商業(yè)銀行i項目管理技術研究我國商業(yè)銀行IT管理體制的完善匯豐集團的啟示

商業(yè)銀行i項目管理技術研究我國商業(yè)銀行IT管理體制的完善匯豐集團的啟示

it支出是銀行預算的重要方面。加強it管理可以節(jié)省項目成本，加快業(yè)務發(fā)展，提高業(yè)務收入水平，提高項目效率。IT項目評估是IT管理的核心環(huán)節(jié),也是銀行實現增收節(jié)支目標的重要手段。我國商業(yè)銀行IT基礎設施和架構體系已經初具規(guī)模,普遍建立了適應本行需要的IT管理制度和項目評估機制,目前正處在信息化建設的快速發(fā)展時期。但是,如何在保持IT預算投入適度增長的基礎上,集中投資于能帶來高績效的項目,增加投入產出回報率,并且通過加強IT精細化和集約化管理,持續(xù)降低單個項目的成本、提升效率,是當前迫切需要解決的問題。一、豐和集團管理項目的一般過程和評估特點(一)部it部門的管理職能匯豐集團按照業(yè)務條線和區(qū)域市場矩陣式分布,采用條線化垂直管理和區(qū)域中心協(xié)調管理相結合的管理結構,IT管理也采用條線化和區(qū)域中心兩個維度。集團總部IT部門(GMOIT)負責集團中所有IT資源的管理職能。GMOIT將向集團的首席信息官(CIO)報告,而集團CIO將向集團CEO和集團IT指導委員會報告。但是,每個客戶集團和其他共享IT領域的職能主管必須向集團CIO報告。各區(qū)域CIO一般直接向集團CIO報告,在職能上也向區(qū)域主席或CEO報告。在低層次,各個實體中的IT主管通常直接向區(qū)域CIO報告,在職能上也向實體CEO報告。匯豐的IT項目管理流程大致包括以下重要環(huán)節(jié)。1、業(yè)務案例評估決策匯豐建立了貫穿項目規(guī)劃立項、開發(fā)、后評估的整個項目周期的業(yè)務案例管理流程,評估決策活動都是以業(yè)務案例為基礎。在項目獲批前,業(yè)務部門必須準備業(yè)務案例并提交給財務部門,IT指導委員會通過業(yè)務案例對業(yè)務需求和IT投資進行客觀的優(yōu)先排序,評判IT支出能否取得預期的績效。2、完成最初的需求描述針對任何IT職能或服務開發(fā)的潛在要求,業(yè)務部門安排初始需求,準備正式文檔,這是啟動整個項目生命周期的第一個正式文檔。3、解決業(yè)務問題的模型明智選擇模型要求IT部門描述可用于滿足業(yè)務需求或解決業(yè)務問題的一系列可能開發(fā)選擇。在匯豐,所有重大投資項目必須使用明智選擇模型。IT必須提供至少三種可用選擇,第一種選擇可以是“什么都不做”方法。4、采用采用移動項目參與序持續(xù)優(yōu)化IT指導委員會對列在開發(fā)預算中的候選項目進行比較和優(yōu)先級評估,根據業(yè)務優(yōu)先權和戰(zhàn)略,以一種可重復的程序持續(xù)排列項目,優(yōu)化IT和業(yè)務資源的使用,并且增加任何實際啟動的項目獲取成功結果的最大可能性。其中,旗艦項目(FlagshipProjects)是指業(yè)務部門實現計劃循環(huán)內業(yè)務目標的關鍵項目,而不是以規(guī)模評判。旗艦項目的好處有:具有高收入影響;確保重大成本減少;滿足監(jiān)管要求;對擴張很關鍵;是戰(zhàn)略性的。5、采用rbpm方法匯豐要求項目的規(guī)劃和推進必須使用集團標準項目管理方法和工具,采用風險基礎項目管理(RBPM)方法。RBPM用于在項目期間有序識別和評估風險,集中資源于消除風險源,或者如果風險事件實際發(fā)生,使影響最小化。所有投資項目必須從一開始就使用RBPM。在匯豐,RBPM規(guī)定了一些以標準形式提出的關鍵文檔,包括:初始需求、明智選擇、R2結構體系批準表格、項目團隊的參考目錄、影響分析、要求說明書和項目測試策略。同時,匯豐采用Niku作為集團標準項目管理系統(tǒng),規(guī)劃和推進項目管理,應用Niku分三個階段:第一階段跟蹤IT資源的開支,其中包括勞動力成本,幫助構建最新的成本分配模型;第二階段引入通用項目管理方法,Niku用作底層工作流軟件;在第三階段項目管理辦公室使用Niku管理IT資源的供應和對IT資源的需求,并用它來評估提議的新項目。還采用集團標準工具Cognos,匯總實際支出、提交給總部IT部門及區(qū)域之間進行比較。6、項目效益轉移匯豐建立了以預期目標為核心的全過程評價體系,最大化IT項目效益,IT項目評價的目的逐漸從“測度項目效益”向“通過評價提高項目效益”轉移,亦即對具體項目的管理,由以成本和時間為重點發(fā)展為以質量和收益為重點。其中,后評估是關鍵環(huán)節(jié),在項目投產使用一段時間后進行跟蹤評估分析,與預期業(yè)務發(fā)展目標比較,分析差距原因,為今后投資決策和項目管理提供參考資料,對降低成本和增加效益具有積極意義。(二)豐和項目評估的基本功能1、業(yè)務案例評估在匯豐,業(yè)務案例的使用貫穿整個項目周期,從項目開始前的資源規(guī)劃和分配、直到項目結束后的績效評估。項目啟動前,改善銀行對IT投資的優(yōu)先排序能力和對項目收益的評估能力。項目實施中,只要發(fā)生項目范圍和其它外部因素的變化,影響到項目的成本和收益,就需要對業(yè)務案例進行相應的修改。項目結束后,運用業(yè)務案例作為項目績效評價的基準,將實際成本和收益與業(yè)務案例中估計數進行比較。例如,客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)是近年最受銀行關注的應用開發(fā),匯豐通過比較業(yè)務案例發(fā)現,CRM在多個項目中投資回報率(ROI)最高。匯豐的業(yè)務案例具有多張表單和含有大量信息,確保評估透明和有效,推薦的模板大致包括第一張表(FrontSheet)、介紹、建議的概要、項目邊界、提議的計劃書和敏感性分析六大部分內容。其中,核心和難點是提供IT項目收益的評估指標和方法,匯豐業(yè)務案例的評估指標較復雜,例如,采用增量配置權益資本所產生的增量經濟利潤的凈現值。2、成立客戶集團it指導委員會,為客戶選擇合適的客戶,設計一個國際客戶匯豐運用先進的IT治理結構推進預算審批流程以及項目管理,實現IT部門與業(yè)務部門緊密合作。匯豐在四個層面上建立IT指導委員會,其成員包括業(yè)務和IT的主要管理者,委員會按照基本原則和集團戰(zhàn)略對重大項目和投資的IT決策進行指導和控制,確保集團利益最大化。(1)集團IT指導委員會。成員包括:集團CIO(牽頭人)、集團COO、CFO、審計主管(無投票權成員)和全球客戶集團業(yè)務主管。每半年一次會議,批準有關IT戰(zhàn)略、基礎設施投資支出和IT共享服務組織中采取的商業(yè)決策的提議計劃。為了確保IT開支是否適當、有效且與集團戰(zhàn)略一致,也必須評估總支出水平、集團系統(tǒng)支出和旗艦項目。(2)區(qū)域IT指導委員會。成員包括:區(qū)域CIO、區(qū)域CEO、COO、CFO、職能事業(yè)主管。至少每季一次會議,基于明智選擇流程批準新項目需求,以及評估項目狀態(tài)、生產的系統(tǒng)可用性、績效和質量問題。另外,主要職能還包括準備年度預算及其他特殊事件要求,另召開附加的會議。記錄和報告必須報送給以下人員:客戶集團或區(qū)域主管;GMOIT及其他利益相關者。(3)客戶集團IT指導委員會。每季一次會議,批準或否決由區(qū)域IT指導委員會提出的明智選擇建議,改進現有集團系統(tǒng)或推出新集團系統(tǒng)。記錄和報告須報送給集團CIO、區(qū)域CIOs及其他利益相關方。(4)項目層次指導委員會。定期開會,成員因項目不同而不同,一般包括:某個客戶集團的高級業(yè)務領導、針對客戶集團的IT關系經理、項目團隊的高級IT管理層及其他相關主體。主要職能有:基于業(yè)務案例和明智選擇流程批準新項目需求;評估項目等級地位和質量問題;監(jiān)控投資回報率(RoI)以及其他特殊事件。3、it管理建立在業(yè)務考核中的核心it部門匯豐集團內部具有一致的成本分配機制,成本分攤的原則為:更高的成本透明度;提倡用戶支付原則;強化成本責任制;允許區(qū)域業(yè)務及后臺支持部門在整個區(qū)域更好地管理成本?；跅l線化管理體制,IT開發(fā)、運營成本能夠合理分攤至各業(yè)務部門,各業(yè)務部門的預算考核中包含了其IT支出,因而業(yè)務部門會在充分評估IT項目投入和產出的基礎上提出有效需求,理順了IT資源配置的“責權利”關系,有助于避免IT項目開發(fā)沖動。同時,IT部門采取公司化運作,IT管理引入客戶服務、客戶關系管理的理念和方法。在一種商業(yè)關系環(huán)境中,業(yè)務部門和客戶集團是IT組織的客戶,購買其產品和服務;IT部門被作為一個賣主選擇,根據服務的單位價格和消費量定期以IT賬單形式(billing)向可賬單化的客戶(Billablecustomers)收取相應的費用,跨集團執(zhí)行一種透明、一致而有效的計價收費,促使業(yè)務和IT部門就IT服務做好相關決策。IT部門保證業(yè)務部門的服務成本呈下降趨勢,否則業(yè)務部門可能購買集團其他組織的服務,甚至采用外包形式。這種標竿管理使得IT部門專注于質量、客戶服務、價格和績效。4、從產品指引、業(yè)務規(guī)范到制度標準的統(tǒng)一按照IT項目治理的要求,GMOIT制定政策、標準和指導方針,優(yōu)化和保護整個集團長期使用IT。匯豐有一套大到集團管理手冊(GSM)、職能手冊(FIM)、業(yè)務規(guī)范手冊(BIM),小到產品指引、業(yè)務操作指引的標準統(tǒng)一的制度。集團管理標準定義職能標準,職能管理標準定義業(yè)務管理標準,業(yè)務管理標準定義產品和操作標準,從而形成了集團內指導全球運營的制度標準體系。而且,所有這些制度規(guī)范都有明確的責任人,對制度的有效性負責,及時對制度更新。上述業(yè)務案例、初始需求書、進度報告和實施后評估都有詳細的工作記錄、表格和文檔支持。二、相關管理機制還不夠完善,缺乏量化管理技術與匯豐比較,國內商業(yè)銀行在IT項目評估機制和技術方面存在諸多不足:1、全過程評估機制缺乏。國內商業(yè)銀行并沒有正確認識和有效利用評估方法、工具,合理分配資源、提高項目投資決策水平和投資效益。IT預算投入基本是按需配置,少有財務指標控制,且在預算編制環(huán)節(jié)對成本控制關注較多,而對如何確保IT項目取得良好績效的項目管理關注不多,可描述為“有規(guī)范的預算管理程序,缺先進的項目管理流程”,有關量化管理技術及作為支撐的體制機制有所缺乏。2、立項管理的規(guī)范制度建設待加強。IT項目的立項本身也需要有一個更完整的評估系統(tǒng)和評估程序,國內多數銀行在立項時沒有要求對項目需求進行可行性分析論證,在立項時缺乏對市場前景的充分論證和周密的投入產出分析,沒有要求項目申請單位提供可行性報告,這直接導致了無法建立IT項目的后評估機制。另外,還缺乏IT項目管理的流轉系統(tǒng)和相關數據庫。3、量化評估技術缺乏。在成本核算方面,精確性和全面性還不夠,由于眾多管理系統(tǒng)整合性不強,還存在多頭管理現象,直接造成成本核算、分攤精細化水平不高,并且行內人員薪酬支出沒有包括在內。在效益計量方面,對于IT項目效益的度量,還缺乏基本方法和工具支持。4、業(yè)務部門和IT部門之間協(xié)同機制有待進一步加強。國內銀行普遍在IT部門建立了與各條線對接的內部機構,負責與業(yè)務部門溝通并整合提升各部門IT需求的工作。但是與匯豐比,存在國內銀行IT管理部門的內設機構細化程度不高,很容易造成對各條線缺乏深入了解,制約IT部門有效參與各業(yè)務條線發(fā)展規(guī)劃和實際運營的能力。多數國內銀行,往往是業(yè)務部門了解市場,但缺少思想;IT部門遠離市場,但客觀上是IT項目建設的主要參與者。三、強化組織架構,構建it項目管理體系提高IT投資的決策水平,落實決策責任,提高IT資源的使用效率和擴大產出率以及提高IT對業(yè)務發(fā)展的貢獻率,是IT管理的首要任務之一。我國商業(yè)銀行應該采取“評估機制+IT整體管理體制”雙輪驅動策略,在逐步建立IT項目評估機制的基礎上,同步持續(xù)完善IT管理體制。也就是說,短期內在技術上實現IT項目的量化評估和管理,而且在相當長時間內通過配套的、深層次的IT管理體制改革創(chuàng)新,從而大幅提高IT績效,有效節(jié)約成本。具體如下:1、建立完善IT項目的全過程評估機制。(1)加強分類管理,控制IT支出。分別對IT項目類可控支出和IT維保類非可控支出進行跟蹤,并對全部IT支出的組成比例進行管理。IT項目類可控IT支出是指對于商業(yè)價值創(chuàng)造的投資,例如新應用系統(tǒng)的開發(fā)和基礎設施的改進等,目標是獲得業(yè)務的增長,應該保證充足的資源投入,杜絕重復和浪費行為,提高資源使用效率。非可控IT支出是指運營上的支出和其他必須的IT支出,對此,按照“可上可不上的項目不上,可花可不花的錢不花”的原則,持續(xù)優(yōu)化IT運營和開發(fā)流程管理,目標是在保證質量基礎上降低成本。(2)實現IT戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略一致,促使IT績效最大化。只有當IT戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略相匹配,IT能力與業(yè)務價值相協(xié)調,并嚴格執(zhí)行,銀行的IT投資才能獲得最大成效。從匯豐來看,IT指導委員會的建立創(chuàng)造了業(yè)務部門和IT部門之間的協(xié)同機制,對IT成本管理和價值提升都有巨大作用。一是完善業(yè)務部門與IT部門暢通的需求論證渠道、有效的談判協(xié)商機制,在客觀、公正、平等和規(guī)范的軌道內達成共識。二是嘗試建立各業(yè)務條線的IT發(fā)展規(guī)劃“虛擬”小組,健全IT與業(yè)務部門在IT項目開發(fā)上的分工協(xié)作機制,減少項目開發(fā)等IT投資的盲目性。(3)建立IT項目的業(yè)務案例管理流程,實現全過程評估。高質量和標準格式的業(yè)務案例倡導對項目的成本和收益進行事前估計的文化,方便橫向比較多個項目的投資狀況,有助于決策者更好地理解和識別IT項目帶來的潛在商業(yè)價值;也為事中加強控制、及時發(fā)現問題和提高項目管理水平以及事后全面、客觀的檢驗和衡量提供了評判的依據。首先,對每個業(yè)務需求和IT項目,由業(yè)務部門填報業(yè)務案例,再經過業(yè)務部門的負責人審批。其次,IT決策機構嚴格按照業(yè)務案例制定IT投資決策,并根據所有批準通過的業(yè)務案例對項目進行優(yōu)先排序,包括進行成本和收益分析、整體IT投資的財務分析,等等。項目的優(yōu)先排序完成后,根據優(yōu)先級組建相應的項目實施團隊。項目啟動后,項目團隊負責在常規(guī)的檢查點對業(yè)務案例進行適當的評估和更新,對業(yè)務案例的變更需要上報到業(yè)務部門和業(yè)務條線IT指導委員會。再次,在開發(fā)過程中,必須對業(yè)務案例進行持續(xù)的跟蹤,包括假設條件的變更、實際結果的測量和主要風險估計等,評估結果可為調整、控制項目所用。第四,在完工后,評估項目成果的成本收益水平以及全行的整體效益水平,如比較實際成本和收益與業(yè)務案例中的預測數值,通過及時有效的信息反饋,進一步落實投資決策責任制,促進未來新項目決策水平的進一步提高。2、持續(xù)改進IT管理體制。(1)完善IT治理,設立業(yè)務條線IT指導委員會。根據我國商業(yè)銀行的組織架構和IT管理現狀,在主要業(yè)務條線建立IT指導委員會很有必要且最具操作性,由IT指導委員會負責項目審批及其他決策工作,能夠有效結合業(yè)務條線對IT資源的供給和需求,落實業(yè)務需求管理和解決方案交付的所有權和相關責任,提高業(yè)務和IT的協(xié)同效應,從而創(chuàng)造出更多的商業(yè)價值。(2)加強IT成本核算管理,做好IT成本分攤。按照“誰受益、誰承擔”的基本原則,準確清晰地核算需求提出部門的IT成本,提