PDCA循環(huán)、5W1H、QC七大手法完整版

工欲善其事必先利其器--介紹治理工具2023年11月啥意思？問題目的方法08年中國代表團在奧運會上奪得多少塊金牌?多少銀牌?科學解決問題的方法、到達事半功倍的效果看報紙問同事看電視上網(wǎng)……..Sohu體育163體育Sina體育鯊威體壇baidu最快捷、最有用、最準確why使用治理工具?準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復雜的工具要“使用”不要事后編套正確先學后用、學會再用、學以致用how使用治理工具?我們是怎么做的?應當怎么做?目錄一、生疏治理工具二、PDCA治理循環(huán)三、5W1H應用四、QC七大手法一、正確生疏治理工具〔3〕治理的各項工具，是教我們?nèi)绾巍睭ow〕做事的方法，它的目的〔What〕是解決問題，無論問題的大小或如何簡潔性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精?！?〕治理者所使用的治理工具，包括治理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒〔拉直線〕等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要依據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，實行全部或局部不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。〔1〕治理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的治理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各承受治理工具也不同。如今治理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部承受。一般原則是查找最適用企業(yè)本身的需求，應當優(yōu)先考慮。1、序言〔4〕要“靈敏”應用治理工具，假設(shè)事情已經(jīng)很明白,不要為治理工具而治理工具。2、治理工具相關(guān)圖與CDA活動步驟CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及準備設(shè)定目標對策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表一、正確生疏治理工具解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計、歸納，風險分析、效益評估，投資報酬率(IRR)計算，主辦單位與相關(guān)人員反復討論，分工合作，完成可行性研究報告，送呈權(quán)責主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負責？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、治理工具相關(guān)圖1、PDCA的來源現(xiàn)象〔1〕治理者每天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲乏不堪；〔2〕下屬工作永久達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；〔3〕老板每天為如何提高治理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的治理模式之間困難的學習和選擇……本質(zhì)我們沒有真正理解治理的根本原理和法則，其中治理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how〔1〕PDCA循環(huán)工作法就是治理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應用方法。〔2〕PDCA循環(huán)是一種科學的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量把握的一個原則，但是它不僅僅能把握產(chǎn)品質(zhì)量治理的過程，它同樣可以有效把握工作質(zhì)量和治理質(zhì)量。二、PDCA治理循環(huán)from最早是由美國貝爾試驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案

1）是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預期的目標2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃（預計效果）四個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃

追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。

實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2、PDCA的內(nèi)容持續(xù)改進，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點，長期效果將會特殊驚人二、PDCA治理循環(huán)以上四個過程不是運行一次就完畢，而是周而復始的進展，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進展任何一項工作的符合規(guī)律的工作程序。在質(zhì)量治理中，因此有人稱其為質(zhì)量治理的根本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過準備、執(zhí)行準備、檢查準備、對準備進展調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。3、四個特點特點之一——周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進展。一個循環(huán)完畢了，解決了一局部問題，可能還有問題沒有解決，或者又消逝了新的問題，再進展下一個PDCA循環(huán)，依此類推。二、PDCA治理循環(huán)特點之二——大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機規(guī)律組合體。二、PDCA治理循環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)特點之三——大階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。二、PDCA治理循環(huán)特點之四——統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推開工作、覺察問題和解決問題的有效工具。4、八個步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的緣由③找出主要要因④擬定措施，制定準備D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行準備C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標準化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期二、PDCA治理循環(huán)結(jié)語PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA治理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習慣。二、PDCA治理循環(huán)思考題1、用PDCA的思路表達以自己的工作職責或本單位的工作職責2、用PDCA的思路表達一項固定業(yè)務的工作過程二、PDCA治理循環(huán)1、5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進展。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進展量化，另一種解釋是cost。人類6個忠實的仆役他們教我全部的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何--紀伯倫三、5W1H

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關(guān)大?。繛槭裁匆粡埖怯洷硪却齼稍?？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)承受不同的發(fā)問，例如：

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)承受不同的發(fā)問，例如：目的是什么？條件是什么？重點是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關(guān)系？賣什么東西最適合？等等

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)承受不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓？誰是未來的客戶？等等

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)承受不同的發(fā)問，例如：何時要完成？需要幾天才算合理？何時最切合時宜？現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)承受不同的發(fā)問，例如：何地做最適宜？從那里去買？還有什么地方可以賣？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷貨量減少最多？等等

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)承受不同的發(fā)問，例如：怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進？怎樣避免失??？怎樣求發(fā)展？怎樣點滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強銷貨服務？等等2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告知我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在開掘出來，類似我們的“打破砂鍋問究竟”之精神。例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進展一連串的步步緊逼的追問：問：“機器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“由于保險絲斷了。”問：“為什么保險絲會斷呢？”答：“由于超負荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿摵赡?？”答：“由于軸承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”答:“由于油泵吸不上潤滑油來.”問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”答:“由于油泵會產(chǎn)生嚴峻磨損.”問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴峻磨損?”答:“由于油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.”追問至此,水落石出,最終的緣由找到了!二、5W1H假設(shè)原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進展改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本。可能有些時候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。

3、提問技巧二、5W1HIE故事老李的家人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機壞了，只好請修理中心的人來修理，修理人員現(xiàn)原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機又再次故障了，只好再打請原來的修理中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認為是原來的修理工技術(shù)不好，不知真正問題所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后覺察電流有過高現(xiàn)象，所以明顯，問題的根源在設(shè)計的問題上。后來他們經(jīng)過重新設(shè)計轉(zhuǎn)變了電流的流量，最終解決了問題。所以我們在用5W1H質(zhì)問時，最重要的是要有充分的精神準備──完全把握操作的本貌事實，並且經(jīng)常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應該是有系統(tǒng)的，循序漸進的，有具體的方向。在運用“5W1H提問技術(shù)”對六個方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構(gòu)思新的工作方法。首先考慮該項工作有無取消的可能性。假設(shè)所爭論的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特殊要留意那些工作量大的裝配作業(yè)；假設(shè)不能全部取消，可考慮局部地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。4、5W1H分析法應用〔ECRS)〔流程分析〕圈長填寫登記表輔導員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導審批假設(shè)活動圈或輔導員理解編號原則進展自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導審批結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。二、5W1H取消〔E〕合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消退重復現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)力氣不平衡，消逝人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進展調(diào)整和合并。有些一樣的工作完全可以分散在不同的部門去進展，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并〔C〕超群的演奏家,一人同時操作多種樂器重組〔R〕重組也稱為替換。就是通過轉(zhuǎn)變工作程序，使工作的先后挨次重新組合，以到達改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前面，蝦、刺身、生蠣等珍貴者放在后面，節(jié)省珍貴的菜肴材料費。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才覺察后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。生活實例：電視機遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作二、5W1H簡化〔S〕經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析爭論，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。關(guān)于開展企業(yè)根底治理工具培訓的通知集團各處：為促進員工治理意識的提升，使員工更好的把握工作、學習方法，公司將組織《企業(yè)根底治理工具》培訓，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：一、培訓內(nèi)容：企業(yè)根底治理手法二、培訓時間：2023年1月20日下午14：00--16：30三、培訓地點：3號樓10樓會議室四、參與人員：各處員工歡送對本課程有興趣的同仁參與五、培訓講師：企劃部工業(yè)工程處王目建六、留意事項：1、各位同事如有事不能參與，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。2、參訓人員提前五分鐘到達培訓地點，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓秩序，培訓期間需關(guān)閉手機或設(shè)置振動。4、培訓期間不允許提前離開，如有特殊狀況需向培訓組織者請假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5W1Hwho結(jié)語1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種制造技法。是對選定的工程、工序或操作，都要從緣由〔何因〕、對象〔何事〕、地點〔何地〕、時間〔何時〕、人員〔何人〕、方法〔何法〕等六個方面提出問題進展思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考方法，可使思考的內(nèi)容深化、科學化。2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個工程要用5x，不要單純的理解為1x。二、5W1H1、QC七大手法比較三、QC七大手法2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手法魚骨圖柏拉圖腦力激蕩法查檢表直方圖散布圖圖形法找緣由抓重點激創(chuàng)意收數(shù)據(jù)顯分布看相關(guān)收成果2個練習〔思維死角〕1、鐵球〔一個皮球掉在樹洞里，用灌水的方法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里，應當怎么辦？〕2、鈔票(某集團公司聘請總經(jīng)理一職，在緊急猛烈的競爭后，只有三人參與最終的面試，主考官要求每位應聘者可提出三個問題，計算出他口袋里的錢數(shù)，同時讓助手作了示范“您口袋里有多少張鈔票？”“共有幾種面值的鈔票？”等等。假設(shè)你是應聘者，你應當怎么提問？)一般人的思想常受生活習慣、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風暴（BrainStorming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。愛因斯坦說過：『想象力比智識重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法〔激創(chuàng)意〕三、QC七大手法2、腦力激蕩法功用

利用人的『表現(xiàn)欲』來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、腦力激蕩法技巧的運用

（1）會議：腦力激蕩法的運用，必須借著會議討論方式進行，大家海闊天空地談論，不受限制，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構(gòu)想或方法，所謂“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。此種會議不是一般判斷性的會議，而是屬于創(chuàng)造性的會議。（2）配合魚骨圖的運用，把每個成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。

（3）焦點法：以較簡單的日常題目來作焦點討論，再以模擬方式強制聯(lián)想。

（4）缺點列舉法：例如“使用的材料有無缺點？”、“鋼種、尺寸正確嗎？”“此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等；（5）希望目標列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！”、“如果產(chǎn)品能攜帶…”等。5、腦力激蕩法會議預備

(1)時間：30分左右，不要超過一小時。(2)會議室：安靜、不受別事打攪，最好關(guān)掉。(3)記錄員最好有二人,書寫時，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯(lián)想。(4)預備小鈴，圈員有違反根本規(guī)章時，用按鈴來治理睬議。4、腦力激蕩法的四大原則(1)摒絕批判設(shè)想：對任何觀念持有反對意見時，必需保存至稍后之時期，會議中不管別人設(shè)想是好是壞，絕不加批判。(2)歡送“自由奔放”，異想天開的意見，必需毫無拘束，廣泛地想，觀念愈驚異愈好。(3)設(shè)想愈多愈好，不要顧慮設(shè)想內(nèi)容的好壞。(4)依據(jù)別人的“設(shè)想”聯(lián)想另一個設(shè)想，即利用一個靈感謝發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的設(shè)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的設(shè)想。6、腦力激蕩法的實施要領(lǐng)〔1〕運用腦力激蕩術(shù)時，假設(shè)無適當?shù)念}目，是不易成功的?！?〕不能同時有兩個以上的題目混在一起?！?〕問題太大時，要分成幾個小題?！?〕制造力強，分析力亦要強，更需具有幽默感?！?〕使用腦力激蕩，會產(chǎn)生出很多的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不愿定均具有有用性?！?〕需要把很多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取解決問題所必需的創(chuàng)意?！?〕評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過制造性思考訓練，能客觀地推斷，并對問題有廣泛的生疏?！?〕評價各種創(chuàng)意時，可用以下分類處理：1〕立刻可以實施者；2〕需較長時間，加以爭論或調(diào)查者；3〕缺少有用性者。三、QC七大手法7、腦力激蕩法應避開的詞句自主治理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時，不能使用以下的“絕句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺?！?〕理論上可以說得通，但實際上并不如此；〔2〕生怕上級主管不會承受；〔3〕以前試過了；〔4〕違反公司的根本政策或方針；〔5〕會被人稱贊的；〔6〕沒有價值吧！〔7〕可能沒有這么多的時間；〔8〕可能大家不會贊成；〔9〕我以前想過了，只是沒有多大的把握；〔10〕以后再想想看，或以后才爭論吧！三、QC七大手法三、QC七大手法實例:家庭費用開支大一、暢所欲言1、飯店請客費用多2、買衣服花費多3、還買房貸款4、修理自行車〔聯(lián)想到修理家電、房屋修繕等〕5、丟錢〔不允許批判〕6、隨禮多7、給領(lǐng)導送禮〔越驚異越好〕N、贍養(yǎng)老人〔N條，設(shè)想越多越好〕二、5W1H，挖掘根本緣由why買衣服花費多？1、who給誰買衣服費用多？自己、孩子、父母？2、where哪里買衣服費用多？品牌店、集貿(mào)市場？3、when什么時間買衣服費用多？春、夏、秋、冬？4、What買什么衣服費用多?上衣、內(nèi)衣、皮衣？5、how查找對策用三、不行控因素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。???????????四、歸類整理成魚骨圖1、人、機、料、法、環(huán)、其他2、衣、食、住、行、其他3、費用類型：消遣費用、治理費用等等結(jié)語1、必需召開“諸葛亮會”，不要憑個人意愿編寫緣由，要集思廣益，共同爭論。2、提倡每個人都能發(fā)表毫無顧忌、暢所欲言的獨立見解。3、爭論針對一個議題，應用5w1h的提問方式。4、確定合理的分類方法，要適合活動的主題，如更換換輥時間或削減某件的加工時間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做安全類活動主題，用安全隱患產(chǎn)生的結(jié)果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。5、不行控因素的剔除。三、QC七大手法魚骨圖〔找緣由〕三、QC七大手法1、定義2、魚骨圖的功用3、魚骨圖的形成當一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫因果圖，目的是提供解決問題的深度和廣度。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖）（1）整理問題；（2）追查真正的原因；（3）尋找對策。須利用腦力激蕩法，啟發(fā)每個人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，“骨”表示分類，“刺”表示細目，使問題的原因綱目分明，設(shè)法解決最重要原因，原因消除后，將對策標準化，魚骨圖實例。類：大骨——要因〔方向性〕東南西北、人機料法，一般用名詞表示，理解成是緣由的類別,在同一層級綱：中骨——次要因〔概念性〕一般用短語或定性的表達目：小骨——問題點〔事實〕備注：大骨、中骨、小骨線的粗細把握，小骨還可以細分三、QC七大手法主干大骨中骨小骨4、繪制魚骨圖應留意事項1、腦力激蕩：要集合全員的學問與閱歷，運用腦力激蕩法，集思廣益；2、以事實為依據(jù)：分析大緣由時應依據(jù)具體狀況，適當增減或另立名目，除人、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、治理等方面；3、緣由分析愈細愈好，愈細則更能找出關(guān)鍵緣由或解決問題的方法；4、在進展緣由逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析；5、無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類；6、多加利用過去搜集的資料；7、重點放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W1H原則執(zhí)行；8、依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖；大要因(大骨)通常代表是一個具體方向；中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具體大事；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復；10、影響較大的要因要加以圈注。11、現(xiàn)場工作或空閑時還想起其它要因，可以隨時填上。12、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要工程。5、魚骨圖的制作步驟〔1〕確定待分析的問題，將其寫在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端?！?〕確定該問題中影響質(zhì)量緣由的分類方法。一般分析工序質(zhì)量問題，常按其影響因素主要有四個M，(1)人(Man)、(2)設(shè)備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上緣由分類工程。〔3〕將各分類工程分別開放，每個中支表示各工程中造成質(zhì)量問題的一個緣由。作圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將緣由記在中支后面或上下方；將緣由再開放，分別畫小支，小支是造成中支的緣由，依次開放，直至細到能采取措施為止；〔4〕分析圖上標出的緣由是否有遺漏，最終在形成共識的根底上，把最可能是問題的重要緣由用紅筆或特殊符號標識，畫上方框，作為質(zhì)量改進的重點；〔5〕注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要工程。三、QC七大手法實例分析準備工作軸承整理回裝軸承拆出設(shè)備定位慢軸承刮修費時不熟練、人力少協(xié)調(diào)差特殊工作種類多風蓋吊出危險工具準備費時密封膏難涂上空間小油量調(diào)整不易固定銷難逼出心軸難頂高測量范圍小螺絲緊空間小密封膏難清理無工具技術(shù)不純熟刮修點難找無平臺人員墮落易碎黏性強上蓋不易翻轉(zhuǎn)油管阻擋水平量測慢上軸承拆解費時風蓋擋住鋼索不易穿入軸承蓋難拆解試車慢軸承回裝費時鋼索不易穿入外蓋及周邊設(shè)備回裝費時黏性強聯(lián)軸器拆卸工時長三、QC七大手法做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必需把握三點：1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系，即小骨是緣由，中骨是結(jié)果，中骨是緣由，大骨是結(jié)果，大骨是要整個問題的緣由類別，無因果關(guān)系予以剔除。2、找到根本的問題點，多用5w1h進展提問，最高層次的緣由應尋求到可以直接實行對策為止。初期學習者可以從對策進展反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是依據(jù)閱歷和技能的判定，不愿定是事實，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗證。假設(shè)沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進展觀看、測量、試驗等，加以確認。結(jié)語備注:魚骨圖是用于單一目標的分析,假設(shè)是兩個或多個目標,需要使用關(guān)聯(lián)圖；隨著mindmanager軟件的應用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。三、QC七大手法查檢表〔收數(shù)據(jù)〕三、QC七大手法1、定義2、查檢表的目的3、查檢表的設(shè)計要點用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖即叫做查檢表。查檢表按性質(zhì)分為兩類：點檢用查檢表和記錄用查檢表（又稱檢查表、調(diào)查表）。提供一個記錄數(shù)據(jù)的標準化格式，以協(xié)助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數(shù)據(jù)的重復抄錄及計算錯誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實用的工具。（1）要一眼能看出整體形狀，要簡明、易填寫、易層別、記錄的項目和方式力求簡單；（2）盡可能以符號記入避免文字或數(shù)字的出現(xiàn)；（3）項目盡量減少，查檢項目以4-6項為原則，其它項要列入；（4）查檢項目要隨時檢討，必要的加進去，不必要的刪去（活動期間要不斷加以修正）。（5）要將檢查結(jié)果反應至有關(guān)單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時馬上采取行動；（6）要盡量用“○、△、╳、√、正”等簡單符號來表示查檢內(nèi)容的統(tǒng)計情況，如數(shù)種符號同時使用于一個查檢表時，要在符號后注明清楚所代表的意義。4、設(shè)計查檢表的步驟〔1〕明確收集資料的目的；〔2〕確定為到達目的所需搜集的資料〔這里強調(diào)問題〕；〔3〕確定對資料的分析方法〔如運用哪種統(tǒng)計方法〕和負責人；〔4〕依據(jù)不同目的，設(shè)計用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應包括：調(diào)查者、調(diào)查的時間、地點和方式等欄目。5、數(shù)據(jù)定義所謂數(shù)據(jù)，就是依據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。數(shù)據(jù)＝事實；以數(shù)據(jù)追蹤品質(zhì)，讓數(shù)據(jù)說實話。6、數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù)計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)；計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。定性數(shù)據(jù)如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。7、收集數(shù)據(jù)留意事項(代表性、真實性、時效性〕〔1〕收集數(shù)據(jù)目的要明確?！?〕數(shù)據(jù)收集目的要適當?shù)募右詤^(qū)分?！?〕數(shù)據(jù)收集在何時、何地、何人、如何來收集應有明確的規(guī)定?！?〕收集的數(shù)據(jù)應如何記錄？事先預備數(shù)據(jù)表和查檢表?！?〕對有關(guān)收集應在指定的日期、時間、正確地加以整理?！?〕除了數(shù)據(jù)以外，應將數(shù)據(jù)表或查檢表的測定條件正確的記錄下來?！?〕測定儀器的精度治理?！?〕收集數(shù)據(jù)應有連貫性、不能連接起來的數(shù)據(jù)最好不要收集?！?〕原始數(shù)據(jù)的收集最好由現(xiàn)場第一作業(yè)員負責。〔10〕數(shù)據(jù)確定要真實，不要經(jīng)過人為的修飾。三、QC七大手法記錄用查檢表三、QC七大手法點檢用查檢表三、QC七大手法小王需要出差,對所攜帶的物品設(shè)計查檢表如下:三、QC七大手法對于生產(chǎn)延誤時間的主題要使用此表,考慮相關(guān)的產(chǎn)量因素。所謂生產(chǎn)延誤時間削減主要是兩個方面的改善。1、通過削減故障次數(shù)削減延誤時間，效果確認時既要有時間確實認，也要有次數(shù)削減確實認。2、通過縮短處理時間來削減延誤時間。兩者在表達問題時要分開介紹，表達清晰。結(jié)語1、CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員爭論，個人認為目的有兩個，一是收集數(shù)據(jù)計算基準值用〔調(diào)查期間數(shù)據(jù)的平均值〕，二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)問題點所占比例，做分析用。2、收集數(shù)據(jù)要具有代表性、時效性、真實性，嚴禁人為的修飾，留意數(shù)據(jù)的連貫性，同時留意特殊數(shù)據(jù)的剔除。3、沒有原始記錄的數(shù)據(jù)，從活動開頭時就進展收集。4、收集方式要正確，結(jié)合工作抽樣法。5、查檢表實際是找差異的緣由，對于一些沒有標準的數(shù)據(jù)，要先建立標準(基準值)再查找差異(查找的問題點可能在魚骨圖上沒有表達,在原始記錄是個事實,需要在魚骨圖補充上)。三、QC七大手法最早是由意大利經(jīng)濟學家帕累托〔十九世紀二十年月〕用來分析社會財寶的分布狀況。他覺察少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財寶，而絕大多數(shù)人卻占有少量財寶處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財寶左右社會經(jīng)濟進展的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量治理專家朱蘭，把這個“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應用于質(zhì)量治理中，便成為常用方法之一〔排列圖〕，并廣泛應用于其它的專業(yè)治理。目前在倉庫、物資治理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。小常識三、QC七大手法20%的人成功

80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢

80%的人脖子以下賺錢

20%的人正面思考

80%的人負面思考

20%的人支配別人

80%的人受人支配

20%的人做事業(yè)

80%的人做事情

20%的人重視閱歷

80%的人重視學歷

20%的人有目標

80%的人愛瞎想

20%的人在問題中找答案

80%的人在答案中找問題

20%的人把握時機

80%的人錯失時機

20%的人準備將來

80%的人早上起來才想今日干嘛生活中的二八原則

柏拉圖(抓重點)三、QC七大手法俗語說“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉圖分析是企管學里的二八定律；抓住20%的數(shù)量占的全部比重80%的要因，80%的數(shù)量僅占全部比重的20%。所以柏拉圖分析的目的是抓重點。事情找重點，問題找癥結(jié)，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定義2、功用3、表示方法柏拉圖（ParetoAnalysis）：根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不同區(qū)分標準單位加以整理、分類，計算出各分類項目所占的比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形(排列圖、帕累托圖、重點分析圖）。1、它可以迅速掌握問題重點，了解問題的基本癥結(jié)所在；2、每個原因占整個問題的百分比，使你能把握問題的重心，抓住重點，對癥下藥，解決問題；3、確認改善效果。1、三相表示法2、兩相表示法4、柏拉圖的制作步驟〔1〕收集數(shù)據(jù)；〔2〕把數(shù)據(jù)分類好的工程進展匯總，由多到少進展排序，并計算累積百分比；〔3〕繪制橫軸與縱軸刻度，留意縱橫坐標要均衡均勻；〔4〕繪制柱狀圖〔無間隔〕；〔5〕繪制累計積分曲線；〔6〕記入必要事項〔如總檢查數(shù)、不良數(shù)、檢查者、繪制者、日期等〕；〔7〕分析柏拉圖。5、柏拉圖的留意事項〔1〕分析柏拉圖只要抓住前面2～3項緣由就可以；〔2〕柏拉圖的分類工程不要太少，4～9項較適宜，最多不超過9項，假設(shè)分類工程太多，超過9項，可劃入“其它”，假設(shè)分類工程太少，少于4項，做的柏拉圖無實際意義；其他工程要放在最終面?！?〕做成的柏拉圖假設(shè)覺察各工程安排比例差不多時，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數(shù)據(jù)再做分析；〔4〕柏拉圖是治理改善的手段而非目的，假設(shè)數(shù)據(jù)類別已經(jīng)很清晰者，則無需再花時間制作柏拉圖。表1-28月份制程不良數(shù)累積百分比表不良數(shù)：卷100%148合計100%1.9%3異物壓入898.1%3.4%5壓痕794.7%4.7%7劃傷690%6.8%10孔洞583.2%8.1%12折邊475.1%15%22折疊360.1%24.3%36邊裂235.8%35.8%53表面裂縫1累積百分比（%）占不良總數(shù)百分比(%)不良數(shù)不良項目序號1481401301201101009080706050403020100不良數(shù)0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累積百分比表面裂縫孔洞壓痕拆邊邊裂劃傷折疊異物壓入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%柏拉圖分析：在經(jīng)過分析篩選之后，用查檢表得出影響問題的緣由共有8項，在以上8項緣由之中，前三項就占到了總影響度的75.1%，假設(shè)對此問題抓重點，就應當前三項三個緣由進展重點分析，查找解決問題的對策，才能省時高效的解決問題。1、左軸代表量〔金額、時間、次數(shù)等〕，右軸代表累計百分比，無箭頭。2、工程別寬度統(tǒng)一，虛線向上平移。3、將各矩形連接對角線，填上累計百分比。4、柏拉圖的工程別可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他工程放在最終，不行能高于其次項或第三項三相表示法三、QC七大手法兩相表示法三、QC七大手法三、QC七大手法1、重點分析第一項，用魚骨圖查找第一項的緣由，找末端因素進展真因驗證，把第一項解決，整個問題根本解決〔見以以下圖〕。2、看第一項的子項，重新制作柏拉圖分析。前圍板螺釘斷半圓管漏外箱刮花風輪蕩其它提高**空調(diào)一次裝機合格率1、當各問題所占比例差不多時，不能起到抓重點的作用，這樣的柏拉圖根本沒有意義?？梢钥紤]ABCD分類是否適宜。2、柏拉圖右側(cè)的次數(shù)假設(shè)項數(shù)太少，也沒有實際意義。在qc中要求大于50.三、QC七大手法結(jié)語1、不要為柏拉圖而柏拉圖。2、柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最終。3、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4、柏拉圖做效果確認有兩種表達方式。三、QC七大手法消耗率下降改善前改善后

3.85%前圍板螺釘斷半圓管漏外箱刮花風輪蕩其它三、QC七大手法圖形法1、棒狀圖的定義棒狀圖〔BarChart〕也稱柱狀圖，是由假設(shè)干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別工程，縱軸為次數(shù)，工程2～3項最適宜，