任務(wù)四-進(jìn)行管理決策

任務(wù)四進(jìn)行管理決策

2023/11/6案例

《聊齋志異》中有這樣一則故事：兩個(gè)牧童進(jìn)深山，入狼窩，發(fā)現(xiàn)兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數(shù)十步，片刻老狼來尋子。一個(gè)牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。此時(shí)，另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去，就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡這只狼之所以累死，原因就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實(shí)際上，只要它守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。2023/11/6決策—“選擇”

—先“策”后“決”(先)出主意(后)拿主意決策與你如影隨形

你的生活就是你所有決策的總和

生活質(zhì)量就是決策質(zhì)量的結(jié)果

運(yùn)氣：正確的時(shí)間作出了正確的選擇

要求

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長滿足他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

【案例】一個(gè)“倒霉”的人實(shí)際上恰恰是決策的失敗者。幸運(yùn)的是：決策能力可以增強(qiáng)。但請(qǐng)記?。和晟频臎Q策能力并不能保證所有決策都能產(chǎn)生你希望的結(jié)局，好的決策能力在于用來表達(dá)成決策的方式（means),而不是結(jié)局（ends)。！你只能控制過程，而不能控制結(jié)果！增強(qiáng)你的決策能力是為了提高你在人生中各種競爭獲勝的機(jī)會(huì)一、決策的含義與重要性

決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的理論和方法從若干個(gè)可行方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實(shí)施的活動(dòng)過程。

2、決策的重要性決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理者會(huì)面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。在實(shí)際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯(cuò)誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀(jì)70年代初。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源――幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年產(chǎn)量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！

小案例——阿斯旺水壩的災(zāi)難

2023/11/63.決策的特點(diǎn)決策的特點(diǎn)6.動(dòng)態(tài)性1.目標(biāo)性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性2023/11/6（1）目標(biāo)性--決策必須有明確的目標(biāo)（2）可行性—注意決策方案實(shí)施的條件限制。（3）選擇性--決策必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。（4）滿意性--選擇方案遵循的原則是“滿意”或“合理”。（5）過程性--決策不是單項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。（6）動(dòng)態(tài)性—決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過程2023/11/6三、決策的類型2023/11/61．按決策活動(dòng)的重要程度劃分戰(zhàn)略決策——確定組織方針、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品的更新?lián)Q代、重大的技術(shù)改造等涉及全局性、長期性、方向性的決策。（高層）管理決策——屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策，各項(xiàng)業(yè)務(wù)或部門的決策。比如，經(jīng)營決策、生產(chǎn)決策、營銷決策等。（中層）作業(yè)決策——屬于日常工作中常規(guī)性、局部性的決策，范圍小。（基層）管理決策和作業(yè)決策屬于戰(zhàn)術(shù)層決策。2023/11/62.按決策活動(dòng)規(guī)范性劃分程序性決策——對(duì)日常的、反復(fù)發(fā)生的例行問題（已有處理經(jīng)驗(yàn)）采用例行程序所做的決策。（基層較為多見）非程序性決策——對(duì)偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、不重復(fù)出現(xiàn)的或具有重大影響法的例外問題（無先例可循）所做的決策。（多集中在高層）你去餐廳吃飯時(shí)，一位服務(wù)員不小心將飲料濺到了你的西服上，當(dāng)你向餐廳經(jīng)理反映時(shí)，餐廳經(jīng)理就拿出20元讓你洗西服用，餐廳經(jīng)理的決策屬于：A.非程序化決策B.程序化決策C.不確定型決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策

2023/11/63.按決策活動(dòng)結(jié)果的確定性劃分確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策：對(duì)未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。這種估計(jì)結(jié)果的能力來源于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或是對(duì)第二手資料的分析不確定性決策：無法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度。（后果未知、各種狀態(tài)的發(fā)生概率也未知）。2023/11/6確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。例：一個(gè)體戶買了一臺(tái)復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動(dòng)成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對(duì)外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才能保本？

很顯然，保本量只能是唯一的，不可能有多個(gè)數(shù)字——確定性決策。2023/11/6解：假設(shè)為X張，收入=成本，得0.3X=10000+0.15X

或（X=10000/（0.30-0.15））得X=66667張。答：一年至少復(fù)印66667張才能保本。

個(gè)人決策與群體決策特點(diǎn)分析

群體決策與個(gè)人決策的比較

按決策的主體分類：個(gè)人決策與群體決策按決策主體分類按決策主體分類

個(gè)人決策個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)

⑴職責(zé)明確，能夠有效杜絕互相推諉、不負(fù)責(zé)任的不良作風(fēng)。⑵權(quán)利集中，因而行動(dòng)迅速有力。⑶費(fèi)時(shí)較少，降低了決策成本。個(gè)人決策與群體決策特點(diǎn)分析

個(gè)人決策的不足

⑴由于個(gè)人的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和要處置的復(fù)雜問題可能致使決策的明顯落差。⑵個(gè)人權(quán)利過分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失敗。⑶個(gè)人權(quán)重可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。

群體決策

群體決策的優(yōu)點(diǎn)⑴能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性。多人參與，這就使得群體的知識(shí)和智慧集中在一起，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)和分析的自然要比一個(gè)人分析和認(rèn)識(shí)要深刻、全面得多。⑵具有較好的執(zhí)行性。由于群體決策有多個(gè)部門、多個(gè)方面的代表參加，他們對(duì)決策過程中選擇方案的理由，實(shí)施決策的路線、措施，要達(dá)到的目標(biāo)等都有比較直接和全面的了解，有利于更好地實(shí)施。⑶群體決策更富于創(chuàng)造性。由于多人參與，通過對(duì)被選方案的評(píng)審、分析，更容易發(fā)現(xiàn)好的潛在方案。

群體決策的不足⑴決策時(shí)間過長。群體決策要有多個(gè)人參加，因而其意見也會(huì)紛繁多樣，群體決策要達(dá)成統(tǒng)一的意見，一般要花去比較多的時(shí)間。⑵決策容易造成無人對(duì)后果負(fù)責(zé)。群體決策過程中，所有參加決策的人的意見不可能是完全一致，所主張的觀點(diǎn)也是有差別的，如果決策失誤，追究責(zé)任就會(huì)顯得較為困難。標(biāo)準(zhǔn)集體決策個(gè)人決策果斷性差好責(zé)任明確差好決策成本高低決策質(zhì)量好一般一貫性好差可實(shí)施性好一般開放性好差

群體決策與個(gè)人決策的比較

案例：王廠長的會(huì)議王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。晚上8點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會(huì)場上有近70%人投了贊成票?！締栴}】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。

作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由于個(gè)人決策受到有限理性－個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺、成見、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。

影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。

決策的程序發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬訂備選方案監(jiān)督和評(píng)估評(píng)估方案實(shí)施決定方案1方案1方案1··········反饋決策過程⒈發(fā)現(xiàn)問題決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。因此，決策的起點(diǎn)是存在某個(gè)需要解決的問題。所謂問題是指實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱栴}不清，無從決策，問題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯栴}常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。怎樣才能正確地發(fā)現(xiàn)問題呢？

利用以下的思維方式，管理者對(duì)問題的觀察會(huì)更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問題？--比較差異這一問題是否需要解決？--是否嚴(yán)重確定問題出在何處？--進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問題及其可能的原因。

--進(jìn)行深入調(diào)查案例：1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運(yùn)來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟(jì)不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車型時(shí)，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。

此例說明，科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評(píng)價(jià)和監(jiān)測整個(gè)決策行動(dòng)的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動(dòng)的過程，一旦目標(biāo)錯(cuò)了，就會(huì)導(dǎo)致決策失敗。⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個(gè)問題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時(shí)決策過程就到此結(jié)束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。怎么確定目標(biāo)？決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)崐大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案

方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)。根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件。充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力。

⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案、選擇滿意方案按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；決策方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)

決策方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——泰勒

滿意標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——西蒙合理性標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——孔茨在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案；在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇；任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)。科學(xué)決策遵循的是滿意原則。滿意方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實(shí)條件下，能夠使主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其它次要目標(biāo)也足夠好的合理方案。案例：1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時(shí)間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)在航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡАＴ倬褪怯捎谌剂蟽r(jià)格增長快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì)這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒有重新進(jìn)行評(píng)審，而且，飛機(jī)是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。此例說明，企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。一項(xiàng)決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對(duì)決策運(yùn)行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。

執(zhí)行決策是決策過程中至關(guān)重要的一步。在選定方案全面實(shí)施之前，在條件允許的情況下應(yīng)先在局部試行，以驗(yàn)證在典型條件下是否真正可行。如果試點(diǎn)成功，選定的方案就可進(jìn)入全面實(shí)施階段；如果試點(diǎn)失敗，則應(yīng)及時(shí)修正決策或者重新選擇方案。5.實(shí)施方案6、7實(shí)施和監(jiān)督評(píng)估實(shí)施制定具體措施確保方案被充分了解將決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)人及時(shí)匯報(bào)，了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)調(diào)整監(jiān)督評(píng)估及時(shí)追蹤方案實(shí)施情況，采取措施，確保即定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)重新修定目標(biāo)按照程序循環(huán)進(jìn)行按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆]有按照這一過程進(jìn)行決策。

五、決策的技巧技巧之一：少?zèng)Q策——轉(zhuǎn)移矛盾

決策應(yīng)該誰來做，管理者？被管理者？

康熙管理法則：做皇帝的，如果所有的決策都有你決定，矛盾勢必特別集中，應(yīng)該把矛盾化解到周圍的200多個(gè)大臣身上，勢必有200多條線去化解矛盾。

據(jù)查，康熙皇帝的90%的決策是有他的大臣來決策的。技巧之二：少取多舍——遠(yuǎn)離紛擾舉例：某企業(yè)工會(huì)組織旅游，去黃山？去華山？邁爾的決策理論決策類型高質(zhì)量、低認(rèn)可高認(rèn)可、低質(zhì)量低質(zhì)量、低認(rèn)可高質(zhì)量、高認(rèn)可決策技巧管理層或?qū)＜覜Q策班組長或民主決策隨機(jī)抓鬮、擲硬幣民主集中注意：

“質(zhì)量”即決策本身符合客觀規(guī)律的程度

“認(rèn)可”即執(zhí)行決策的人對(duì)決策的理解、接受和支持的程度第一類：高質(zhì)量、低認(rèn)可的問題決策途徑：應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)＜覜Q策，通過確保決策質(zhì)量來提高決策有效性。例如：三國諸葛亮與曹操?zèng)Q策風(fēng)格不同（領(lǐng)導(dǎo)者決策和專家決策不一樣）第二類：高認(rèn)可、低質(zhì)量的問題決策途徑：應(yīng)當(dāng)請(qǐng)執(zhí)行決策的人員民主決策，通過確保決策的認(rèn)可水平來提高決策有效性。舉例：新購車輛由誰駕駛？張三李四？？第三類：低質(zhì)量、低認(rèn)可的問題決策途徑：為了避免使原本無所謂的問題復(fù)雜化，可以考慮運(yùn)用隨機(jī)的手段來進(jìn)行決策。情景再現(xiàn)：工會(huì)組織旅游：黃山？華山？抓鬮第四類：高質(zhì)量、高認(rèn)可的問題比如：企業(yè)的股份制改造、人事定崗、員工福利工資、獎(jiǎng)勵(lì)等此類問題，與企業(yè)效益、未來前途和員工的個(gè)人發(fā)展有著密切的關(guān)系。決策途徑：可以運(yùn)用有效的宣傳措施提高認(rèn)可水平，再通過專家（或領(lǐng)導(dǎo)者）決策保證質(zhì)量，或通過領(lǐng)導(dǎo)（或?qū)＜遥┯行У亟M織群體成員民主決策來提高決策的有效性。也即民主集中制。決策的方法一、定性決策法定性決策方法又稱為“軟方法”，也叫主觀決策法，是指決策者根據(jù)個(gè)人或?qū)＜业闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力，充分發(fā)揮出專家的集體智慧，進(jìn)行決策的方法，所以也叫主觀決策法。二、定量決策方法定量決策方法又稱“硬方法”，是指建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等基礎(chǔ)上的決策方法。它的核心就是把決策變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，建立數(shù)學(xué)模型。定量分析——數(shù)學(xué)模型定性決策法1)德爾菲法德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

2023/11/6一般過程為：①擬訂調(diào)查表、選擇專家。即由調(diào)查人員提出各種要調(diào)查和預(yù)測的問題，發(fā)給有關(guān)專家填寫；②通信調(diào)查。專家們根據(jù)調(diào)查表所列的問題，背對(duì)背地提出自己的意見；（打電話、電郵、信件）2023/11/6③整理反饋。由調(diào)查人員匯集整理各專家的意見，并把整理的分析結(jié)果反饋給各專家，并由專家填寫后再寄回；④結(jié)果處理。對(duì)每一次的結(jié)果都要運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行整理、統(tǒng)計(jì)、分析，經(jīng)過多次反復(fù)，直至得到令人滿意的結(jié)果為止。德爾菲預(yù)測程序德爾菲法的三個(gè)明顯的特點(diǎn)：吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；匿名性：匿名是德爾菲法的極其重要的特點(diǎn)，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。多次反饋：小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實(shí)現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過若干輪反饋才能完成預(yù)測。德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。

德爾菲法的優(yōu)勢、優(yōu)點(diǎn)迅速達(dá)成共識(shí)。參加人員不受地域限制。覆蓋眾多領(lǐng)域的專家。避免團(tuán)體迷思。德爾菲法的局限、缺點(diǎn)：用書信的方式咨詢意見，使問題的討論受到了很大的限制；該方法的成效還取決于參與人員的質(zhì)量水準(zhǔn)。如果組織者不能很好地理解專家的意見，就有可能在整理和歸納專家意見時(shí)出現(xiàn)誤差。2023/11/6頭腦風(fēng)暴法：又稱集思廣益法、暢談會(huì)法。一般是針對(duì)需要決策的問題，召集有關(guān)人員，在一種無拘無束的環(huán)境下敞開思想、暢所欲言、集思廣益，在相互啟發(fā)中發(fā)表意見，從而進(jìn)行決策的一種方法。案例：有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，