2021-2022年福建省福州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

2021-2022年福建省福州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.下列各項中，屬于零基預(yù)算的是（）。

A.生產(chǎn)部門根據(jù)基期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算

B.采購部門根據(jù)基期實際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算

C.管理部門根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算

D.制造部門繼續(xù)采用上期預(yù)算

2.

第

22

題

在判斷影響匯率的因素時，有一種理論專門探討了關(guān)于預(yù)期通貨膨脹率與利率之間的關(guān)系，這一理論是（）。

3.甲公司計劃進入C國某省市場。經(jīng)過對該省諸多經(jīng)銷商的考核，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商。簽訂了未來五年在該省的經(jīng)銷合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于（）。

A.直接分銷B.選擇性分銷C.獨家分銷D.密集分銷

4.下列各項中，對短期貸款和長期貸款的描述正確的是（）。

A.短期貸款利率比長期貸款利率低

B.短期貸款需要企業(yè)的資產(chǎn)做抵押

C.債權(quán)融資的成本比股權(quán)融資的高

D.年限高于三年的貸款是長期貸款

5.寶潔公司旗下的海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣，根據(jù)企業(yè)向消費者所傳達的產(chǎn)品功能，在市場上各占一個主要的位置，海飛絲強調(diào)的是去屑，潘婷強調(diào)的是保養(yǎng)滋潤，飄柔強調(diào)的是柔順，而沙宣強調(diào)的是定型。寶潔公司采用的品牌策略為（）。

A.單一的企業(yè)名稱

B.每個產(chǎn)品有不同的品牌名稱

C.創(chuàng)新品牌

D.自有品牌

6.增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者（）作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

A.預(yù)計銷售業(yè)績B.實際業(yè)績C.基期生產(chǎn)預(yù)算D.基期采購預(yù)算

7.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責(zé)不包括()。

A.對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險

C.檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序

D.制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略

8.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機制是()。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮。直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

9.在價值創(chuàng)造和增長率矩陣中，處于不同象限的業(yè)務(wù)單位（或企業(yè)）應(yīng)當(dāng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略，下列說法正確的是（）。

A.如果屬于增值型現(xiàn)金短缺（即處于第一象限），并且高速增長是長期的，企業(yè)可以通過兼并成熟企業(yè)解決資金問題

B.如果屬于增值型現(xiàn)金剩余（即處于第二象限），則首選的戰(zhàn)略是回購股份

C.如果屬于減損型現(xiàn)金剩余（即處于第三象限），則首選的戰(zhàn)略是增加股利支付

D.如果屬于減損型現(xiàn)金短缺（即處于第四象限），則應(yīng)通過借款來籌集所需資金

10.下列各項關(guān)于我國《內(nèi)控規(guī)范》對于內(nèi)部控制系統(tǒng)要素說法正確的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境.風(fēng)險評估.控制活動.信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督

B.控制環(huán)境.保管記錄.控制活動.信息與溝通以及監(jiān)察

C.控制環(huán)境.風(fēng)險評估.控制活動.信息與溝通以及監(jiān)察

D.控制環(huán)境.風(fēng)險評估.控制結(jié)構(gòu).信息與溝通以及監(jiān)察

11.對于辨識出的風(fēng)險，企業(yè)也可能由于某些原因采用風(fēng)險承擔(dān)．下列不屬于該原因的是（）。

A.缺乏能力進行主動管理，對這部分風(fēng)險只能承擔(dān)

B.沒有其他備選方案

C.從成本效益考慮，這－方案是最適宜的方案

D.拒絕與信用不好的交易對手進行交易

12.在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行綜合分析時，可以運用的戰(zhàn)略分析工具包括()。

A.波特五種競爭力模型B.價值鏈分析C.行業(yè)吸引力測試D.SWOT分析

13.由于DVD產(chǎn)品的問世，使得市場前景比較好的VCD在短時間內(nèi)被淘汰。根據(jù)PEST分析，導(dǎo)致該現(xiàn)象產(chǎn)生的宏觀環(huán)境因素是（）。

A.政治和法律因素B.社會和文化因素C.技術(shù)因素D.經(jīng)濟因素

14.企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的表述中，錯誤的是()。

A.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)

B.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性

D.風(fēng)險總是與機遇并存

15.信息安全控制可以從預(yù)測性、預(yù)防性、偵察性和矯正性四個方面進行界定，以發(fā)揮其特性。其中，防火墻可以防止未經(jīng)授權(quán)的訪問屬于信息安全控制特性的（）。

A.預(yù)測性B.預(yù)防性C.偵察性D.矯正性

16.下列關(guān)于COSO內(nèi)部控制中的一些描述，不正確的是（）。

A.內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)

B.內(nèi)部控制需要提供絕對保證

C.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

D.即使內(nèi)部控制系統(tǒng)完善，也需要對系統(tǒng)進行檢查

17.如今的電動汽車市場“百家爭鳴”，消費者在購買時需要權(quán)衡價格、續(xù)航里程、充電時間及購買補貼等很多因素。各個企業(yè)不同的產(chǎn)品方案、技術(shù)種類使得消費者往往難以做出購買決策，最終采取觀望的態(tài)度。上述案例體現(xiàn)了新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展障礙中的（）。

A.被替代品的反應(yīng)B.首次購買者C.顧客的困惑與等待觀望D.技術(shù)的不確定性

18.下列各項中，對規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)經(jīng)濟之間的關(guān)系作出正確表述的是()。

A.兩者總是同方向變動

B.在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)經(jīng)濟很小，規(guī)模經(jīng)濟卻很大

C.在資本密集型產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟卻很大

D.兩者交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

19.

第

24

題

行業(yè)五種競爭力量模型中，不屬于模型的競爭力量的是（）。

20.某產(chǎn)品逐步實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)此特征可初步判斷該產(chǎn)品屬于產(chǎn)品生命周期的（）階段。

A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

21.下列不屬于《基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合的目標(biāo)的是（）。

A.合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)B.降低企業(yè)的融資成本C.資產(chǎn)安全D.提高經(jīng)營效率和效果

22.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是（）。

A.提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)

B.成為整個行業(yè)中成本最低的制造商

C.在行業(yè)內(nèi)擁有話語權(quán)

D.使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品

23.戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，下列屬于外部環(huán)境分析的是（）

A.企業(yè)資源分析B.競爭環(huán)境分析C.企業(yè)能力分析D.企業(yè)核心能力分析

24.在美國，由于移民數(shù)量增長很快，總?cè)丝诤途蜆I(yè)人口將持續(xù)多元化。預(yù)計到2014年，拉美裔和亞裔人口的數(shù)量將超過美國總?cè)丝诘?0％。有趣的是，許多移民正避開消費昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)定居。這些勞動者大多存在于低收入的勞動密集型行業(yè)，如建筑、旅店、綠化等。如果入境政策收緊，這些行業(yè)很可能面臨勞動力短缺。人口的種族構(gòu)成的變化屬于PEST分析中的()。A.技術(shù)因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.政治和法律因素

25.

第

24

題

下列各項變革中，不屬于戰(zhàn)略變革時機的是（）。

26.一般情況下，進入障礙小但是退出障礙大的產(chǎn)業(yè)屬于（）。

A.高風(fēng)險高利潤B.高風(fēng)險低利潤C.低風(fēng)險高利潤D.低風(fēng)險低利潤

27.下列選項中，不屬于利率風(fēng)險管理方法的是()。

A.匹配法B.現(xiàn)金余額的集中C.平滑法D.計價貨幣

28.為了應(yīng)對一段時期內(nèi)某項特定事件發(fā)生可能給公司帶來的不利影響，公司與其長期合作的銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在突發(fā)事件發(fā)生時，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營。該公司采用的風(fēng)險管理策略是()。

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險補償D.風(fēng)險控制

29.西江公司是一家擁有100多年歷史的醫(yī)藥公司，其使用國家級保密配方配制的某種藥品，從上世紀(jì)初推出以來，療效顯著，一直深受患者歡迎。西江公司擁有的具有不可模仿性的資源屬于()。

A.物理上獨特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟制約性的資源

30.甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設(shè)備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是()。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.盈利性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

二、多選題(20題)31.債務(wù)重組的方案包括（）。

A.債務(wù)轉(zhuǎn)股份B.股份轉(zhuǎn)債務(wù)C.從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份D.從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)

32.2018年初，A公司針對其經(jīng)營困境，采取了以下措施：加強廣告宣傳、委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式是（）

A.資產(chǎn)互換B.調(diào)整營銷策略C.削減成本D.分包

33.下列各項中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素有（）。

A.內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商B.服務(wù)水平協(xié)議C.公司的質(zhì)量文化D.授權(quán)

34.下列關(guān)于國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，不正確的有（）

A.多國本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化

B.國際戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點

C.跨國戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

D.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟

35.下列可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等方法來應(yīng)對的風(fēng)險類型有（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.運營風(fēng)險C.政治風(fēng)險D.法律風(fēng)險

36.企業(yè)對擔(dān)保申請人出現(xiàn)的下列情形中，不得提供擔(dān)保的有（）

A.擔(dān)保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的

B.已進入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的

C.財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的

D.與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的

37.

第

29

題

關(guān)于戰(zhàn)略管理表述正確的是（）。

38.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

39.在公司戰(zhàn)略選擇的時候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰(zhàn)略委員會的報告時，覺得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項比較容易實施的戰(zhàn)略

40.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部報告的評估制度，定期對內(nèi)部報告的形成和使用進行全面評估，重點關(guān)注內(nèi)部報告的方面有()。

A.及時性B.安全性C.有效性D.適宜性

41.下列屬于職能戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.質(zhì)量戰(zhàn)略B.財務(wù)戰(zhàn)略C.信息戰(zhàn)略D.技術(shù)戰(zhàn)略

42.利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營管理者為平衡各個利益相關(guān)者的利益要求而進行的管理活動。利益相關(guān)者理論的要點主要體現(xiàn)在以下（）方面

A.股東并不是唯一的所有者，他們只能擁有企業(yè)的一部分

B.并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險

C.真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的，是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工

D.從產(chǎn)權(quán)角度論證了其＂新所有權(quán)觀＂的合理性

43.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。

A.股東觀認(rèn)為，應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會計的方法衡量業(yè)績

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的

D.利益相關(guān)者觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績

44.下列各項中，屬于零基預(yù)算的不足的有（）。

A.它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程

B.它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

C.她可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

D.管理團隊可能缺乏必要的技能

45.在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)在制訂具有較弱競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制時，應(yīng)重點控制（）。

A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品數(shù)量C.產(chǎn)品的市場份額D.產(chǎn)品的顧客滿意度

46.下列屬于債權(quán)融資方式的是（）

A.古風(fēng)公司利用企業(yè)盈余進行再投資

B.上郡公司為獲得稅收優(yōu)惠，通過融資租賃補充固定資產(chǎn)

C.清風(fēng)公司向中國銀行進行長期債務(wù)的籌資

D.佳佳公司以銷售固定資產(chǎn)維持企業(yè)的日常經(jīng)營

47.下列各項中，屬于信息技術(shù)外包主要優(yōu)點的有（）。

A.公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門

B.從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，可以節(jié)約成本

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)

D.能進行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制

48.信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點有（）。

A.外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好的了解

B.能進行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制，

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)

D.減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)

49.對于一個煙草企業(yè)來講，下列各項屬于該企業(yè)機會的有（）。

A.該企業(yè)改進技術(shù)，降低了生產(chǎn)成本B.煙葉大豐收，市場價格下降C.鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢D.公共場合禁止吸煙

50.

第

37

題

差異化戰(zhàn)略的差異性來源可以包括（）。

三、簡答題(10題)51.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

52.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

53.請根據(jù)以上材料回答：

(1)指出三鹿在風(fēng)險管理中存在的問題。

(2)試說明創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的好處。

54.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。

要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險管理工具，對甲公司上述三項風(fēng)險各提供一個合適的風(fēng)險管理工具，并說明原因。

55.(2012年)好時代公司是－家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲，占公司收入的80％和20％。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲－些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司面臨著巨大的財務(wù)壓力。另－方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當(dāng)中包括：

計劃(－)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受；

計劃(二)：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物；

計劃(三)：在中國及新加坡增設(shè)二十多家專賣店，以進－步擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，但預(yù)計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是－個最大的財務(wù)挑戰(zhàn)。

要求：針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。

56.從技術(shù)活動過程不同階段考察，簡要分析HW公司的技術(shù)活動所規(guī)避的主要風(fēng)險

57.(2)企業(yè)戰(zhàn)略失效的類型有哪些。

58.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會跑步之前我們必須先學(xué)會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉。“我們當(dāng)然希望在中國發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

59.

要求：試根據(jù)該資料簡要說明對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認(rèn)識。

60.資料：ABC管理顧問有限公司(以下簡稱ABC公司)是甲集團公司(以下簡稱甲)控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，該公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2006年悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用ABC創(chuàng)始人的話說：“甲創(chuàng)辦ABC公司的初衷，是期望公司能夠開展管理咨詢業(yè)務(wù)，借此提升甲整體形象。甲的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上。ABC公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2003年引進了著名的專家，2004年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年ABC公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，甲創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉該公司。甲的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學(xué)習(xí)后，都能進行生產(chǎn)活動。甲的企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。甲把這種文化同樣分毫不差地再移植到ABC公司中。甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力，企劃公司員工也不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達80%。甲在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”，但在ABC公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績。

要求：(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化?

(2)甲對ABC公司實行的是集權(quán)管理沒有成功，簡述集權(quán)決策的缺點。

(3)甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力。為什么?

四、綜合題(3題)61.B集團是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。B集團是我國某供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。B集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣。“十一五”期間，B集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。B集團對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，B集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略。“十二五"期間，B集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。B集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡述B集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型。

62.簡要分析甲公司研發(fā)的定位。

63.大?？绝喌?以下簡稱“大?！?創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設(shè)計的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)?，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向為以家族方式經(jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材實料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大福烤鴨選料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應(yīng)。鳳凰鴨場采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌?，為大福多年的獨家供?yīng)商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨特，品質(zhì)優(yōu)良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌?，比較喜愛大?？绝喌莫氂酗L(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費者；②供應(yīng)商；③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對大?，F(xiàn)時及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競爭能力的影響。

(3)從現(xiàn)時的經(jīng)營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險及控制這些風(fēng)險的工具。

參考答案

1.C【答案】C

【解析】零基預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。

2.D費雪效應(yīng)是由著名的經(jīng)濟學(xué)家歐文·費雪第一個揭示了通貨膨脹率預(yù)期與利率之間關(guān)系的一個發(fā)現(xiàn)，它指出當(dāng)通貨膨脹預(yù)期上升時，利率也將上升。

3.C本題中，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商，屬于獨家分銷。

4.A選項B，長期貸款需要企業(yè)的資產(chǎn)作抵押；選項C，債權(quán)融資的成本一般比股權(quán)融資的成本低，選項D，年限高于一年的貸款是長期貸款。

5.B

6.B【答案】B

【解析】增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

7.D審計委員會的主要職責(zé)有：(1)檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；(2)與公司外部審計機構(gòu)進行交流；(3)對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內(nèi)部控制進行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項D屬于戰(zhàn)略決策委員會的職責(zé)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責(zé)。

8.D事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機制是工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點及其適用的基本協(xié)調(diào)機制。

9.A增值型現(xiàn)金剩余首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長，所以選項I)的說法不正確；減損型現(xiàn)金剩余的首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率，所以選項C的說法不正確；減損型現(xiàn)金短缺應(yīng)根據(jù)行業(yè)或公司特點選擇重組或出售，所以選項D的說法不正確。

10.A【正確答案】：A

【答案解析】：我國《內(nèi)控規(guī)范》對內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素進行了認(rèn)定，這五個部分包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。（參見教材170～171頁）

【該題針對“企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容的五個要素”知識點進行考核】

11.D【解析】本題考核風(fēng)險承擔(dān)。對于辨識出的風(fēng)險，企業(yè)也可能由于以下幾種原因采用風(fēng)險承擔(dān)：(1)缺乏能力進行主動管理，對這部分風(fēng)險只能承擔(dān)；(2)沒有其他備選方案；(3)從成本效益考慮，這－方案是最適宜的方案。選項D屬于風(fēng)險規(guī)避。

12.DSWOT分析屬于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境分析相結(jié)合的工具。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉各種戰(zhàn)略分析工具的適用范圍。

13.C【解析】本題考核技術(shù)環(huán)境分析。技術(shù)進步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期，根據(jù)資料可知，選項c為正確答案。

14.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，理解這個定義需要把握以下幾個方面：(1)企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；(2)風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果；(3)風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性；風(fēng)險總是與機遇并存。

15.B【答案】B

【解析】預(yù)防性是將發(fā)生風(fēng)險的可能降至最低，防火墻可以防止未經(jīng)授權(quán)的訪問是其體現(xiàn)。

16.B內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證，所以選項B的表述不正確。（參見教材167～168頁）

17.C選項A不符合題意，本題中不涉及被替代品的內(nèi)容表述。選項B、D屬于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征，而不是發(fā)展障礙。選項C符合題意，本題案例主要描述了顧客在面對不同的產(chǎn)品方案、技術(shù)種類時產(chǎn)生的困惑以及最終采取的觀望態(tài)度。綜上，本題應(yīng)選C。

18.D“學(xué)習(xí)曲線”(又稱“經(jīng)驗曲線”)，是指當(dāng)某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。它與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。規(guī)模經(jīng)濟使得當(dāng)經(jīng)濟活動處于一個比較大的規(guī)模時，能夠以較低的單位成本進行生產(chǎn);學(xué)習(xí)經(jīng)濟是由于積累經(jīng)驗而導(dǎo)致的單位成本的減少。即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟規(guī)模很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟也可能是很大的。這在諸如鋁罐制造這樣的簡單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生;同樣的在規(guī)模經(jīng)濟很小時，學(xué)習(xí)經(jīng)濟也可以是很大的，這存在于諸如計算機軟件開發(fā)等復(fù)雜的勞動密集型產(chǎn)業(yè)中。

19.B邁克爾-波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，這五力分別是：行業(yè)新進入者的威脅；供應(yīng)商的議價能力；購買商的議價能力；替代產(chǎn)品的威脅；同業(yè)競爭者的競爭強度。

20.C產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品處于成熟期的特征。

21.B【解析】本題考核我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》?！痘疽?guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合以下目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促使企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

22.B【答案】B

【解析】選項A是差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)。

23.B選項B正確，外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境方面展開；

選項A、C、D錯誤，屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析；

綜上，本題應(yīng)選B。

24.CPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。人口的種族構(gòu)成的變化引起文化傳統(tǒng)和價值觀的變化屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

25.D一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，即提前性變革、反應(yīng)性變革和危機性變革。

26.B在其他條件不變的情況下，通常來說，產(chǎn)業(yè)進入障礙大相對來說競爭者數(shù)量較少，競爭程度較弱，容易賺得利潤，反之，進入障礙小則競爭者數(shù)量較多，競爭程度高，不易獲得利潤；退出障礙大使得企業(yè)難以退出某個產(chǎn)業(yè)，因此風(fēng)險較高。選項B正確。

27.D計價貨幣屬于降低匯率風(fēng)險的方法。

28.C風(fēng)險補償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行補償。風(fēng)險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補償可能的損失。財務(wù)補償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。

29.A物理上獨特的資源是由物質(zhì)本身的特性所決定的，是不可能被模仿的。例如，企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護的專利生產(chǎn)技術(shù)等。所以，選項A正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉不可模仿的資源中“物理上獨特的資源”的內(nèi)涵。核心關(guān)鍵信息“使用國家級保密配方配制的某種藥品”，表明該種資源屬于物理上獨特的資源。

30.A評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：(1)適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；(2)可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；(3)可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析上。因此，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是可行性標(biāo)準(zhǔn)，選項A正確。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】債務(wù)重組的方案包括：債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份、從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)。

32.BD收縮戰(zhàn)略的方式包括：

緊縮與集中戰(zhàn)略：機制變革、財政和財務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略；

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營銷策略；

放棄戰(zhàn)略：特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易；

選項B、D正確，加強廣告宣傳屬于調(diào)整營銷策略，反映的是實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實施放棄戰(zhàn)略的措施；

綜上，本題應(yīng)選BD。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；

公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。

34.BC選項A不符合題意、選項C符合題意，多國本土化戰(zhàn)略是指讓各國子公司的管理者有權(quán)根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高；

選項B符合題意，跨國戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點；

選項D不符合題意，全球化戰(zhàn)略強調(diào)在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略，因此企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟。

綜上，本題應(yīng)選BC。

35.ABCD【答案】ABCD

【解析】對戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、政治風(fēng)險和法律風(fēng)險等，可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等方法來應(yīng)對。

36.ABCD選項A、B、C、D，企業(yè)對擔(dān)保申請人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：

（1）擔(dān)保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的；

（2）已進入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的；

（3）財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的；

（4）與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的；

（5）與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時足額繳納擔(dān)保費用的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.ACD戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)性的循環(huán)過程，因此，它不可能一次就完成，只要進行戰(zhàn)略管理就必然是一個持續(xù)的、循環(huán)過程，不可能“有時”是一次性的工作，只要是戰(zhàn)略就是循環(huán)的過程，所以選項B錯誤。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

39.ABCABC【解析】收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

40.ABC企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部報告的評估制度，定期對內(nèi)部報告的形成和使用進行全面評估，重點關(guān)注內(nèi)部報告的及時性、安全性和有效性。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部報告的形成和使用評估的重點。

41.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰(zhàn)略是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略等。

42.ABCD選項A符合題意，利益相關(guān)者理論認(rèn)為傳統(tǒng)理論把作為所有者的一切權(quán)利和責(zé)任賦予股東，并非出于社會科學(xué)的規(guī)律，而僅僅是一種法律和社會慣例而已。其認(rèn)為股東并不是唯一的所有者，他們只能擁有企業(yè)的一部分；

選項B符合題意，并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險，職工、債權(quán)人、供應(yīng)商都可能是剩余風(fēng)險的承擔(dān)者，所有利益相關(guān)者的投入都可能是相關(guān)專用性資產(chǎn)，這一部分一旦改為他用，其價值就會降低；

選項C符合題意，絕大多數(shù)資本所有者只是小股東，只不過是市場上的尋利者，大多只會“用腳投票”，而放棄“用手投票”權(quán)，對企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任日益減少；真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的，是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工，很多股東反而因為股權(quán)比例少，不會太關(guān)系；

選項D符合題意，從產(chǎn)權(quán)角度論證了其＂新所有權(quán)觀＂的合理性。出資人投資形成的資產(chǎn)、公司經(jīng)營過程中的財產(chǎn)增值和無形資產(chǎn)共同組成公司的法人財產(chǎn)，法人財產(chǎn)是相對獨立的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

43.AC本題考核企業(yè)業(yè)績衡量的不同觀點。股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績，所以選項B的說法不正確；利益相關(guān)者觀涉及更為復(fù)雜的衡量問題，不－定是基于市場的方法，所以選項D的說法不正確。

44.ABD【答案】ABD

【解析】零基預(yù)算的缺點有(1)它是一個復(fù)雜的耗費時問的過程；(2)它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。

45.AC【答案】AC

【解析】在具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)情況下，市場份額或質(zhì)量是成功的源泉。

46.BC選項A錯誤，古風(fēng)公司利用企業(yè)盈余進行再投資屬于內(nèi)部融資方式；

選項B、C正確，內(nèi)部融資是指通過企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤來進行再投資，債權(quán)融資大致可以貸款和租賃兩類，貸款包括短期貸款與長期貸款；

選項D錯誤，佳佳公司以銷售固定資產(chǎn)維持企業(yè)的日常經(jīng)營屬于資產(chǎn)銷售融資。

綜上，本題應(yīng)選BC。

47.ACD【解析】本題考核信息系統(tǒng)外包和管理。從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，這是信息技術(shù)外包的主要缺點，而不是優(yōu)點。

48.ABCD信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點有：(1)外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好的了解；(2)能進行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；(3)專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)；(4)公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。所以，A、B、C、D四個選項都正確。

49.BC選項A，屬于該企業(yè)內(nèi)部因素；選項B，煙葉大豐收，市場價格下降．可以使得該煙草企業(yè)降低采購成本，也屬于機會；選項C，鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢表明該企業(yè)可以進軍該國，開辟新的市場，因而是屬于機會；選項D，公共場合禁止吸煙，會降低消費者對香煙的消費量。屬于威脅。

50.ABCD差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。

51.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

52.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(2)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題．這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

53.

54.【答案】

風(fēng)險管理工具共有七種：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償和風(fēng)險控制。

(1)風(fēng)險承擔(dān)。風(fēng)險承擔(dān)亦稱風(fēng)險保留、風(fēng)險自留。風(fēng)險承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果。

(2)風(fēng)險規(guī)避。風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人。

(3)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險轉(zhuǎn)換。風(fēng)險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險轉(zhuǎn)換成另一個風(fēng)險。

(5)風(fēng)險對沖。風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險補償。風(fēng)險補償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行補償。風(fēng)險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風(fēng)險控制。風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險，可采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔(dān)風(fēng)險；對甲公司面臨的匯率風(fēng)險，可采用風(fēng)險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風(fēng)險；對于工程可能延誤的經(jīng)濟責(zé)任，則采取風(fēng)險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

55.變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。

56.從技術(shù)活動過程不同階段考察，HW公司的技術(shù)活動所規(guī)避的風(fēng)險如下：

①為了規(guī)避技術(shù)設(shè)計風(fēng)險，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研”、“專利地圖”等措施，規(guī)避由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險。

②為了規(guī)避技術(shù)研發(fā)風(fēng)險，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“完善管理機制”、“預(yù)研”等措施，規(guī)避由于外界壞境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險。

③為了規(guī)避技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研“集成產(chǎn)品開發(fā)模塊”、“制定知識產(chǎn)權(quán)管理制度”等措施，規(guī)避由于技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中所帶來的一系列不確定性的負(fù)面影響或效應(yīng)。

57.

58.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購失敗。

59.

60.(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，兩個產(chǎn)業(yè)彼此之間沒有什么關(guān)聯(lián)性，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

(2)集權(quán)決策的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶；產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌；消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。對于甲的主業(yè)汽車零部件業(yè)來講，完全可以通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計、采用最新的技術(shù)來降低成本或改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力、專注于生產(chǎn)力的提高、充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、將制造成本降到最低、獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格等方式實現(xiàn)成本領(lǐng)先。但管理咨詢業(yè)提供的是智力產(chǎn)品，依靠的是員工的知識和能力，不同的員工提供的咨詢產(chǎn)品會有明顯的不同，同時客戶對品牌有較強的傾向性，對價格并不敏感，因此在ABC公司不適合采用低成本策略。

61.采用了發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略因為該集團經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中后向一體化戰(zhàn)略。集團公司通過向上游延伸加強資源掌控能力在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸是獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)屬于后向一體化戰(zhàn)略。采用了橫向一體化戰(zhàn)略?！笆晃濉逼陂gB集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司進一步提高了市場服務(wù)能力。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略,因為該集團經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中后向一體化戰(zhàn)略。集團公司通過向上游延伸,加強資源掌控能力,在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸,是獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強對其控制權(quán),屬于后向一體化戰(zhàn)略。采用了橫向一體化戰(zhàn)略?！笆晃濉逼陂g,B集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組,控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司,進一步提高了市場服務(wù)能力。

62.研發(fā)定位主要有三種類型：①成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；③成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。由于甲公