管理學(xué)原理 大題參考答案

管理學(xué)原理大題答案三、【名詞解釋】16、組織組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目的互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。17、授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下有相稱(chēng)的自主權(quán)、行動(dòng)權(quán)。18、管理職能管理職能是管理過(guò)程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的普通過(guò)程和基本內(nèi)容所作的理論概括。最常使用的是法約爾的提法計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。19、直線(xiàn)職權(quán)直線(xiàn)職權(quán)是指組織內(nèi)直線(xiàn)管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的涉及公布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力也就是普通所指的指揮權(quán)。20、管理二重性指管理的自然屬性和社會(huì)屬性。是馬克思主義有關(guān)管理問(wèn)題的基本觀點(diǎn)四、【簡(jiǎn)答題】21、簡(jiǎn)述管理中效率和效益之間的區(qū)別和聯(lián)系。效率是指以盡量少的投入獲得盡量多的產(chǎn)出。效率普通指的是對(duì)的的做事即不浪費(fèi)資源。但僅僅有效率事不夠的管理當(dāng)局還應(yīng)當(dāng)關(guān)注效果。也就是完畢活動(dòng)方便達(dá)成組織的目的。效果普通普通是指做對(duì)的的事情即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)成其目的?？梢?jiàn)效率是有關(guān)做事的方式而效果涉及成果或者說(shuō)達(dá)成組織的目的。因此管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)成和實(shí)現(xiàn)組織目的也就是關(guān)注效果還應(yīng)當(dāng)盡量有效率地完畢組織工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的而不良的管理普通即是低效率的也是低效果的或者即使有效果但卻是低效率的。22、簡(jiǎn)述理性決策的基本過(guò)程。1)識(shí)別問(wèn)題;(2)擬定決策原則;(3)給原則分派權(quán)重;(4)擬定方案;(5)分析方案;(6)選擇方案;(7)實(shí)施方案8評(píng)價(jià)決策效果。23、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別重要體現(xiàn)在下列四個(gè)方面1、范疇。從普通意義上說(shuō)管理的范疇要大某些而領(lǐng)導(dǎo)的范疇相對(duì)要小某些。2、作用。管理是為組織活動(dòng)選擇辦法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用則體現(xiàn)在為組織活動(dòng)指明方向、設(shè)立目的、發(fā)明態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面等方面。3、從層次上來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)含有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性貫穿在管理的各個(gè)階段。從整個(gè)管理過(guò)程來(lái)看如果我們把管理過(guò)程劃分為計(jì)劃、執(zhí)行和控制三個(gè)重要的階段領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)處在不同階段之中集中起來(lái)就體現(xiàn)為獨(dú)立的職能即為了實(shí)現(xiàn)組織目的使計(jì)劃得以實(shí)施使建立起來(lái)的組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)組織和配備人員并對(duì)各個(gè)過(guò)程構(gòu)造進(jìn)行監(jiān)督檢查。4、功效。管理的重要功效是解決組織運(yùn)行的效率而領(lǐng)導(dǎo)的重要功效是解決組織活動(dòng)的效果。效率涉及活動(dòng)的方式而效果涉及的是活動(dòng)的成果。24、計(jì)劃工作的程序普通分為哪八個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)計(jì)機(jī)會(huì)、擬定目的、擬定前提條件、擬定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)多個(gè)方案、選擇方案、制訂派生計(jì)劃、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化五、【案例分析題】25、1998年8月8日是廣東太陽(yáng)神集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時(shí)此刻有關(guān)“太陽(yáng)神”落山的說(shuō)法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬(wàn)元到1993年以13億元的業(yè)績(jī)傲視群雄再到1997年的2億元保健品銷(xiāo)售和香港上市股票僅值9分錢(qián)變化之大令人扼腕。在此期間其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”1990年董事長(zhǎng)駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的狀況下原與駱輝一起闖天下的9位“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾怼Ｋ麄冎虚g沒(méi)有一種是大學(xué)生。與此同時(shí)一批年輕的管理者脫穎而出挑起了大梁。1991年公司的發(fā)展更見(jiàn)迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)成二三百萬(wàn)對(duì)公司內(nèi)部的管理提出了更高的規(guī)定。此時(shí)駱輝千方百計(jì)的從國(guó)有公司挖來(lái)精英人物。他們一來(lái)就擔(dān)任了太陽(yáng)神的一級(jí)經(jīng)理副總掌管了市場(chǎng)部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個(gè)重要部門(mén)。有效的解決了在快速膨脹過(guò)程中的管理問(wèn)題并擬定了太陽(yáng)神“層級(jí)構(gòu)造”的管理模式。使太陽(yáng)神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽(yáng)神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下重要的決策往往拖爾不決。在1995年的澳門(mén)會(huì)議上針對(duì)決策效率低下的局面駱輝痛下決心采用掛職下放的方式將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級(jí)分公司的副經(jīng)理。但愿他們直接理解市場(chǎng)一線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。與此同時(shí)駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部組建總經(jīng)理助理室。1996年總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場(chǎng)立下大功的鄭志文辭職。1997年駱輝聘任美國(guó)哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽(yáng)神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬(wàn)港幣遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來(lái)一級(jí)經(jīng)理的待遇。同時(shí)他連炒數(shù)位高層管理人員大幅度更換中層管理人員并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣(mài)給使用者。另外王哲身雖來(lái)頭不小但因?qū)χ形牡穆?tīng)、說(shuō)、寫(xiě)均不熟與員工的溝通上有不小的障礙也從未做過(guò)中國(guó)保健品行業(yè)。對(duì)于現(xiàn)在的局面駱輝自然難辭其咎。他現(xiàn)在深居簡(jiǎn)出與社會(huì)和員工處在半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說(shuō)說(shuō)服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理在駱輝的雄辯面前沒(méi)人能成功。1、請(qǐng)根據(jù)影響組織構(gòu)造變化的權(quán)變因素分析它太陽(yáng)神集團(tuán)股份有限公司進(jìn)行這四次管理變革的必要性1組織的規(guī)模對(duì)其構(gòu)造有名顯得影響作用隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大組織的構(gòu)造必然發(fā)生變化隨著太陽(yáng)神集團(tuán)規(guī)模的不停擴(kuò)大進(jìn)行管理變革成為必須。2組織的外部環(huán)境的變化也對(duì)組織構(gòu)造有明顯的影響作用組織構(gòu)造也要隨著組織外部環(huán)境的變化而變化在太陽(yáng)神的四次變化中體現(xiàn)了這一點(diǎn)每次變革都是組織構(gòu)造與外部環(huán)境不停適應(yīng)的成果。。2、您認(rèn)為該公司陷入現(xiàn)在困境的內(nèi)部管理因素重要有哪些1公司內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應(yīng)快速變化的公司環(huán)境2公司內(nèi)部在互相制恒的行政主導(dǎo)體制下重要決策拖而不決決策效率低下。3公司內(nèi)部的權(quán)利調(diào)節(jié)不當(dāng)重要方法進(jìn)行不利。4身為CEO的王哲本身不適應(yīng)中國(guó)的公司文化3、作為一種有過(guò)杰出的成績(jī)和不凡個(gè)人魅力的公司家駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)1公司的發(fā)展要跟上公司的外部環(huán)境的變化。2要制訂適宜的公司發(fā)展戰(zhàn)略。3公司高級(jí)人員的任用不要只重視學(xué)歷更要重視其適應(yīng)性與能力。4公司管理者要對(duì)的的認(rèn)識(shí)自己要學(xué)會(huì)認(rèn)錯(cuò)并勇于改正。4、通過(guò)此例您的最大感受是什么最大感受是一種公司從成功走向失敗往往是多個(gè)因素綜合作用的成果但公司的管理者要承當(dāng)重要責(zé)任。三、【名詞解釋】16、管理環(huán)境任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動(dòng)的任何管理也都要在一定的環(huán)境中進(jìn)行這個(gè)環(huán)境就是管理環(huán)境。17、預(yù)算預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表達(dá)的計(jì)劃它是按財(cái)務(wù)項(xiàng)目或非財(cái)務(wù)項(xiàng)目表明的組織的預(yù)期成果反映了組織在將來(lái)某一時(shí)期的綜累計(jì)劃。預(yù)算將計(jì)劃規(guī)定的活動(dòng)用貨幣和數(shù)量體現(xiàn)出來(lái)因而實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃的具體化為控制工作提供了明確的控制原則更加有助于控制工作的開(kāi)展。18、技術(shù)技能技術(shù)技能指的是對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)特別是對(duì)涉及辦法、流程、程序或者技巧的特定活動(dòng)的理解程度和純熟程度重要是如何“處事”。19、計(jì)劃計(jì)劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和本身的特點(diǎn)擬定組織在一定時(shí)期內(nèi)的目的通過(guò)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來(lái)協(xié)調(diào)組織各類(lèi)資源已達(dá)成預(yù)期目的的過(guò)程。20、控制工作指管理者根據(jù)事先擬定的原則、或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的原則對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量、評(píng)價(jià)和采用對(duì)應(yīng)糾正方法的過(guò)程。四、【簡(jiǎn)答題】21、簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)獲得的重要研究成果?；羯?shí)驗(yàn)的結(jié)論是:群體的社會(huì)準(zhǔn)則或原則是決定工人個(gè)人行為的核心要素答:霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是群體的社會(huì)準(zhǔn)則或原則是決定工人個(gè)人行為的核心要素霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是群體的社會(huì)準(zhǔn)則或原則是決定工人個(gè)人行為的核心要素.行為和情緒是親密有關(guān)的;群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響;群體工作原則規(guī)定了行為和情緒是親密有關(guān)的群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響群體工作原則規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量;在決定產(chǎn)量方面金錢(qián)因素比群體原則,群體情緒和安全感的作在決定產(chǎn)量方面,金錢(qián)因素比群體原則單個(gè)工人的產(chǎn)量在決定產(chǎn)量方面金錢(qián)因素比群體原則群體情緒和安全感的作用要小.這些結(jié)論造成在組織如何發(fā)揮功效和獲取目的方面對(duì)人的因素的新的重用要小這些結(jié)論造成在組織如何發(fā)揮功效和獲取目的方面對(duì)人的因素的新的重視。22、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。在帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾為實(shí)現(xiàn)共同目的而努力的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)的職責(zé)作用。1指導(dǎo)作用在人們集體活動(dòng)中需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)助人們認(rèn)清所處的環(huán)境明確活動(dòng)的目的和實(shí)現(xiàn)目的的途徑。因此領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展。2協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導(dǎo)者需要化解人們的分歧協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)朝著共同的目的邁進(jìn)。3激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)要通情達(dá)理、關(guān)心群眾為人們排憂(yōu)解難以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神充實(shí)和加強(qiáng)他們主動(dòng)進(jìn)取的動(dòng)力。由此可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是協(xié)助下屬盡其所能以達(dá)成目的。領(lǐng)導(dǎo)不是在群眾的背面推動(dòng)或鞭策而是在群眾的前面引導(dǎo)、激勵(lì)群眾實(shí)現(xiàn)共同的目的。23、計(jì)劃工作的內(nèi)涵5W1H見(jiàn)教材8724、盼望理論及其對(duì)管理的指導(dǎo)意義是什么盼望理論對(duì)管理的作用重要體現(xiàn)在對(duì)于有效地調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性做好人的思想政治工作含有一定的啟發(fā)和借鑒意義。由于盼望理論是在目的尚未實(shí)現(xiàn)的狀況下研究目的對(duì)人的動(dòng)機(jī)影響。一種好的管理者應(yīng)當(dāng)研究在什么狀況下使盼望不不大于現(xiàn)實(shí)在什么狀況下使盼望等于現(xiàn)實(shí)以更加好地調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性。在思想政治工作中應(yīng)當(dāng)充足地研究目的的設(shè)立、效價(jià)和盼望概率對(duì)激發(fā)力量的影響。由于不同的人有不同的目的同一種目的對(duì)不同的人也會(huì)有不同的價(jià)值。只有具體問(wèn)題具體分析才干真正調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的主動(dòng)性。一目的設(shè)立二效價(jià)的作用三盼望值的預(yù)計(jì)五、【案例分析題】25、終究是誰(shuí)的責(zé)任某天深夜總經(jīng)理偶然發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓責(zé)怪企管部監(jiān)督不力制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺(jué)很委屈有關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制訂完畢向公司各個(gè)部門(mén)交代溝通也很清晰并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門(mén)的執(zhí)行狀況但是不可能面面俱到深夜里發(fā)生這種事企管部也沒(méi)有方法避免況且加油站作為企管部的平級(jí)部門(mén)企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理發(fā)生這種事情也就不應(yīng)當(dāng)由企管部承當(dāng)責(zé)任挨罵而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。在該公司中組織手冊(cè)中規(guī)定總經(jīng)理負(fù)責(zé)全方面主持公司的管理和業(yè)務(wù)企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門(mén)的考核獎(jiǎng)懲加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門(mén)等級(jí)上與企管部平級(jí)其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)施該部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。請(qǐng)問(wèn)1、在這件事情里終究誰(shuí)應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)什么責(zé)任2、如何做才干避免這類(lèi)事件的發(fā)生1、加油站站長(zhǎng)有管理的責(zé)任企管部經(jīng)理有監(jiān)督的責(zé)任。2、加油站站長(zhǎng)負(fù)責(zé)日常的管理企管部經(jīng)理可定時(shí)不定時(shí)安排抽查查到了對(duì)加油站進(jìn)行通報(bào)批評(píng)建議公司解決加油站。三、【名詞解釋】16、權(quán)力職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。17、人際溝通人與人之間通過(guò)直接交往而形成、發(fā)展起來(lái)的心理關(guān)系。是較低層次的社會(huì)關(guān)系但同時(shí)又滲入和影響著社會(huì)關(guān)系。18、威信19、保健因素保健因素是指和工作環(huán)境或條件有關(guān)的因素。這類(lèi)因素解決不當(dāng)或者說(shuō)這類(lèi)需要得不到滿(mǎn)足會(huì)造成職工的不滿(mǎn)甚至?xí)?yán)重挫傷職工的主動(dòng)性反之這類(lèi)因素解決得當(dāng)能避罷職工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒但不能使職工有更高的主動(dòng)性。由于這類(lèi)因素帶有防止性只起保持人的主動(dòng)性、維持工作現(xiàn)狀的作用為此這類(lèi)因素稱(chēng)為“保健因素”。20、組織環(huán)境組織環(huán)境是指全部潛在影響組織運(yùn)行和組織績(jī)效的因素或力量。組織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與組織績(jī)效的關(guān)系影響組織的有效性。組織環(huán)境對(duì)組織的生存和發(fā)展起著決定性的作用是組織管理活動(dòng)的內(nèi)在與外在的客觀條件。四、【簡(jiǎn)答題】本大題共3小題第21、22小題為全部考生都需要做的第23題只是高起專(zhuān)考生做第24題只是專(zhuān)升本考生做多做錯(cuò)做不得分。每小題8分共24分21、簡(jiǎn)述公司家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。管理者是這樣的人他通過(guò)協(xié)調(diào)別人的活動(dòng)達(dá)成與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織目的的目的。其工作覺(jué)得者協(xié)調(diào)一種部門(mén)的工作也可能覺(jué)得者監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人還可能包含協(xié)調(diào)一種團(tuán)體的活動(dòng)。公司家是那些能夠影響別人并同時(shí)也擁有管理職權(quán)的人。區(qū)別傳統(tǒng)管理者是受到上級(jí)任命在崗位上從事工作的他們的影響力來(lái)自這樣職位所賦予的正式權(quán)力與此形成對(duì)照公司家能夠是上級(jí)任命的也能夠是在公司成長(zhǎng)過(guò)程中從群體過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生的。公司家能夠運(yùn)用正式權(quán)利以外的活動(dòng)來(lái)影響別人。22、組織工作的基本原則是什么目的統(tǒng)一、分工協(xié)作、管理寬度、責(zé)權(quán)一致、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理23、在任務(wù)不變狀況下組織設(shè)計(jì)中可采用哪些辦法提高效率考察組織設(shè)計(jì)需要理解內(nèi)容科參見(jiàn)P161、P165、P17724、目的管理有哪些優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)目的管理法的評(píng)價(jià)原則直接反映員工的工作內(nèi)容成果易于觀察因此極少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤也適合對(duì)員工提供建議進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目的管理的過(guò)程是員工共同參加的過(guò)程因此員工工作主動(dòng)性大為提高增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)目的管理法沒(méi)有在不同部門(mén)不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的因此難以對(duì)員工和不同部門(mén)之間的工作績(jī)效橫向比較不能為后來(lái)的晉升決策提供根據(jù)五、【案例分析題】25、某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快貫徹,并且把自己構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)就把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員李工對(duì)總經(jīng)理規(guī)定一口應(yīng)允。忽然有一天總經(jīng)理問(wèn)李工所在的部門(mén)負(fù)責(zé)人王經(jīng)理“前段時(shí)間安排給李工去做的工作進(jìn)展如何某些項(xiàng)目為什么沒(méi)有按照規(guī)定去做。”王經(jīng)理被問(wèn)得莫名其妙委屈地說(shuō)我不懂得有這回事李工也沒(méi)有向我報(bào)告過(guò)這個(gè)狀況。成果工程未達(dá)成規(guī)定也沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)完畢為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評(píng)。請(qǐng)問(wèn)1、總經(jīng)理有無(wú)批評(píng)錯(cuò)2、王經(jīng)理有什么責(zé)任李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任3、他們?nèi)绾谓鉀Q比較合理管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承當(dāng)責(zé)任的額外責(zé)任。無(wú)論管理者在組織中的地位如何其所肩負(fù)的基本任務(wù)是同樣的即設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作以充足發(fā)揮組織的力量從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此作為李某的上級(jí)主管的王經(jīng)理是這個(gè)部門(mén)的管理者那么他就對(duì)應(yīng)負(fù)有對(duì)下屬體現(xiàn)及部門(mén)運(yùn)作效果等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任因此問(wèn)題即使出在李某的身上但是王經(jīng)理仍然必須對(duì)他的行為負(fù)責(zé)因此總經(jīng)理沒(méi)有批評(píng)錯(cuò)。作為管理者他所應(yīng)負(fù)的責(zé)任有對(duì)分管部門(mén)或工作的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)對(duì)下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)對(duì)分管部門(mén)所提供的信息的及時(shí)性和精確性負(fù)責(zé)即下屬在工作中出現(xiàn)任何問(wèn)題管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此王經(jīng)理是管理者他的責(zé)任重要有指揮領(lǐng)導(dǎo)李某等下屬?gòu)氖鹿ぷ鞑?duì)他們的行為負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運(yùn)作效果也負(fù)有重要責(zé)任。并且直線(xiàn)權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線(xiàn)有大權(quán)職能有特權(quán)”。“直線(xiàn)有大權(quán)職能有特權(quán)”是指在一種組織中直線(xiàn)人員擁有除了其上層直線(xiàn)人員賦予職能部門(mén)的職能權(quán)力以外的大部分直線(xiàn)權(quán)力職能部門(mén)的管理人員則除了擁有對(duì)本部門(mén)下屬的直線(xiàn)權(quán)力外還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力可在其職能范疇內(nèi)對(duì)其它部門(mén)及其下屬部門(mén)發(fā)號(hào)施令。王經(jīng)理所擁有的是直線(xiàn)權(quán)力是李某的直線(xiàn)管理者因此他應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題負(fù)重要責(zé)任。而李某僅僅是由于總經(jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力因此僅在其職能范疇內(nèi)行使權(quán)力并負(fù)對(duì)應(yīng)責(zé)任因此在案例中他應(yīng)負(fù)次要責(zé)任。在一種組織的多個(gè)關(guān)系中權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的權(quán)力是每一種人得以推行其職責(zé)的必要條件有責(zé)無(wú)權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問(wèn)題。授權(quán)的基本原則。1明確授權(quán)的目的明確所授事項(xiàng)、目的規(guī)定、權(quán)責(zé)范疇使下屬得以清晰地開(kāi)展工作2職、權(quán)、責(zé)、利相稱(chēng)不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利并且所授權(quán)力應(yīng)是完畢任務(wù)之所需責(zé)任與權(quán)力對(duì)等利益與責(zé)任對(duì)應(yīng)。3保持命令的統(tǒng)一性不交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)4對(duì)的選擇受權(quán)者因事?lián)袢?、視能授?quán)。5加強(qiáng)監(jiān)督控制但要注意不要事事干預(yù)、或規(guī)定確保下屬不出錯(cuò)誤。因此案例中有兩個(gè)問(wèn)題一是總經(jīng)理越級(jí)授權(quán)這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個(gè)部門(mén)容易出現(xiàn)重復(fù)命令多頭領(lǐng)導(dǎo)等問(wèn)題。二是沒(méi)有加強(qiáng)監(jiān)督控制既沒(méi)有對(duì)李某進(jìn)行有效的監(jiān)督又沒(méi)有告之王經(jīng)理使之建立起對(duì)李某工作的監(jiān)督控制。因此他們應(yīng)當(dāng)這樣解決首先根據(jù)授權(quán)的原則及組織目的的規(guī)定建立起合理的職權(quán)體系使得各部門(mén)和個(gè)人都能夠明確本身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任從而避免出現(xiàn)諸如總經(jīng)理這樣交叉授權(quán)越級(jí)授權(quán)等問(wèn)題。而是最佳能通過(guò)王經(jīng)理來(lái)給李某安排任務(wù)避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。另首先根據(jù)建立起的職權(quán)體系確立對(duì)應(yīng)的控制機(jī)制使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時(shí)性、合理性和靈活性等原則的規(guī)定這樣就在一定程度上避免當(dāng)李某的工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)無(wú)人負(fù)責(zé)也缺少予以其對(duì)應(yīng)的指導(dǎo)和采用對(duì)應(yīng)糾正方法等。通過(guò)建立合理的控制機(jī)制能使得組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、個(gè)人的工作任務(wù)能夠有效開(kāi)展并完畢各個(gè)具體的子目的能夠有效實(shí)現(xiàn)從而最后實(shí)現(xiàn)組織目的。第三要加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通機(jī)制特別是要充足運(yùn)用組織內(nèi)的非正式組織等方式來(lái)加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流。這樣使得部門(mén)的主管能夠及時(shí)理解的下屬的工作進(jìn)度及完畢狀況各個(gè)部門(mén)之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等使得各部門(mén)能夠互相配合。從而避免案例中這樣王經(jīng)理完全不理解的李某的工作狀況這類(lèi)問(wèn)題。諸多具體怎么寫(xiě)的我都有些忘記了有些我都是直接粘貼過(guò)來(lái)的屆時(shí)候你得注意一下語(yǔ)句的通順也就是了。大致的答題方式能夠按這樣的里面諸多地方你也能夠再補(bǔ)充的反正屆時(shí)候時(shí)間夠的話(huà)你覺(jué)能夠用的上能夠都用上。寫(xiě)案例分析是比較隨意的你能夠當(dāng)寫(xiě)議論文那樣有理有據(jù)自圓其說(shuō)就ok了。三、【名詞解釋】16、霍桑實(shí)驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最出名的事件之一。這一系列在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)專(zhuān)家梅奧主持。17、參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)涉及提供咨詢(xún)、建議等。18、目的管理目的管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說(shuō)它是一種通過(guò)科學(xué)地制訂目的、實(shí)施目的根據(jù)目的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。19、限定因素原理指在計(jì)劃工作中越是能夠理解和找到對(duì)達(dá)成所規(guī)定目的起限制性和決定性作用的因素就越是能精確地、客觀地選擇可行方案。20、戰(zhàn)略決策是解決全局性、久遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問(wèn)題的決策。普通多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是公司經(jīng)營(yíng)成敗的核心它關(guān)系到公司生存和發(fā)展。四、【簡(jiǎn)答題】第23題只是高起專(zhuān)考生做第24題只是專(zhuān)升本考生做21、試述直線(xiàn)——參謀型組織構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)各級(jí)直線(xiàn)管理者都有對(duì)應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有自效管理以適應(yīng)當(dāng)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)而每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人員統(tǒng)一指揮這就滿(mǎn)足了當(dāng)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)施嚴(yán)格的責(zé)任制度的規(guī)定。缺點(diǎn)下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和主動(dòng)性的發(fā)揮受到限制部門(mén)之間互通情報(bào)少不能集思廣益地作出決策各參謀部門(mén)和直線(xiàn)指揮部門(mén)之間目的不統(tǒng)一容易產(chǎn)生矛盾使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全方面狀況的管理人員整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差因循守舊對(duì)新?tīng)顩r不能作出及時(shí)反映。這種組織構(gòu)造多中、小型組織比較合用但對(duì)于規(guī)模大決策時(shí)需要考慮因素復(fù)雜的組織則不太合用。22、試述影響管理寬度的因素。①管理者與其下屬雙方的能力②面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)③組織溝通的類(lèi)型及辦法④授權(quán)⑤計(jì)劃⑥組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度23、試述你對(duì)“管理是一門(mén)科學(xué)又含有藝術(shù)性”的見(jiàn)解。24、控制有哪些功效1、任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制。2、控制的重要性還體現(xiàn)在管理的四個(gè)職能所處的地位與關(guān)系。五、【敘述題】本大題共1小題每小題16分共16分請(qǐng)將答案填寫(xiě)在答題卷對(duì)應(yīng)題號(hào)處。25、請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話(huà)美國(guó)老板完畢這份報(bào)告要耗費(fèi)多少時(shí)間希臘員工我不懂得完畢這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工十天吧。美國(guó)老板你同旨在15天內(nèi)完畢這份報(bào)告嗎希臘員工沒(méi)有做聲。認(rèn)為是命令15天過(guò)后美國(guó)老板你的報(bào)告呢希臘員工明天完畢。事實(shí)上需要30天才干完畢。美國(guó)老板你可是同意今天完畢報(bào)告的。第二天希臘員工遞交了辭職書(shū)。請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話(huà)闡明希臘員工辭職的因素并提出建議。1在人與人的溝通過(guò)程中有一定的特殊性即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年紀(jì)、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同在溝通過(guò)程中對(duì)同樣的事情或談話(huà)會(huì)有不同的解釋和歸因。2在案例的對(duì)話(huà)中美國(guó)老板問(wèn)希臘人完畢報(bào)告的時(shí)間事實(shí)上是在征求希臘員工的意見(jiàn)這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)而希臘員工并非不懂得完畢報(bào)告所需要的時(shí)間只是想讓美國(guó)老板下命令希臘員工習(xí)慣于命令式的管理。15天過(guò)后美國(guó)老板要報(bào)告要信守承諾而希臘員工已經(jīng)極力把30天的工作用16天完畢了并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩因此不得已而辭職。3因此要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差別及其影響從而確保溝通的有效性。如我們普通所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段三、【名詞解釋】16、變化航道原理指計(jì)劃工作為將來(lái)承諾得越多管理者定時(shí)地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景以及為確保所要達(dá)成的目的而重新制訂計(jì)劃就越重要。17、程序化決策程序化決策是指決策能