人力資源咨詢項(xiàng)目-財(cái)務(wù)管控體系

人力資源詢問(wèn)工程財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)2023年10月10日集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最根本手段之一。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在全部權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)根底上產(chǎn)生的，財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最正確、企業(yè)價(jià)值最大。財(cái)務(wù)管控體系全貌從人力資源角度六個(gè)重要掌握點(diǎn)財(cái)務(wù)管控模式的選擇組織規(guī)劃掌握授權(quán)審批掌握財(cái)務(wù)職能掌握會(huì)計(jì)系統(tǒng)掌握內(nèi)部報(bào)告掌握1.1財(cái)務(wù)管控模式選擇集權(quán)制是指集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)大局部集中于集團(tuán)總公司，總公司集中管控和治理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，全部子公司必需嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)治理。其特點(diǎn)是：全部重大財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于總公司，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷(xiāo)統(tǒng)一由總公司管控，子公司的資本籌集、對(duì)外投資、增資擴(kuò)股、重大資產(chǎn)處置、費(fèi)用開(kāi)支、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由總公司統(tǒng)一治理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)通常由總公司下達(dá)，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于總公司的一個(gè)直屬生產(chǎn)部門(mén)或分公司，投資功能全部集中于總公司。1.2財(cái)務(wù)管控模式選擇分權(quán)制是指子公司相對(duì)獨(dú)立，總公司僅保存對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與治理權(quán)通過(guò)分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交總公司備案的治理體制。其特點(diǎn)是：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身狀況做出重大的財(cái)務(wù)決策；在治理上，總公司不承受指令性打算方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接治理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓舞子公司樂(lè)觀參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，總公司往往把利益傾向于子公司，以增加其實(shí)力。1.3財(cái)務(wù)管控模式選擇統(tǒng)分結(jié)合制極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制必定僵化，子公司沒(méi)有任何樂(lè)觀性；相反，極端的分權(quán)，必定導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多、組織構(gòu)造層級(jí)大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜簡(jiǎn)單，不行能對(duì)全部成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實(shí)的做法是總公司對(duì)一些重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)實(shí)行集權(quán)管控，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對(duì)集團(tuán)核心層企業(yè)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管控模式，對(duì)其它層的企業(yè)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管控模式。統(tǒng)分結(jié)合制較好地抑制了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。1.4財(cái)務(wù)管控模式選擇信息成本和代理成本的均衡股權(quán)構(gòu)造和公司治理機(jī)構(gòu)集團(tuán)與分子公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)展階段2.1組織規(guī)劃掌握組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)展的掌握。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有兩個(gè)層面：一是法人的治理構(gòu)造問(wèn)題，涉及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是治理部門(mén)設(shè)置及其關(guān)系，對(duì)財(cái)務(wù)治理來(lái)說(shuō)，就是如何確定財(cái)務(wù)治理的廣度和深度，由此適應(yīng)集權(quán)治理和分級(jí)治理的組織模式。2.2投融資委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)董事會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心〔財(cái)務(wù)室〕投融資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)將重要財(cái)務(wù)管控職能，以專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的方式設(shè)置在董事會(huì)中，有加強(qiáng)集團(tuán)管控力度。這些專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的日常工作，可以托付集團(tuán)財(cái)務(wù)中心。2.3集團(tuán)財(cái)務(wù)中心崗位設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心〔財(cái)務(wù)室〕地產(chǎn)工程財(cái)務(wù)經(jīng)理酒店工程財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能：1、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)；2、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和制度體系建設(shè)；3、負(fù)責(zé)或參與集團(tuán)投融業(yè)務(wù)；4、負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)板塊人力資源治理。財(cái)務(wù)經(jīng)理職能：1、各業(yè)務(wù)板塊總賬會(huì)計(jì)；2、負(fù)責(zé)各子公司財(cái)務(wù)審核；3、幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)展人力資源治理。資金治理資金治理職能：1、集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)度治理。2.4工程公司財(cái)務(wù)崗位設(shè)計(jì)工程公司-財(cái)務(wù)部主管會(huì)計(jì)出納財(cái)務(wù)經(jīng)理1、財(cái)務(wù)經(jīng)理假設(shè)參與投融資，可升級(jí)為財(cái)務(wù)總監(jiān)；2、財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)總部聘請(qǐng)、培訓(xùn)、外派至工程，持“授權(quán)書(shū)”上崗，其人事關(guān)系、工資關(guān)系均在集團(tuán)總部；3、工程公司的會(huì)計(jì)、出納可在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)，必需符合集團(tuán)財(cái)務(wù)中心關(guān)于財(cái)務(wù)人員的任職要求，并經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心培訓(xùn)后上崗，其人事檔案、擔(dān)保文件等需在集團(tuán)人力資源部門(mén)備案。2.5工程公司財(cái)務(wù)治理流程業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)經(jīng)理工程總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心1、在工程公司的財(cái)務(wù)流程中，增加一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的內(nèi)部流程，由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)或集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，審批時(shí)間不占用工程的正常流程時(shí)間；2、工程財(cái)務(wù)經(jīng)理承受工程總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的“矩陣治理和考核”，工程總經(jīng)理考核權(quán)重60%、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心考核權(quán)重40%。董事長(zhǎng)3.1授權(quán)審批掌握授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必需經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)展掌握，授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。所謂一般授權(quán)是指對(duì)辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力、條件和責(zé)任的規(guī)定，一般授權(quán)時(shí)效性較長(zhǎng)；而特殊授權(quán)是對(duì)辦理例外業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力、條件和責(zé)任的規(guī)定，一般其時(shí)效性較短。不管承受哪一種授權(quán)批準(zhǔn)方式，企業(yè)必需建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，其中包括：〔1〕授權(quán)批準(zhǔn)的范圍，通常企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)納入其范圍。〔2〕授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)依據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各治理層有權(quán)亦有責(zé)?！?〕授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時(shí)應(yīng)對(duì)哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避開(kāi)責(zé)任不清，一旦消失問(wèn)題又難咎其責(zé)的狀況發(fā)生?！?〕授權(quán)批準(zhǔn)的程序，應(yīng)規(guī)定每一類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，以避開(kāi)越級(jí)審批、違規(guī)審批的狀況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級(jí)治理層必需在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必需在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。3.2跨層次財(cái)權(quán)配置在集權(quán)式財(cái)務(wù)治理模式下，總公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到總公司，并把總公司的財(cái)務(wù)治理權(quán)力滲透和延長(zhǎng)到子公司。依據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類(lèi)，我們分別總公司與工程子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：一、融資決策權(quán)為了更好地管控整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本構(gòu)造，避開(kāi)因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，總公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資工程的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致總公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題?？偣驹诩兄卮笕谫Y權(quán)的同時(shí)，賜予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相協(xié)作的融資，如流淌資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資工程，則應(yīng)由總公司審查或備案。3.2跨層次財(cái)權(quán)配置二、投資決策權(quán)對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于總公司，工程公司沒(méi)有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可承受集權(quán)根底上的適當(dāng)分權(quán)，流淌資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)潔再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)賜予子公司限額投資決策權(quán)，超過(guò)限額的投資工程必需由總公司審批，或者按子公司自有資本的肯定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在肯定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資工程多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資，超過(guò)比例無(wú)論工程大小都不能再投資。三、資產(chǎn)處置權(quán)子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必需經(jīng)總公司審批，流淌資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主打算，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常治理權(quán)?？偣緦?duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。3.2跨層次財(cái)權(quán)配置四、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在總公司。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中應(yīng)當(dāng)擁有更大的資本運(yùn)營(yíng)治理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)進(jìn)展對(duì)財(cái)務(wù)治理提出的新要求。五、資金治理權(quán)總公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一治理。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由總公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常治理、制定資金內(nèi)部治理方法、編制資金收支打算、組織資金收支平衡、進(jìn)展資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的敏捷性和零星開(kāi)支需要，總公司應(yīng)當(dāng)賜予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。3.2跨層次財(cái)權(quán)配置六、本錢(qián)費(fèi)用治理權(quán)集團(tuán)總公司通過(guò)預(yù)算管控手段〔下達(dá)預(yù)算—檢查進(jìn)度—考核結(jié)果〕對(duì)各工程子公司的本錢(qián)費(fèi)用進(jìn)展間接治理。另外，工程子公司所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)考慮集中匯繳至集團(tuán)，由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一治理和監(jiān)視。七、收益安排權(quán)在集權(quán)方式下，工程子公司的可安排利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)由總公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)進(jìn)展角度考慮，有必要賜予子公司肯定比例的利潤(rùn)留成，工程子公司的收益安排方案由工程公司董事會(huì)制訂，上報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益安排方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。3.3授權(quán)審批掌握工程公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理上任，必需持授權(quán)書(shū)，工程公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)上是相互監(jiān)視的關(guān)系；工程公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理離任，必需承受審計(jì)委員會(huì)的離任審計(jì)，被授權(quán)同時(shí)取消；重大工作節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心可以組織專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，工程公司總經(jīng)理和工程財(cái)務(wù)經(jīng)理必需予以協(xié)作?！妒跈?quán)治理方法》模板及建議見(jiàn)附件。4.1財(cái)務(wù)職能掌握財(cái)務(wù)制度管理預(yù)算管理資金管理集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和流程體系、財(cái)務(wù)匯報(bào)體系，下屬企業(yè)遵照?qǐng)?zhí)行。此外，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財(cái)務(wù)總體管控思路相矛盾?？偣靖鶕?jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)總公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)總公司審批?？偣緦彶楹推胶飧髯庸镜念A(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)決策整個(gè)集團(tuán)的籌資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配等。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。4.2財(cái)務(wù)職能掌握投融資管理資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)總公司對(duì)公司本級(jí)及子公司的對(duì)外投資、重組以及大規(guī)模的固定資產(chǎn)改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。子公司則在總公司的指導(dǎo)下進(jìn)行各項(xiàng)投資活動(dòng)。集團(tuán)總公司對(duì)子公司的重要資產(chǎn)的處置進(jìn)行監(jiān)控。各子公司對(duì)所管理的資產(chǎn)進(jìn)行日常管理，負(fù)責(zé)其保值增值。首先要建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出相應(yīng)的解決措施，其次，當(dāng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)時(shí)，要進(jìn)行有效的危機(jī)處理，減小公司的損失。人力資源治理：總公司向子公司委派財(cái)務(wù)人員，依據(jù)集權(quán)程度的強(qiáng)弱可以選擇派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員從事子公司的財(cái)務(wù)治理工作，向總公司匯報(bào)審批。5.1會(huì)計(jì)系統(tǒng)掌握會(huì)計(jì)系統(tǒng)掌握要求單位必需依據(jù)會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度等法規(guī)，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)掌握系統(tǒng)。會(huì)計(jì)系統(tǒng)掌握主要包括：〔1〕建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)治理標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)視制度，且要充分表達(dá)權(quán)責(zé)明確、相互制約以及準(zhǔn)時(shí)進(jìn)展內(nèi)部審計(jì)的要求?！?〕統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，盡管?chē)?guó)家制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，但其中某些會(huì)計(jì)政策是可選的。因此，從企業(yè)內(nèi)部治理要求動(dòng)身，必需統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會(huì)計(jì)政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會(huì)計(jì)政策可以特地文件的方式予以公布?！?〕統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，在實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一一級(jí)會(huì)計(jì)科目的根底上，企業(yè)應(yīng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)治理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細(xì)科目，特殊是集團(tuán)性公司更有必要統(tǒng)一下級(jí)公司的會(huì)計(jì)明細(xì)科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算?！?〕明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序與方法，遵循會(huì)計(jì)制度規(guī)定的各條核算原則，使會(huì)計(jì)真正實(shí)現(xiàn)為國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和治理供給信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)治理供給信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果供給信息的目標(biāo)。5.2會(huì)計(jì)系統(tǒng)掌握財(cái)務(wù)治理信息系統(tǒng)掌握包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強(qiáng)對(duì)電子信息系統(tǒng)本身的掌握。隨著電子信息技術(shù)的進(jìn)展，企業(yè)利用計(jì)算機(jī)從事經(jīng)營(yíng)治理方式手段越來(lái)越普遍，除了會(huì)計(jì)電算化和電子商務(wù)的進(jìn)展外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與購(gòu)銷(xiāo)儲(chǔ)運(yùn)都離不開(kāi)計(jì)算機(jī)。為此必需加強(qiáng)對(duì)電子信息系統(tǒng)的掌握，包括：系統(tǒng)組織和治理掌握、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和維護(hù)掌握、文件資料掌握、系統(tǒng)設(shè)備、數(shù)據(jù)、程序、網(wǎng)絡(luò)安全的掌握以及日常應(yīng)用的掌握。另一方面，要運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立掌握系統(tǒng)，削減和消退內(nèi)部人為掌握的影響，確保內(nèi)部掌握的有效實(shí)施。6.1內(nèi)部報(bào)告掌握為滿足集團(tuán)管控治理的時(shí)效性和針對(duì)性，財(cái)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部治理報(bào)告體系，全面反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，準(zhǔn)時(shí)供給業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息。內(nèi)部報(bào)告體系的建立應(yīng)表達(dá)：反映部門(mén)經(jīng)管責(zé)任，符合例外治理的要求，報(bào)告形式和內(nèi)容簡(jiǎn)明易懂，并要統(tǒng)籌規(guī)劃，避開(kāi)重復(fù)。內(nèi)部報(bào)告要依據(jù)治理層次設(shè)計(jì)報(bào)告頻率和內(nèi)容詳簡(jiǎn)。通常，高層