯姆不要做得太絕，過河拆橋但愿丈夫能工作生活的愉快開心。帕特離職工工他們在湯姆之前離開公司，他們的拜別更加折射出湯姆離職的因素是公司的管理體制有了問題個人獲得更加好地開展前景伊蓮娜二、案例分析1、公司設(shè)定的核心文化與“好員工“的個人開展目的已經(jīng)脫節(jié)桑比恩公司創(chuàng)立公司的初衷是“讓年輕人們一進公司就能夠根據(jù)自己的愛好選擇項目，展示鋒芒，X揚個性，而不用像在大公司里那樣，為腰纏萬貫的合作人做默默無聞的鋪路石，數(shù)年沒有出頭之日〞。這種公司文化強調(diào)協(xié)助年輕人獲得事業(yè)上的成就感來實現(xiàn)公司和員工的共贏。創(chuàng)業(yè)早期無疑極具吸引力的。而今公司已不再是創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，當已經(jīng)培養(yǎng)出一批骨干后，核心文化理應照顧到不同層面的需求。正如馬斯洛的需求層次理論。事業(yè)成就感滿足的是人自我實現(xiàn)的最高層次需求。只有在較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才會產(chǎn)生足夠的激勵作用。況且任何一種需求不會由于高一層次需求的滿足而消失，各層次會互相依賴與重疊，而高層次的需要滿足后，低層次的需要仍然存在。簡樸地說，僅強調(diào)事業(yè)成就的公司文化對于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商業(yè)設(shè)計副總監(jiān)湯姆，他在桑比恩工作了8年，已成長為一名十分優(yōu)秀的中層管理者，但是，“一時半會兒根本沒有晉升的機會〞，而另一家公司直接就讓他做合作人，滿足了他更大的開展規(guī)定，跳槽很正常。2、公司的績效評定體系有問題以案例中提到的Marko項目的敗北為例，基層員工都能看到是銷售領(lǐng)導應對失敗負責。然而卻沒有有效的評定體系將問題與時反響到CEO，也就是說，湯姆們?yōu)槭裁磿胍x開，CEO根本都無法提前獲得真正的因素。試想一下，績效評定體系有效，將失敗的因素早已被查明上報，CEO看到問題所在必然采用動作，湯姆怎么可能還會說出“這鬼地方，愛怎么折騰怎么折騰去吧，反正跟我沒關(guān)系啦！〞員工滿意度調(diào)查不能反映出真實問題也是由于績效評定失效，由于員工認為滿意度的調(diào)查成果并不會給他們的工作環(huán)境帶來多少變化，因此大家都沒有真心實意去看待。3、公司的員工溝通機制有問題海倫和瑪麗均采用了非常正式的溝通方式，其溝通質(zhì)量極差，信息傳遞流于外表，根本談了等于沒談。由于正式的溝通，員工往往帶有一定的警惕性和防御性，會回避自己內(nèi)心中的真實想法。而公司高層與員工之間的溝通頻率極低，高層無法獲得員工的信任，最后固然是無法獲取敏感和重要信息。反倒是幾名員工在餐廳中的閑聊透露出了更多有價值的信息。三、解決方案員工的家庭組員是獲取員工動態(tài)的一種重要途徑。本案中，湯姆的妻子會是一種極好的突破口。對員工家庭動態(tài)的理解和關(guān)心遠遠賽過對員工本人的稱贊。接下來應當考慮：1、短期：引入第三方從案例中能夠看出，海倫和瑪麗在短期內(nèi)顯然對獲取員工內(nèi)心思想已經(jīng)束手無策。而引入第三方的人力資源咨詢公司，不僅能夠?qū)ΜF(xiàn)在的員工滿意度做專業(yè)、精確的調(diào)查，還能夠走訪離職工工。專業(yè)機構(gòu)的調(diào)查成果一定更為客觀和真實。2、中期：變化溝通機制公司高層如果但愿理解員工的真實想法，一定要耗費精力和時間發(fā)明非正式的交流機會，并與員工進展涉及情感在內(nèi)的多方面溝通，方便逐步獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時間，本錢很高，顯然不可能合用于全部員工。但是，對于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對于普通員工，桑比恩公司能夠?qū)贤ǖ娜蝿战唤o中層管理者，從而全方面把握公司內(nèi)部全部人的思想動態(tài)。3、長久：豐富公司文化桑比恩公司應當創(chuàng)立一種含有更強凝聚力和多元契約紐帶的公司文化。這種公司文化不僅能為員工構(gòu)建事業(yè)開展的平臺，并且能提供和諧溫情的情感支持，從而滿足員工的多元需求。對于像湯姆這樣隨著公司成長的優(yōu)秀管理人員，公司即使短時間內(nèi)不能提供職位的升遷，但是能夠通過諸如股權(quán)獎勵等方式來提高其在公司的地位，而對于阿德里娜這樣渴望快速成長和事業(yè)指導的員工，如此可通過安排導師和提供培訓機會，來協(xié)助其個人成長。案例2《這個績效考核太溫情》一、案例背景本案例講述了在斯凱爾公司在經(jīng)歷了兩次收購后來，機構(gòu)臃腫，部門設(shè)立重復。公司CEO哈爾向CFO安妮塔提出縮減萬美元的薪酬支出。而公司HR副總裁埃克達爾也正在著手建立公司的績效考核機制，并但愿借此作為裁員的重要根據(jù)。然而，幾次績效評定的成果全都是無效的成果。很顯然，在公司的某些決策和績效考核的制訂與執(zhí)行方面存在諸多問題。二、案例分析且不管縮減萬的薪酬支出的決策與否對的，但是公司的機構(gòu)臃腫、部門設(shè)立重復的問題確實是需要適宜的裁員、合并與重組來解決。這是收購所帶來的通病，公司管理層在短期內(nèi)必須面對并采用方法，否如此將導收購給公司效益帶來的負增加?？冃Э己说哪康氖谴偈箚T工自我改善和實現(xiàn)員工的職業(yè)開展，最后實現(xiàn)公司的開展，這是一種長久的目的。1、不應當用尚未成熟的績效考核作為公司的短期裁員目的?？诉_爾過于抱負化了，確實，有效的績效考核會為公司的裁員提供較好的數(shù)據(jù)根據(jù)。然而，問題在于公司尚未成熟運作績效考核，就以其來作為裁員工具，將造成全部的員工產(chǎn)生抵觸情緒，認為績效考核就是為了讓他們下崗的武器，從而不會配合執(zhí)行。績效考核的推廣早期應當以獎為主，在全部的員工都能夠承受這種機制后來，再針對典型執(zhí)行罰的功效才會有警示效果。將裁員和進展績效考核同時推行，固然沒人樂意去當這個壞人。2、績效考核應當是每一位員工對自己的考核人力資源處不是績效考核的“主人〞，真正的主人應當是那些基層的經(jīng)理和員工們。他們理解一線的業(yè)務，也理解公司對一線業(yè)務的規(guī)定是什么。建立績效考核機制，其實是為了協(xié)助這些一線經(jīng)理設(shè)計評定工具和辦法。當他們使用這些工具達成自我管理和自我開展的目的后，會很樂于承受工具并推廣給員工?？冃Э己藨斂疾斓氖悄硞€人將來的績效和現(xiàn)在的績效的比照，而不是與同事比擬。目的是超越自我，而不是超越其別人。3、績效考核的推行需要良好的溝通機制作為根底由于績效考核涉與公司的方方面面，并且要兼顧公司長久和短期的目的，部門目的和個人目的，過去目的和將來目的。因此，在設(shè)計考核指標的時候一定要有全方位的溝通作為保障。人力資源部應當是建立溝通的橋梁，并協(xié)助全部人理解組織的盼望。讓員工們明白，自己是在為自己的將來奮斗，而不是為了保住飯碗。三、解決方案1、刮骨療毒——快刀斬亂麻，聽取安妮特的意見，先把所謂的完美設(shè)計的績效評定系統(tǒng)放在一邊，從縮減開支入手，根據(jù)公司的開展規(guī)劃，選擇一套相對合理的裁員方案?！安皇撬麄儾粌?yōu)秀，只但是，公司的將來將無法發(fā)揮他們的特長。〞有可能會有某些優(yōu)秀的員工被流失，但是更重要的是把淤毒排掉。2、術(shù)后康復——裁員目的完畢后，就要開始檢討原有的績效評定系統(tǒng)的局限性了。必須集思廣益群策群力設(shè)定考核原則和目的。必須讓大家理解績效考核的意義，讓全員參加，開通言路。而此時的績效考核機制已經(jīng)不再是讓大家下崗的武器了，而是協(xié)助大家形成一種習慣的工具——將自己的過去和將來比對，實現(xiàn)自己的不停開展并實現(xiàn)職業(yè)開展，而裁員也順勢成為一種“警鐘〞，讓大家意識到，自己如果不思進取可能造成的后果。3、習慣培養(yǎng)——要使得績效考核能夠長效的運作，必須有良好的獎懲手段和監(jiān)視機制。建立績效評審委員會以確?？冃гu定的客觀性。讓打分經(jīng)理明白:他們自己在承受評定的同時，也可能由于強制性的正態(tài)分布而被劃入績效不佳的行列，這樣才有足夠的動力。在執(zhí)行的過程中，賞罰清晰，但以獎為主，領(lǐng)導示X，從上至下執(zhí)行，起標桿作用。最后實現(xiàn)公司里，人人都有自覺開展的動力源，公司成為員工開展的平臺，員工實現(xiàn)自我，公司獲得盈利，股東得到利益。案例3《該不該處分最牛銷售員》一、案例背景諾克斯——最牛銷售員，外號“堡壘〞；薩曼莎——人力資源副總裁，主X對“堡壘〞進展處分；杰里米——銷售副總裁，主X對“堡壘〞進展獎勵；戴爾——穿山甲公司的首席財務官，決定車隊供應服務商。杰里米認為：公司費了九牛二虎之力才拿下穿山甲公司的車隊服務生意，利潤豐厚。而銷售奇才諾克斯為這件生意的達成做出了巨大的奉獻，這樣才華橫溢的銷售員理應得到獎勵。薩曼莎認為：諾克斯的做法是“欺騙性商業(yè)行為〞，違反了公司職業(yè)道德規(guī)X，必須處罰。二、案例分析如果不處罰“堡壘〞：1、公司：杰里米強力推動的職業(yè)道德規(guī)X成為一紙空文，對其它員工將無影響力。2、客戶：此公司“人品有問題〞，寧可退而求另首先，換一家稍差的供應商也不肯被欺騙。3、員工：從此大家都各顯神通，不擇手段提高銷售業(yè)績，公司獲得短暫的經(jīng)濟利潤。如果處罰“堡壘〞：1、公司：最牛銷售員被處分，直接影響公司業(yè)績下降，但是也可能引來潛在客戶的信賴。2、客戶：與公司建立長久的合作關(guān)系。3、員工：缺少了銷售的熱情，不只考慮銷售成果，還要考慮職業(yè)道德規(guī)X，業(yè)績下滑。外表上看，堡壘的所作所為并沒有違反有關(guān)法律，然而他的行為顯然違反了公司的公司文化，一種公司的文化如果被破壞，災難是致命的。短期即使帶來了利潤，但是長久來看也帶來了永久失去該客戶的隱患，因此一定要處罰。處罰的目的有兩個：一是解除這筆業(yè)務后來存在的隱患，二是避免他對內(nèi)部公司文化造成破壞性傷害。三、解決方案1、處罰誰？怎么處罰？——事實上，“堡壘〞只是一種兵，他的錯誤，真正的責任在將——杰里米。作為堡壘的上司，他有監(jiān)視下屬工作的責任和義務?！氨鲸暤男袨樗磺宥?，而他自己都沒故意識到其中有違反職業(yè)道德的局部。對此他不僅不予提前警示或制止，還到處宣揚并贊賞。正所謂上梁不正下梁歪，因此“堡壘〞出錯，是由于杰里米自己平時對職業(yè)道德規(guī)X影響的認識局限性造成的。因此應當提高杰里米對這件事情的認識，對杰里米進展嚴肅處罰，樹立標桿。而對于“堡壘〞來說，公司有制度，必須要執(zhí)行，處罰不可避免，另首先對于這樣心高氣傲，能力很強又富有朝氣的員工，公司的處罰和有可能打擊他的工作主動性，甚至會造成他的離職。因此，在處罰前應當先和他進展溝通，使他對這件事情的本質(zhì)認識上升到同樣的高度，意識到自己的錯誤之后，再頒布處罰令，而私底下予以一定的經(jīng)濟或物質(zhì)賠償。采用這種“明罰暗賞〞的做法，既考慮了他本人的工作主動性，另一發(fā)面也給道德委員會一種交代，后續(xù)對戴爾也有一種交代。兩個處分，都要通報全公司，強調(diào)公司決不允許這種行為。2、危機公關(guān)〔短期〕——杰里米如此高調(diào)的宣傳，戴爾通過其它渠道懂得這件事的真相是遲早的事情，如果從其它渠道讓戴爾懂得后，他很可能會徹底認為自己被耍了，從而憤怒的退而求另首先，規(guī)定更換服務商，這是一種巨大的隱患。為此公司的CEO極有必要親自出馬，不等戴爾從其它渠道獲得此事，專程上門道歉，闡明原委并將解決成果告知對方，用誠意贏得客戶的理解，但愿戴爾從兩家公司雙方面的利益出發(fā)而原諒這次錯誤的行為。3、重建激勵制度和公司文化的導向〔長久〕——對公司的激勵制度進展調(diào)節(jié)，將側(cè)重點從短期的利益轉(zhuǎn)移到激勵銷售人員與客戶建立長久的聯(lián)系。要追求長久的共同利益，把客戶當做伙伴來經(jīng)營。不能急功近利，更不能采用任何有違反商業(yè)道德規(guī)X的行為。同時公司應當加強公司文化建設(shè)，特別是營造誠實誠信、信息共享的組織文化氛圍。案例4《360度測評風波》一、案例背景大騰煤炭某某是前些年從國企改制為民企，業(yè)績增加飛快。但是公司的干部缺口高達30%~40%，為了建立一種干部儲藏體系，總經(jīng)理謝濤支持人力資源總監(jiān)于小溪與專業(yè)咨詢公司在公司內(nèi)部實施360度測評，但測評成果出來后，整個公司卻變成了諜戰(zhàn)片的片場，風聲鶴唳，雞飛狗跳。特別是為公司帶來巨大效益的某某建筑所H項目組組長曹秋林更是覺得自己深受其害，在與其所長溝通時還發(fā)生了不愉快。不僅如此，幾乎全部的所長都去謝濤和于小溪那里告狀發(fā)牢騷。一種測評弄得公司士氣低落，亂成了一鍋粥。二、案例分析1.360度測評的運用目的錯誤

360度考核法又稱為全方位考核法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來理解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清晰自己的優(yōu)點和短處，來達成提高自己的目的。當360度反響評價的重要目的是行政管理，升遷、定工資等時，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的精確性和公正性。因此，本案例中360度被用于對員工的行政管理，評價者考慮到個人利益，最后做出了不客觀的評價成果引發(fā)人際關(guān)系緊X。這種甚至還不如由被評價者的上級進展直接評價。2.明星員工的管理和溝通方式欠妥案例中的曹秋林，毫無疑問是一種孫悟空。但是公司沒有為他指明“取經(jīng)〞的方向，沒有進展職業(yè)經(jīng)理人培訓，使他陶醉于自己的專業(yè)成績，絲毫不覺在溝通和領(lǐng)導能力上的欠缺。一種合格的上級，應當能夠協(xié)助員工精確理解自己的能力現(xiàn)狀，以與與目的之間的差距，也就是使其認識到成為業(yè)務骨干和擔任領(lǐng)導職責所需的能力不同，然后傾聽員工有關(guān)自己職業(yè)開展的想法，協(xié)助他清晰地意識到提高某項核心能力對于他個人成長的意義和重要性，并制訂開展計劃。很明顯，鐘一凡欠缺這種反響溝通能力。3.360度測評的實施過程不對

在360度測評推行前期根本無溝通，沒有人理解這個測評的功效和意義。評定時，無人指導。最后的輔導期，領(lǐng)導人也沒有對被評定者進展有效輔導。成果評定成果被全盤否認，還惡化了同事之間的關(guān)系。能夠說這次測評，非常暴力。三、解決方案1、速度澄清并重定選拔原則——立刻召開全員會議，澄清本次評定僅僅做為人才的開展參考，是公司將來采用360測評工具的一次嘗試，并不作為后備干部的選拔根據(jù)。干部的選拔原則要能夠協(xié)助公司預測人才的開展?jié)摿?，并且能夠有效選拔到適宜的人才。因此，最佳由總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和咨詢公司共同完畢。對公司各層級的崗位責任描述，讓全部員工明白公司對其現(xiàn)在崗位能力的盼望，以與對將來崗位能力的規(guī)定。崗位描述應當是明確的原則。如果不能清晰地與全部層面的員工溝通，在此后公司選拔管理后備干部和定崗評級調(diào)薪的工作中都還是會出現(xiàn)一系列問題。根據(jù)新原則先選拔出第一批后備干部，以消除大家對360測評的疑慮。2、從上至下進展培訓后再重做評定——先培訓管理層，高層干部認識并理解到360度測評所能帶來的好處后才會去有效推行。再培訓評定者和受評者，由評定專家或顧問介紹評定活動的流程，重點強調(diào)評定活動對于員工能力開展與職業(yè)生涯計劃的作用、活動中所采用的某某方法等，以消除對評定活動的疑慮，使他們都以主動的心態(tài)客觀地去參加評定過程。

3、公司文化的逐步引導改良——

主動開展公司文化建設(shè)，提高員工的個人思想覺悟，優(yōu)化員人的價值觀，建立統(tǒng)一的核心價值體系。大騰之因此留不住人才，就是由于他的公司文化很難適應外來的人才生存，建立一種開放的，公開公平的，有競爭活力的公司文化，才是留住人才的核心。360測評工具的推行，只是萬里長征第一步。案例5《我和老板沖突了》一、案例背景D7Displays公司的年輕銷售員湯姆因其杰出的工作體現(xiàn)，加之對公司業(yè)務超前的視野獲得了部門副總兼校友夏倫的青睞，被跳級提拔為東北美區(qū)的高級銷售專人。然而湯姆在新崗位就職后，卻與新上司旅游與酒店管理部營銷總監(jiān)弗蘭克對公司下一步的戰(zhàn)略產(chǎn)生了巨大的分歧。在一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議上，年輕氣盛的湯姆居然公開挑戰(zhàn)了弗蘭克。而弗蘭克如此把湯姆的以前體現(xiàn)出的種種問題羅列出來，報送給了夏倫，夏倫的回復似乎也和弗蘭克站在一邊。原來看起來是被伯樂慧眼相中欲大展宏圖的湯姆，現(xiàn)在卻感覺是孤軍奮戰(zhàn)，前途未卜。二、案例分析1.制度的問題提高一種員工之前必須要理解該員工與新崗位的能力規(guī)定之間的差距，如果差距較大就必須進展培訓和指導，不能一下子就授權(quán)。本案中，夏倫很明顯是懂得湯姆存在的問題的，既然懂得問題存在，公司居然沒有任何舉措來協(xié)助其成長。這就好比是說，“目的地我已經(jīng)送你達成了，該怎么做，你自己看著辦吧！〞2.人的問題夏倫——善于發(fā)現(xiàn)人才固然是較好的，但是光能發(fā)現(xiàn)璞玉而不雕琢，怎么使璞玉呈現(xiàn)其真實價值。另外，夏倫尚有一種很大的問題，她在于湯姆就職前的談話中，流露出對弗蘭克的不滿，她居然告訴湯姆，弗蘭克的計劃是激進的，超出市場現(xiàn)實的。而湯姆是弗蘭克將來的下屬，將這種思想轉(zhuǎn)給將來的下屬湯姆。并且她還告訴湯姆，如果不是她，弗蘭克是必定不會提拔他的。其實，作為部門的直接負責人，擁有經(jīng)驗的管理者，弗蘭克自己選定提拔晉升的人選本無可厚非，但是夏倫這兩句話一說，直接在湯姆心中構(gòu)建起與弗蘭克對抗的兩道隔閡。讓人不禁想問，夏倫真的是當伯樂，還是把湯姆當做一種釘子安插給弗蘭克呢？這就是后來關(guān)系惡化的隱患。而矛盾發(fā)生后，她又支持了弗蘭克，商定30天后重新對湯姆進展評定。不指導湯姆認識到自己的局限性，也不告訴湯姆自己能夠為他提供什么支持。如果不是心中有什么不可告人的目的，夏倫真的算不上一種合格的領(lǐng)導。弗蘭克——很顯然，作為一種有經(jīng)驗的管理者怎么可能不懂得要先培養(yǎng)新到崗位的員工加以輔導培訓，才干讓他盡快適應角色。因素有兩點，一是公司高管提拔人的時候沒有通過他，二就是這個被提拔上來的人不把自己放在眼里。作為一種領(lǐng)導要樹立自己的威信，弗蘭克采用的方法并不是“以德服人〞，而是用“不可能完畢的任務〞壓垮他以體現(xiàn)自己的不滿。這種既不某某、也不負責的態(tài)度，是把個人恩怨置于公司利益之上的做法。試想，如果他真的為公司著想，在懂得湯姆的那些局限性的狀況下，為什么不對下屬進展開誠布公的溝通，難道他不但愿下屬改正進步？而采用了給直接提拔他的人——夏倫寫告狀？很顯然，他是想用實際狀況，扇夏倫一種嘴巴子。這更間接的闡明了，他和夏倫之間確實存在某些恩怨，無奈官大一級壓死人。另外，弗蘭克的體現(xiàn)顯得相稱自大，他自己就沒有過失么？只能說，如果他的氣度只有這樣一點大，他的職業(yè)開展空間也不會很樂觀。湯姆——湯姆是一種主動上進并且有想法的年輕人，行為不成熟實屬正常。只但是在這場斗爭中成為了一顆棋子。固然他的問題也諸多。他喜歡繞開中層干部，單槍匹馬不報告。例如暗地里找軟件開發(fā)主管，敘述新項目的想法，不通報上司就變化行程去拜訪客戶，在開會的時候拿出一堆自己搞來的數(shù)據(jù)，之前從未與人分享過，并借此公然挑戰(zhàn)領(lǐng)導，否認業(yè)務目的，質(zhì)疑團體智慧等等。這些都體現(xiàn)出了他的思路敏捷，但是同時也體現(xiàn)出他不樂意分享自己的想法，想一種人把事做成了獨享功績。他在做事情之前，不懂得獲得大領(lǐng)導的支持，有勇無謀。并且湯姆缺少溝通技巧，正常的公司里是允許有不同聲音的，但是發(fā)表聲音的方式必須選擇對的。如果是從公司利益出發(fā)，他完全能夠在會議前把自己的想法跟弗蘭克提前報告，并征求他的指導意見，作為從業(yè)的老法師，你對他多敬一分，他也會回你多一份智慧。兩個人交換意見形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不要互相攻擊排斥。三、解決方案如果我是弗蘭克，我覺得必須要盡快梳理關(guān)系和思路，采用行動來修復之前的所作所為對自己的將來帶來的破壞性影響。另首先，我也應當思考一下，公司的公司文化是不是和自己的性格所兼容。1、修復與弗蘭克的關(guān)系當眾向弗蘭克道歉。按照弗蘭克的批示進展后續(xù)工作，與時做好報告，并就事論事的針對現(xiàn)有既定目的，采用適宜的方式提出自己的想法，將進度一五一十的報告給弗蘭克。如果能順利完畢目的，自然會重拾弗蘭克對自己的信心，這個時候再適宜的提出自己的想法會更適宜。如果真的如案例中所述，這個目的過于激進，幾乎無法完畢，自己已經(jīng)極力而為，問題在于弗蘭克自己，弗蘭克也會由于自己的錯誤而感到愧疚。在一種集體中，且不管目的與否對的，一旦大家達成了統(tǒng)一的目的，就應當圍繞這個目的去執(zhí)行并極力去完畢既定目的，而不是首先去想否認目的。當你自己無保存的，提前與自己的領(lǐng)導私下去溝通自己的想法的時候，領(lǐng)導不會再認為你是在挑戰(zhàn)自己，相反的，他會認為你是忠誠的有想法的，并且勇于挑戰(zhàn)權(quán)威的好員工。2、與夏倫進一步溝通親自去見夏倫，提前預約一下，為自己與弗蘭克之間的矛盾道歉，為自己沒有充足報告自己的工作道歉。把自己對自己的局限性的認識重點體現(xiàn)出來，并謀求夏倫對自己提供指導，特別是但愿能夠重新獲得她對自己的支持?；蛟S她能夠有辦法緩和自己與弗蘭克之間的矛盾。固然，自己也必須搞清晰，終究夏倫是不是本身自己就和弗蘭克在鬧矛盾。3、做好最壞的打算把面上的工作都做足了后來，自己該思考一下，問問自己的內(nèi)心，與否能承受在公司現(xiàn)在環(huán)境下的隨波逐流。弗蘭克如此自大，夏倫雖有知遇之恩，但是能力確實欠佳。公司在他們的領(lǐng)導下是不是會走入歧途？自己在這個組織中的目的是什么？學習經(jīng)驗？變化歷史？其實像弗蘭克這樣的領(lǐng)導，在哪個單位都可能碰到。作為職場的菜鳥，經(jīng)歷這樣的打擊未必是件壞事?？赡茉谧约旱男愿癖荒サZ了之后，輔以相稱的工作經(jīng)驗，離開這家公司，啟動自己的事業(yè)之門也未必不是一種更加好的選擇。但是有一點，在職場上能夠有傲骨卻不能夠有傲氣。如果湯姆無法學會團體合作、謙虛待人和換位思考，在哪兒他都很難受到大家歡迎。案例6《財務女魔頭》一、案例背景力克萊公司的銷售總監(jiān)薛大衛(wèi)在房地產(chǎn)業(yè)低迷的市場背景下背負了重大的銷售指標。為了接老客戶大盛公司的大訂單，不惜承受對方提出的放寬信用額度和賬期的規(guī)定。而公司財務總監(jiān)蘇珊黃以大盛公司資信統(tǒng)計不好，不符合公司財務政策為由，回絕放寬此規(guī)定。雙方因此展開了激烈的爭執(zhí)，而公司的兩位高管卻對此含糊不清。二、案例分析1、從人的角度來分析因素薛大衛(wèi)——全球經(jīng)濟危機，世界市場低迷，全公司都把寶壓在中國，作為房地產(chǎn)的上游公司，中國政府的調(diào)控政策對整個行業(yè)影響巨大。而此時，公司對銷售部門既沒有什么薪水增加的激勵，也沒有增加人員的計劃，卻規(guī)定銷售指標的增幅翻番。他不僅沒有對公司目的提出質(zhì)疑，還主動尋找公司業(yè)務增加的機會。這絕對是一種懂得抓住機遇，懂得運用資源，時刻惦念公司增加目的的銷售總監(jiān)。然而，薛大衛(wèi)如此缺少風險觀念。銷售額即使重要，但是利潤和公司長久的開展更重要。他也需要檢討自己，不是一味地將問題丟給財務。并且，作為一種銷售精英，他對“女魔頭〞的溝通方式讓人感覺很業(yè)余。既然懂得對方的脾性，怎么還會采用如此頂牛的方式呢？蘇珊黃——為公司看家護院的藏獒，由于親眼見證過某些財務風險的實例，她的風險意識非常強烈。她堅守公司的財務原如此，對客戶的資信統(tǒng)計了如指掌。這也絕對是一位非常有原如此、有風險意識、負責任的財務總監(jiān)。然而蘇珊黃的思維被自己嚴格限定在非此即彼的誤區(qū)中，她最大的問題是把公司財務政策與公司利益割裂開來考慮，認為拿訂單與財務無關(guān)。在行為上，她也沒有體現(xiàn)出足夠的解決問題的主動性。案例中的兩位上司——中國區(qū)CEO亞瑟和全球財務VP布魯斯的體現(xiàn)實在是乏善可陳。首先，布魯斯在下屬碰到困難時，應當提供參考性意見，而非含糊不清的體現(xiàn)。而亞瑟作為中國區(qū)CEO，應當在日常工作中帶給蘇珊對的的公司全局利益理念，哺育大家樹立統(tǒng)一的公司價值觀。2、有關(guān)沖突的分析兩位優(yōu)秀的員工，卻無法為公司的統(tǒng)一目的而達成一致，各自死守著己方陣地不肯妥協(xié)。這種沖突從主動的方面看，是公司員工責任心的體現(xiàn)。而問題就在于，公司把業(yè)務和財務暴力切割的制度加劇了這種沖突產(chǎn)生的幾率。如果這種沖突長久存在，得不到有效管理，就會逐步固化為核心崗位員工的思維方式和行為方式，從根本上削弱公司的競爭能力，涉及為客戶提供服務的能力、風險控制能力、內(nèi)部流程和效率。就這個案例而言，如果蘇珊和大衛(wèi)的沖突未能較好地解決，那么公司面臨的不僅僅是丟單風險和資金風險，更重要的是，這會對業(yè)務開展和業(yè)務支持人員的工作熱情產(chǎn)生消極影響。而員工的工作激情是公司開展中最難評價又最重要的因素，澆滅了員工的工作熱情也將在無形中動搖這個公司。3、有關(guān)業(yè)務的分析公司的財務評定體系與否能真實的反響客戶，特別是核心客戶的資信度。應收賬款問題，有時并非完全是客戶的因素造成，可能由于銷售人員在有關(guān)服務工作上面沒有跟到位，或?qū)蛻羲璁a(chǎn)品的性能的理解不夠。其實這種現(xiàn)象在我們中國現(xiàn)在的民營公司的中非常普遍。這個項目的背景是中國政府倡導的“建材下鄉(xiāng)〞。眾所周知，政府的力量在中國的力度。這樣的