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文檔簡(jiǎn)介
章義伍流程為王講座第一單元流程為王:決定企業(yè)強(qiáng)弱的商業(yè)基因流程為何對(duì)企業(yè)至關(guān)重要第一,流程關(guān)系到企業(yè)的機(jī)體是否健康;第二,流程關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;第三,流程是企業(yè)做大做強(qiáng)做長(zhǎng)壽的商業(yè)基因。商業(yè)DNA的差異→行為的差異→思維的差異→環(huán)境和知識(shí)(流程盲)
思維的差異:
就是我們很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)不太了解。
在麥當(dāng)勞,不管什么職務(wù),你必須要去做基礎(chǔ)員工的工作。所以我們當(dāng)天中方總經(jīng)理過來(lái)的時(shí)候也是一樣,他也會(huì)過了這個(gè)崗位,從頭開始啊,包括刷衛(wèi)生間,包括做漢堡包。我們這些管理層,我們當(dāng)時(shí)進(jìn)來(lái)的時(shí)候就做管理層,你必須通過一個(gè)月的時(shí)間,熟悉員工的操作流程。只要是那個(gè)崗位,任何一個(gè)程序我都知道?,F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)普遍面臨挑戰(zhàn):1、管理滯后于經(jīng)營(yíng);2、人才滯后于經(jīng)營(yíng)。
如何把管理、人才與流程管理聯(lián)系在一起,麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn):
麥當(dāng)勞從1991年運(yùn)行的速度和方式僅僅做了兩件事:1、前三年花2000萬(wàn)培養(yǎng)人才管理隊(duì)伍,2、引入美國(guó)的流程和體系進(jìn)行本土化調(diào)整,三個(gè)店到三百個(gè)店,就是復(fù)制流程。企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段:—人治—法治,就是流程和制度—心治,也叫軟件、文化人治:就是靠幾個(gè)能人管理的企業(yè),這個(gè)發(fā)生在企業(yè)起步階段。法治:就是流程,企業(yè)通過流程復(fù)制來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張,流程不是制度。心治:就是文化,企業(yè)做到宗教組織就是文化的啟示,安利公司案例。文化、流程、制度的差別文化是保證所有人都愿意做;流程是保證所有人都會(huì)做;制度是讓人必須做。流程是做事的優(yōu)先順序,制度是流程偏離的獎(jiǎng)懲。制度控制在5%以內(nèi),流程要超過95%。流程比例95%左右,制度鎖定在3到5%之內(nèi)。一個(gè)企業(yè)如果沒有流程和標(biāo)準(zhǔn)的話,你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工不斷的犯錯(cuò)誤,他的錯(cuò)誤越多,你的制度越多,這是惡性循環(huán)。流程要
增肥
,制度要減肥麥當(dāng)勞執(zhí)行力文化三句話:贏家有一個(gè)計(jì)劃,輸家有一個(gè)借口。贏家是答案的一部分,輸家是問題的一部分。贏家說讓我來(lái)幫助你,輸家說這不關(guān)我的事。中美企業(yè)現(xiàn)在的差別1、中國(guó)企業(yè)靠能人和經(jīng)驗(yàn)在擴(kuò)張,企業(yè)不能快速放大,因?yàn)閭€(gè)人的能力是有限的,能人會(huì)累死。2、美國(guó)企業(yè)靠流程和體系不斷的復(fù)制,體系包括流程。中外企業(yè)的差距差在哪里,差在我們所講的商業(yè)基因的不同。這個(gè)基因決定了這個(gè)企業(yè)做的弱還是強(qiáng)。這個(gè)肯德基不做肯德基,它做中餐也可以迅速做大。我有時(shí)候納悶,美國(guó)人喝那個(gè)咖啡,它就整那個(gè)星巴克,中國(guó)人喝茶就整個(gè)茶巴克。能夠站在像做星巴克一樣去經(jīng)營(yíng)這個(gè)茶道,你開這個(gè),然后整到日本去。大部分國(guó)家都有華人,看到的到處都是黃皮膚,這一天會(huì)到來(lái)。企業(yè)發(fā)展過程企業(yè)的初期發(fā)展:70%靠能人,30%靠制度。成熟的企業(yè):70%靠流程,30%靠能人。
目前中國(guó)企業(yè)無(wú)法做大、做久的四個(gè)原因:
1、無(wú)法快速有效的復(fù)制人才。2、在戰(zhàn)略方面不夠?qū)Wⅰ?、缺乏一套優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行工具。4、制度上保障不利。人的三種工作狀態(tài):賣嘴、賣力、賣命,什么人才是有價(jià)值的人力資本呢?是掌握了系統(tǒng)的人,人跟系統(tǒng)必須對(duì)接。1、用流程、文化來(lái)管理企業(yè),企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了“無(wú)為而治”。2、企業(yè)在無(wú)為而治的發(fā)展過程中要持續(xù)保持變革,包括:流程優(yōu)化,制度簡(jiǎn)化,文化升華。第二單元投資未來(lái):流程的設(shè)計(jì)和貫徹什么是流程流程概念:1、是能夠產(chǎn)生某種結(jié)果(產(chǎn)品、服務(wù))一系列行為程序或完成任務(wù)必不可少的過程。2、《企業(yè)再造》作者邁克爾.哈默對(duì)流程的定義:把對(duì)顧客的單一輸出轉(zhuǎn)化為有價(jià)值輸出的過程。章義伍流程就是流動(dòng)的程序。章義伍流程定義:就是流動(dòng)的程序。麥當(dāng)勞企業(yè):用一流的流程武裝三流的員工章義伍對(duì)麥當(dāng)勞的總結(jié):一流的流程,二流的管理層,三流的員工。等于超一流的價(jià)值。流程開發(fā)的三個(gè)黃金法則:簡(jiǎn)單化——傻瓜流程,人人會(huì)做。專業(yè)化——細(xì)節(jié)要完善,關(guān)鍵細(xì)節(jié)要全面。標(biāo)準(zhǔn)化——減少文字,少用形容詞,盡量要有數(shù)字來(lái)明確。
流程簡(jiǎn)單化寫流程的人要為內(nèi)部和外部顧客負(fù)責(zé),站在顧客的角度,化煩就簡(jiǎn)。張瑞敏說:能夠把簡(jiǎn)單的事情堅(jiān)持做到位,就叫不簡(jiǎn)單;能夠把平凡的事情堅(jiān)持做到位,就是不平凡。
流程簡(jiǎn)單化的兩個(gè)要點(diǎn):寫表格,寫程序;授權(quán)第一步:確定目標(biāo),第二選擇人員,第三溝通,第四要追蹤。授權(quán)工作單,分類,分給下屬,每天都要做規(guī)劃。比如燈什么時(shí)候擦都要有表格明確。做了就打個(gè)勾,每一天做的是紅點(diǎn),每一周做大是藍(lán)點(diǎn),每個(gè)月做的是黑店等等。值班管理也是表格管理。馬桶清洗還四個(gè)步驟。流程設(shè)計(jì)不要超過8個(gè)步驟。把大任務(wù)分成小任務(wù)?!拔覀儚膩?lái)不需要天才式的員工”沃爾瑪CEO山姆.沃爾頓。流程簡(jiǎn)單化的三個(gè)方法:1、寫表格,寫程序;2、清除非增值活動(dòng);3、消除不必要的作業(yè)。簡(jiǎn)單并不意味著容易。非常重要的一句話:凡是重復(fù)性的勞動(dòng)都值得寫流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)怎么理解呢?拿數(shù)字來(lái)說話,中國(guó)的餐飲業(yè)我們講它也有他的流程,我們經(jīng)常拿這個(gè)東西舉例來(lái)講也是這樣。少許,適量,快速,這些詞都要消失點(diǎn),大家確定一點(diǎn),寫流程的時(shí)候要拋棄所有的形容詞,你說所有的快速,換成是60秒或者兩分鐘,說盡快,這些詞都不要的。流程專業(yè)化。專業(yè)化其實(shí)就是寫信息,第一是做什么,第二是做怎么做。如何快速高效設(shè)計(jì)工作流程:1、流程最好由專業(yè)的咨詢結(jié)構(gòu)來(lái)做。2、從同行業(yè)中選擇職業(yè)經(jīng)理人。相關(guān)崗位專業(yè)人士的選擇。第三單元流程變革的7個(gè)步驟
流程變革的七個(gè)步驟:1、增強(qiáng)變革的緊迫感;2、成立變革團(tuán)隊(duì);3、確定變革的方向目標(biāo)和遠(yuǎn)景;4、診斷現(xiàn)有企業(yè)流程;5、流程的設(shè)計(jì);6、導(dǎo)入流程;7、成果要鞏固。
增加對(duì)企業(yè)流程變革認(rèn)知度的做法:向所有的大眾展示組織內(nèi)部進(jìn)行變革的必要性;展示企業(yè)外部富有震撼性的證據(jù);
明確企業(yè)流程變革的三種勢(shì)力:誰(shuí)是變革的助力;誰(shuí)是變革的阻力;誰(shuí)是中間的動(dòng)搖分子。
注意:
1、流程變革一定不能直接指到目標(biāo)。否則將得到企業(yè)大多數(shù)人的反對(duì)。2、流程的變革和流程的設(shè)計(jì)都是需要環(huán)境的。
研究流程的人首先要研究導(dǎo)入流程的土壤,為顧客服務(wù)就要了解顧客,也就是診斷。
什么叫團(tuán)隊(duì)?團(tuán)隊(duì)與部門的區(qū)別在于:團(tuán)隊(duì)不是部門。團(tuán)隊(duì)是技術(shù)互補(bǔ)的部門人員組合。單獨(dú)的部門并不是團(tuán)隊(duì)。所以說團(tuán)隊(duì)一定要跨部門才能稱得上是團(tuán)隊(duì)。企管部、安全督察小組、危機(jī)管理小組等。什么樣的人要加入變革團(tuán)隊(duì)?
專業(yè)人員進(jìn)來(lái),第一把手必須參與,各部門自上而下的人。流程不能犯的錯(cuò)誤:流程不能觸動(dòng)大部分的員工的利益。不能有效的溝通目標(biāo)不要同時(shí)實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)和變革。流程的價(jià)值:1、對(duì)老板的好處:老板解放出來(lái),80%的工作由流程來(lái)做,老板不會(huì)累,橄欖球,中層干部最累;2、對(duì)公司的好處:人員少,執(zhí)行力,生產(chǎn)力提升,可以賣體系,對(duì)客戶可以得到一樣的服務(wù)。麥當(dāng)勞“神秘顧客”體系,由顧客來(lái)監(jiān)督。3、對(duì)員工的價(jià)值。個(gè)人價(jià)值無(wú)限增值,你成為獵頭公司的目標(biāo)。流程的診斷三個(gè)方面:識(shí)別關(guān)鍵流程、識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn),與先進(jìn)單位的流程相比。選擇流程原則:績(jī)效的低下性;位勢(shì)的重要性(寶潔靠服務(wù),惠普靠技術(shù));落實(shí)的可行性(教材、講師)流程導(dǎo)入“三化”:僵化,優(yōu)化,固化。領(lǐng)導(dǎo)要樹立樣板,垂范執(zhí)行。鞏固流程兩個(gè)方式:在員工當(dāng)中固化讓精英脫穎而出;流程要永遠(yuǎn)不斷地升級(jí)。流程設(shè)計(jì)過程四個(gè)環(huán)節(jié):本企業(yè)最佳
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