某集團(tuán)公司績(jī)效管理操作手冊(cè)（匯編）

PAGE中國(guó)聯(lián)通績(jī)效管理操作手冊(cè)TOC\o"1-3"\h\z第一部分績(jī)效管理綜述 3第一章績(jī)效管理基本概念 3第二章績(jī)效管理過(guò)程 4第三章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 6第二部分浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介 9第一章績(jī)效管理目的 9第二章績(jī)效管理體系內(nèi)容 10第三部分績(jī)效管理實(shí)操 13第一章績(jī)效計(jì)劃 13第二章績(jī)效輔導(dǎo) 17第三章績(jī)效考核 19第四章績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用 21第一部分績(jī)效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須建立健全其人力資源管理機(jī)制。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源管理機(jī)制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機(jī)理。人力資源管理包括四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制?？?jī)效管理作為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績(jī)效管理在以上四大機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程中，起著不可替代的作用。通過(guò)績(jī)效管理體系，可以明確企業(yè)、部門(mén)、員工的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績(jī)效管理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。同樣，通過(guò)績(jī)效管理，可以明確企業(yè)的激勵(lì)、約束和淘汰機(jī)制與條件。第一章績(jī)效管理基本概念1.1績(jī)效與績(jī)效管理績(jī)效（Performance）也稱(chēng)業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績(jī)效，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績(jī)效包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。其中，組織績(jī)效，就是組織運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程和效果；個(gè)人績(jī)效是指員工的工作成果以及達(dá)到成果的過(guò)程。所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法以促進(jìn)員工與組織取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于不斷提高組織績(jī)效與員工績(jī)效?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程?？?jī)效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)階段。以上四個(gè)階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績(jī)效管理的PDCA循環(huán)。1.2績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。單純的績(jī)效考核只是對(duì)過(guò)去績(jī)效的考評(píng)核，而不是對(duì)未來(lái)績(jī)效的考核?？?jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績(jī)效結(jié)果的過(guò)程，并以績(jī)效改進(jìn)和未來(lái)績(jī)效的提高為目標(biāo)。具體來(lái)講，績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的主要區(qū)別如下表所示：績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的主要區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式秋后算帳問(wèn)題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過(guò)程人力資源程序管理程序關(guān)注過(guò)去績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效第二章績(jī)效管理過(guò)程如前所述，績(jī)效管理的過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段?？?jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效計(jì)劃1.制定工作計(jì)劃

2.個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效計(jì)劃1.制定工作計(jì)劃

2.個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)3.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整

4.過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)績(jī)效反饋7.薪酬激勵(lì)

8.學(xué)習(xí)與發(fā)展5.5.績(jī)效評(píng)定6.績(jī)效結(jié)果反饋2.1績(jī)效計(jì)劃在績(jī)效計(jì)劃階段，關(guān)鍵是明確績(jī)效的目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。1．制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效目標(biāo)分為兩種

（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來(lái)源于公司的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo)：指怎樣做

確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：

S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）

M：可衡量的（量化的）

A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門(mén)目標(biāo)的一致性）

T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）

2．對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論

在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

3．確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果

通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。2.2績(jī)效輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

（1）會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程

（2）非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。

對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）

（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

（4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.3績(jī)效考核在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀(guān)地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。

通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。

在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。

在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和激勵(lì)等。

一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源

（3）反饋：反饋的形式和方法

（4）信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.4績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個(gè)方面：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估第三章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系3.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀(guān)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。3.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

（一）來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀(guān)、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

具體來(lái)看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。第二部分浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系；是企業(yè)管理活動(dòng)中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進(jìn)的重要手段。第一章績(jī)效管理目的1.1績(jī)效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系，其目的主要有以下兩點(diǎn)：通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)層層分解到各級(jí)組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓力。通過(guò)不斷改進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成。因此，浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系必然同公司的計(jì)劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是績(jī)效管理體系中各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立的基礎(chǔ)，而績(jī)效考核的結(jié)果又為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，建立績(jī)效管理體系的另一個(gè)目的是促使企業(yè)各級(jí)管理者真正承擔(dān)起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級(jí)管理者管理水平的提高。1.2直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任企業(yè)的績(jī)效管理體系，貫穿整個(gè)企業(yè)的各種管理活動(dòng)，通過(guò)績(jī)效管理責(zé)任的落實(shí)，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的各層管理者在績(jī)效管理過(guò)程的計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋各階段，需要完成以下職責(zé)：（1）績(jī)效計(jì)劃階段的角色職責(zé)：在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者所作工作有兩項(xiàng)：一是通過(guò)與上級(jí)管理者的有效溝通，確立本級(jí)組織的組織績(jī)效目標(biāo)；二是通過(guò)對(duì)本級(jí)組織目標(biāo)的分解以及與員工個(gè)人的溝通，確定部屬的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)?？梢哉f(shuō)，管理者既是組織績(jī)效目標(biāo)的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定者。（2）績(jī)效輔導(dǎo)階段的角色職責(zé)：在績(jī)效輔導(dǎo)階段，各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，從而保證計(jì)劃的完成。各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問(wèn)題，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。同時(shí)，各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)就績(jī)效實(shí)施中存在的問(wèn)題和各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，即對(duì)績(jī)效進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，為績(jī)效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。（3）績(jī)效考核階段的角色職責(zé)：在本階段，各級(jí)管理者根據(jù)本級(jí)組織的績(jī)效完成情況，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討。找出組織工作存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。管理者還應(yīng)根據(jù)績(jī)效監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，并就考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，指出員工工作中存在的問(wèn)題，幫助員工找出下一步工作改進(jìn)的目標(biāo)和方法等。（4）績(jī)效反饋階段的角色職責(zé)在本階段，各級(jí)管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門(mén)提出對(duì)員工的各種獎(jiǎng)懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個(gè)人的意見(jiàn)。第二章績(jī)效管理體系內(nèi)容浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系包括《KPI指標(biāo)庫(kù)》、《績(jī)效考核表》、績(jī)效管理制度三部分組成。通過(guò)以上三個(gè)部分，將計(jì)劃目標(biāo)體系貫穿其中，使績(jī)效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實(shí)施。2.1KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)是企業(yè)和各部門(mén)KPI指標(biāo)的大成，其中就各項(xiàng)KPI指標(biāo)的名稱(chēng)、指標(biāo)類(lèi)別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計(jì)算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門(mén)以及指標(biāo)的監(jiān)控部門(mén)監(jiān)督部門(mén)等進(jìn)行了說(shuō)明。KPI指標(biāo)庫(kù)內(nèi)的KPI指標(biāo)來(lái)源于以下幾個(gè)方面：企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)：企業(yè)級(jí)指標(biāo)主要來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。對(duì)于浙江聯(lián)通來(lái)說(shuō)，主要來(lái)源于中國(guó)聯(lián)通所下達(dá)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及浙江聯(lián)通各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是公司級(jí)KPI指標(biāo)的分解，即公司級(jí)KPI指標(biāo)通過(guò)有效分解，落實(shí)到本部門(mén)的KPI指標(biāo)，二是根據(jù)部門(mén)職責(zé)提取的指標(biāo)。KPI指標(biāo)庫(kù)不是一成不變的，浙江聯(lián)通將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，業(yè)務(wù)范圍變化、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等因素，對(duì)KPI指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行不斷修訂。2.2績(jī)效考核表績(jī)效考核表分為公司考核表、部門(mén)考核表和員工考核表。公司考核表在中國(guó)聯(lián)通總部針對(duì)浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對(duì)各地市分公司的考核時(shí)使用。部門(mén)考核表針對(duì)部門(mén)級(jí)考核，對(duì)浙江聯(lián)通的部門(mén)級(jí)考核內(nèi)容進(jìn)行界定，具體如下表所示。x年浙江聯(lián)通部門(mén)月度考核表單位部門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)人考評(píng)期KPI指標(biāo)序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)說(shuō)明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率總經(jīng)理意見(jiàn)得分12345序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)說(shuō)明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率總經(jīng)理意見(jiàn)得分67管理要項(xiàng)序號(hào)管理要項(xiàng)工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見(jiàn)得分8910考評(píng)得分合計(jì)等級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理KPI完成情況：分

管理改進(jìn)：分

加減分項(xiàng)：分A：優(yōu)秀;B：良好;C、合格;D：需要改進(jìn);E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門(mén)每月日常考核都要考核的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門(mén)工作弱項(xiàng)而增加的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績(jī)效而專(zhuān)門(mén)設(shè)置。管理要項(xiàng)是指部門(mén)工作中極其重要的，但又不能通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)考核的工作內(nèi)容。員工考核表對(duì)員工考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來(lái)衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補(bǔ)充。x年浙江聯(lián)通員工績(jī)效考核表姓名部門(mén)職位考評(píng)期序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分其它日常工作完成情況能力

改進(jìn)自我總結(jié)：考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望評(píng)語(yǔ):期望:信息反饋:考評(píng)

得分考評(píng)者簽名:考評(píng)

等級(jí)A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格被考評(píng)者簽名:3.3績(jī)效管理制度《浙江聯(lián)通績(jī)效管理制度》是浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容。在績(jī)效制度中，對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見(jiàn)績(jī)效管理制度文本。第三部分績(jī)效管理實(shí)操績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的操作過(guò)程，只有規(guī)范的操作過(guò)程，才能完整的完成績(jī)效管理體系的相關(guān)功能。如前所述，績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。第一章績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并填寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的過(guò)程，因此，本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。1.1績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開(kāi)始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司和部門(mén)而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。

因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。

不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：

1．價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

2．流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3．與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。

4．突出重點(diǎn)原則。部門(mén)、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與部門(mén)指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。

通常，公司績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個(gè)，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過(guò)5個(gè)，管理要項(xiàng)不超過(guò)5個(gè)。部門(mén)績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個(gè)，改進(jìn)KPI不超過(guò)3個(gè)，管理要項(xiàng)不超過(guò)7個(gè)。員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，員工績(jī)效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過(guò)3個(gè)，行為指標(biāo)一般不超過(guò)6個(gè)。否則就會(huì)分散公司、部門(mén)和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

5．可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

6．全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。

7．足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。

8．客觀(guān)公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀(guān)地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。

9．綜合平衡原則?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。

10．職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。1.2績(jī)效計(jì)劃階段常用工具績(jī)效計(jì)劃階段主要的任務(wù)是確定各項(xiàng)考核指標(biāo)。而確定各項(xiàng)考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚(yú)骨圖和平衡記分卡等?！棒~(yú)骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來(lái)尋找所有可能導(dǎo)致某一問(wèn)題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚(yú)架的形狀。故而得其名“魚(yú)骨圖解法”。通過(guò)魚(yú)骨圖，可以將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門(mén)的考核指標(biāo)。綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀(guān)評(píng)價(jià)和主觀(guān)評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡記分卡將考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、過(guò)程管理指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)等。1.3公司及部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定公司及部門(mén)制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程即公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過(guò)程，也是各地市分公司、省分各部門(mén)和省分公司之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。

（一）績(jī)效計(jì)劃的要素

公司（部門(mén)）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面：

1．績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司（部門(mén)）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類(lèi)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)。

2．權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。

3．目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

4．績(jī)效評(píng)估周期：公司績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估周期為一年一次，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估周期為季度＋年度考核。

（二）公司（部門(mén)）計(jì)劃的步驟

1．根據(jù)中國(guó)聯(lián)通下達(dá)的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件及浙江聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定浙江聯(lián)通的年度績(jī)效計(jì)劃。包括對(duì)公司完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃影響最大的KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)。明確各考核項(xiàng)目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

2．浙江聯(lián)通經(jīng)過(guò)與各地市分公司商討確定對(duì)地市分公司的績(jī)效計(jì)劃，明確績(jī)效計(jì)劃中的各項(xiàng)內(nèi)容。將省分公司承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)分解到地市分公司，保證省分公司所承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)能夠完成。

3．按照職能分解，將浙江聯(lián)通承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門(mén)；并根據(jù)部門(mén)職責(zé)提取相應(yīng)指標(biāo)，兩者匯總成為省分各部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)。由浙江聯(lián)通經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)就各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容與各部門(mén)管理者討論確定。

4．通常各項(xiàng)考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則是：常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)；與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營(yíng)總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評(píng)者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；一般每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不少于5％。5．通常情況下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，找出工作的不足，對(duì)改進(jìn)KPI進(jìn)行適時(shí)調(diào)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，公司級(jí)績(jī)效計(jì)劃半年調(diào)整一次，部門(mén)級(jí)績(jī)效計(jì)劃每季度都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整1.4員工績(jī)效計(jì)劃制定員工績(jī)效計(jì)劃過(guò)程即評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)（包括KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)）以及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般情況下，各級(jí)管理者的績(jī)效計(jì)劃即本級(jí)組織的績(jī)效計(jì)劃。普通員工的績(jī)效計(jì)劃確定的主要流程如下：1．明確員工職位的職責(zé)確定職位職責(zé)的方法是通過(guò)工作分析的方法，對(duì)職位的各項(xiàng)關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進(jìn)行界定，編寫(xiě)職位的職位說(shuō)明書(shū)。此項(xiàng)工作由各部門(mén)管理者與人力資源部門(mén)共同完成。清晰的職位職責(zé)是確定員工績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)。2．確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)值和權(quán)重通過(guò)對(duì)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的分解，保證部門(mén)績(jī)效計(jì)劃能夠落實(shí)到部門(mén)員工的身上；通過(guò)對(duì)職位職責(zé)的分析，提取職位的其他考核指標(biāo)和衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)。員工考核指標(biāo)權(quán)重的分配原則與組織考核指標(biāo)的分配原則相同。但一般情況下，越基層的員工，其績(jī)效指標(biāo)中行為指標(biāo)的權(quán)重逐步加大。3．指標(biāo)檢驗(yàn)作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)（組織考核指標(biāo)）是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。4．制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了員工的績(jī)效計(jì)劃之后，管理者和員工應(yīng)該就員工績(jī)效計(jì)劃、如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，并確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。5．績(jī)效計(jì)劃的修正在每個(gè)考核周期完成后，管理者和員工應(yīng)就績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)改進(jìn)KPI指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)修正。第二章績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)包括日常工作中的績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效考核周期完成后的績(jī)效輔導(dǎo)。2.1工作中的輔導(dǎo)作為管理者，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開(kāi)始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶(hù)的期望。

（一）常用的輔導(dǎo)類(lèi)型

通常指導(dǎo)可以分為三類(lèi)：

1．具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。

2．方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。

3．鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專(zhuān)業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。

（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)

一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧

1．當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見(jiàn)時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢(xún)對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。

2．當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。

3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門(mén)及流程的變化。

4．當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。

（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容

作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。

上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。

有效的指導(dǎo)須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢(xún)問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。

（四）輔導(dǎo)步驟

1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性

用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。

2．詢(xún)問(wèn)具體情況

利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息，征求員工對(duì)此問(wèn)題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。

3．商議期望達(dá)成的結(jié)果

在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開(kāi)始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見(jiàn)不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。

4．討論可采用的解決問(wèn)題的方法

在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開(kāi)始討論用什么樣的方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)：

-那你將采用什么方法來(lái)處理……?

-如果……你將怎么辦？

-如果……你將怎么說(shuō)？

當(dāng)有幾種解決問(wèn)題的方法時(shí)，開(kāi)誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。

5．設(shè)定下次討論時(shí)間

在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。2.2績(jī)效考核周期完成后的輔導(dǎo)每個(gè)績(jī)效考核周期完成后，各級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)員工的績(jī)效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)文戲，尋找解決問(wèn)題的方案。同時(shí)，在本階段的輔導(dǎo)中亦應(yīng)當(dāng)就下階段的考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的修正。2.3組織的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)對(duì)于組織的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，采用的主要形式為經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)的方式。通過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，各級(jí)管理者共同對(duì)組織前期工作進(jìn)行溝通，尋找存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的解決方案。在經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)中，亦應(yīng)當(dāng)就解決方案提出相應(yīng)的考核指標(biāo)，列入組織的下一階段考核中。第三章績(jī)效考核績(jī)效考核的目的是對(duì)過(guò)去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)價(jià)以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效。績(jī)效考核的關(guān)鍵步驟包括以下幾點(diǎn)：3.1績(jī)效數(shù)據(jù)的收集1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)組織績(jī)效數(shù)據(jù)的收集，人力資源部負(fù)責(zé)員工績(jī)效數(shù)據(jù)的收集工作。兩部門(mén)應(yīng)于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門(mén)或下一級(jí)單位企業(yè)發(fā)展部、人力資源部下達(dá)書(shū)面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后報(bào)企業(yè)發(fā)展部和人力資源部。

2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配

企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。

3．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式

人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門(mén)上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況：

-財(cái)務(wù)類(lèi)和市場(chǎng)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)提供。

-內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)和學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門(mén)提供，或采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。

4．其他指標(biāo)完成效果收集方式

其他考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級(jí)管理者意見(jiàn)得出。具體見(jiàn)績(jī)效考核表內(nèi)相關(guān)內(nèi)容。

5．?dāng)?shù)據(jù)收集過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話(huà)、征求客戶(hù)意見(jiàn)、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽(tīng)取監(jiān)督部門(mén)意見(jiàn)等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。3.2組織的績(jī)效考核組織考評(píng)采用季度考評(píng)和年度述職相結(jié)合的方式。季度考評(píng)由公司企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部負(fù)責(zé)，報(bào)總經(jīng)理審核。年度述職由經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。組織考評(píng)以目標(biāo)責(zé)任書(shū)和績(jī)效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)真實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)收集結(jié)果確定。管理要項(xiàng)以企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部及總經(jīng)理意見(jiàn)為依據(jù)。組織的考評(píng)得分為目標(biāo)責(zé)任書(shū)和績(jī)效考核表中各項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)得分的加權(quán)之和。按照考評(píng)得分確定組織考評(píng)等級(jí)。等級(jí)ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下3.3員工考評(píng)浙江聯(lián)通員工考評(píng)采用二級(jí)考評(píng)。經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)員工按組織考評(píng)周期進(jìn)行考評(píng)。普通員工實(shí)行季度考評(píng)，員工直接主管為其考評(píng)責(zé)任人，直接主管的上級(jí)主管為最終裁決人。員工考評(píng)以績(jī)效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以日常工作中直接主管積累的數(shù)據(jù)和以上數(shù)據(jù)收集的結(jié)果為依據(jù)。行為指標(biāo)以直接主管的意見(jiàn)為依據(jù)。員工考評(píng)得分為績(jī)效考核表中各項(xiàng)考評(píng)得分的加權(quán)之和。組織內(nèi)員工按照得分進(jìn)行排列，并與組織考評(píng)相掛鉤，按照下表強(qiáng)制比例進(jìn)行分配確定考評(píng)等級(jí)。員工考評(píng)結(jié)果部門(mén)考評(píng)結(jié)果ABCDEA%40%40%20%--B%30%40%30%%C%20%40%40%%D%10%40%50%%員工年度考評(píng)根據(jù)季度考評(píng)得分進(jìn)行排列，跟根據(jù)組織年度考評(píng)結(jié)果按上表強(qiáng)制比例分配，確定考評(píng)等級(jí)。3.4績(jī)效考核結(jié)果的申訴各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)在每個(gè)考核周期末將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給員工個(gè)人。并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果展開(kāi)溝通。如員工個(gè)人或者管理者對(duì)本部門(mén)考核結(jié)果存在疑義，可以向上級(jí)主管提出申訴。如果對(duì)上級(jí)主管的審核結(jié)果不滿(mǎn)，可以向人力資源部提出，由人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)考核疑義的二次審核。第四章績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問(wèn)題。浙江聯(lián)通的績(jī)效管理與績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于如下方面：工資晉升和績(jī)效獎(jiǎng)金的確定，具體詳見(jiàn)《浙江聯(lián)通薪酬管理制度》。員工的職業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過(guò)每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，應(yīng)商討如何提高完成績(jī)效所需的能力來(lái)提高績(jī)效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。

對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。具體詳見(jiàn)《浙江聯(lián)通任職資格管理制度》。3．其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問(wèn)題解決不好，將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。

在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長(zhǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績(jī)效工資的制約作用。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡(jiǎn)要的介紹：

了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類(lèi)：

一類(lèi)是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來(lái)自高層的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。

二類(lèi)是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。

以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類(lèi)型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的，也就是說(shuō)要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西，獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西，就是我們?cè)趯?shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績(jī)效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。

長(zhǎng)虹電器股份有限公司績(jī)效管理手冊(cè)PAGE46第一章總則1.1績(jī)效管理意義績(jī)效管理定義績(jī)效管理是企業(yè)員工對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的一個(gè)過(guò)程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過(guò)制定有效、客觀(guān)的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程績(jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效觀(guān)察與績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)溝通是績(jī)效管理的靈魂，是決定績(jī)效管理是否成功的關(guān)鍵因素，它貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中績(jī)效管理意義對(duì)公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個(gè)人業(yè)績(jī)、個(gè)人發(fā)展與公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)持續(xù)改善個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來(lái)持續(xù)改善公司業(yè)績(jī)，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過(guò)建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系，使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來(lái)做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致對(duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，并通過(guò)實(shí)施員工改善計(jì)劃提升個(gè)人能力，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念員工個(gè)人必須對(duì)自己的行為和及其產(chǎn)生的結(jié)果承擔(dān)最基本的責(zé)任每個(gè)管理者都有責(zé)任指導(dǎo)下屬員工成功地完成所要做的工作，管理者和員工共同致力于公司績(jī)效的改進(jìn)與提高公司績(jī)效管理的重點(diǎn)在于員工個(gè)人的成長(zhǎng)和能力的提升員工之間是有差異的，公司采用強(qiáng)制分布來(lái)區(qū)分員工的差異績(jī)效管理體系是一個(gè)不斷發(fā)展的體系，它隨著公司的發(fā)展而發(fā)展1.3績(jī)效管理原則第四條績(jī)效管理原則公司績(jī)效管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)源于公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃公開(kāi)原則：績(jī)效管理制度和管理過(guò)程公開(kāi)化、制度化?？陀^(guān)原則：績(jī)效管理和考核必須依據(jù)可觀(guān)察到的事實(shí)或工作表現(xiàn)，切忌帶入個(gè)人主觀(guān)因素或武斷猜想；所依據(jù)的事實(shí)必須與所承擔(dān)的工作有關(guān)，工作者的非職務(wù)行為不能作為考評(píng)的依據(jù)。反饋原則：在績(jī)效考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時(shí)聽(tīng)取被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)，對(duì)考核結(jié)果存在的問(wèn)題作出合理解釋或及時(shí)修正。時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績(jī)。責(zé)任自律原則：考核責(zé)任人必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對(duì)考評(píng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核人有權(quán)知道評(píng)價(jià)的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向隔級(jí)主管或公司考核與薪酬委員會(huì)申辯與投訴。1.4績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)第五條公司成立薪酬與考核委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)委員會(huì)），領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理工作組成：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理職責(zé)：負(fù)責(zé)提出公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)，明晰公司和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成功要素；提出年度績(jī)效考核總體要求，組織召開(kāi)績(jī)效管理工作組會(huì)議或擴(kuò)大會(huì)議,就績(jī)效管理體系運(yùn)行中的重大問(wèn)題進(jìn)行討論、確認(rèn)；對(duì)年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進(jìn)行審批確認(rèn)委員會(huì)下設(shè)績(jī)效管理工作組，在委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下全面組織開(kāi)展公司績(jī)效管理工作組長(zhǎng)：主管人力資源副總經(jīng)理組長(zhǎng)職責(zé)：負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)委員會(huì)關(guān)于績(jī)效管理決議精神；領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理工作組按期開(kāi)展績(jī)效考核工作；對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決；向委員會(huì)匯報(bào)績(jī)效考核結(jié)果成員：公司人力資源部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)質(zhì)量部等二級(jí)部門(mén)部長(zhǎng)、績(jī)效管理專(zhuān)職人員常務(wù)工作機(jī)構(gòu)：人力資源部（人力資源部部長(zhǎng)、績(jī)效專(zhuān)職人員），各部門(mén)相應(yīng)成立本部門(mén)績(jī)效管理實(shí)施小組,以開(kāi)展本部門(mén)的績(jī)效管理工作人力資源部職責(zé)：提供績(jī)效管理方法和操作技術(shù)上的支持；組織開(kāi)展績(jī)效管理操作培訓(xùn)，保障績(jī)效管理制度和流程的實(shí)施，控制評(píng)估過(guò)程；負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核工作；負(fù)責(zé)收集整理各部門(mén)考核結(jié)果并統(tǒng)一備案；負(fù)責(zé)接受考核方面的申訴、投訴并進(jìn)行處理；通過(guò)績(jī)效管理不斷完善公司薪酬分配、員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)等相關(guān)制度公司績(jī)效管理牽頭部門(mén)：公司財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、技術(shù)質(zhì)量部等相關(guān)職能管理部門(mén)績(jī)效管理部門(mén)職責(zé)：按期對(duì)考核指標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持，對(duì)所提供數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和衡量方法負(fù)責(zé)，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)的績(jī)效管理提出建議第七條各部門(mén)是績(jī)效管理工作的主體,各部門(mén)人力資源工作者是本部門(mén)績(jī)效管理工作的牽頭人，負(fù)責(zé)本部門(mén)除部門(mén)負(fù)責(zé)人之外人員的績(jī)效管理工作。各部門(mén)具體職責(zé)為:平臺(tái)部門(mén)負(fù)責(zé)按照公司統(tǒng)一要求和安排組織實(shí)施本部門(mén)負(fù)責(zé)人之外人員的績(jī)效管理工作其它部門(mén)負(fù)責(zé)本部門(mén)負(fù)責(zé)人以下人員的績(jī)效管理工作，負(fù)責(zé)根據(jù)公司績(jī)效管理制度及總體要求擬制本部門(mén)除部門(mén)負(fù)責(zé)人之外人員的績(jī)效管理的具體實(shí)施辦法及細(xì)則,并報(bào)人力資源部審核、備案；負(fù)責(zé)根據(jù)公司績(jī)效管理制度和相關(guān)規(guī)則要求，組織實(shí)施本部門(mén)負(fù)責(zé)人之外人員的績(jī)效考核，并將考核結(jié)果報(bào)人力資源部審核、備案；負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的績(jī)效表現(xiàn)和能力態(tài)度狀況進(jìn)行分析，制訂并實(shí)施相應(yīng)的跟進(jìn)措施，促進(jìn)員工個(gè)人提升第八條各級(jí)管理者是本單元績(jī)效的第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)制訂、分解下屬的績(jī)效目標(biāo)，與下屬溝通績(jī)效計(jì)劃,跟蹤下屬的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r，對(duì)下屬提供績(jī)效輔導(dǎo)和支持,反饋下屬的績(jī)效表現(xiàn)，并與下屬溝通績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和能力提升計(jì)劃1.5適用范圍第九條本制度適用于公司所屬部門(mén)和產(chǎn)品公司，子公司以本制度為指導(dǎo)原則，參照?qǐng)?zhí)行。本制度適用于除以下人員外的所有員工：股份公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司高管人員兼職、特約人員試用期員工公司臨時(shí)用工崗位實(shí)行計(jì)件工資崗位員工第二章績(jī)效管理內(nèi)容、方法、周期2.1績(jī)效管理分類(lèi)第十條公司的績(jī)效管理分為部門(mén)績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核:部門(mén)績(jī)效考核：指針對(duì)公司各二級(jí)部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，由經(jīng)營(yíng)管理部組織制定《部門(mén)業(yè)績(jī)合同》及《部門(mén)業(yè)績(jī)考核辦法》個(gè)人績(jī)效考核：指針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核2.2個(gè)人績(jī)效管理的內(nèi)容、方式和周期第十一條公司不僅關(guān)注個(gè)人當(dāng)期的業(yè)績(jī)，還關(guān)注個(gè)人實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的方式和行為，它影響到業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，因此對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核內(nèi)容包括業(yè)績(jī)、職業(yè)素養(yǎng)和能力，考核結(jié)果分別應(yīng)用于不同方面。第十二條根據(jù)不同的對(duì)象和不同的考核內(nèi)容，公司采取不同的考核或評(píng)估方式：考核內(nèi)容對(duì)象業(yè)績(jī)職業(yè)素養(yǎng)能力二級(jí)中層干部主要采取KPI考核和關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式對(duì)少部分不宜進(jìn)行KPI考核的人員采取基于MBO（目標(biāo)管理）的工作計(jì)劃考核與關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式上級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估及關(guān)聯(lián)方評(píng)估下屬評(píng)估及上級(jí)評(píng)估三級(jí)中層干部主要采取KPI考核和關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式對(duì)少部分不宜進(jìn)行KPI考核的人員采取基于MBO（目標(biāo)管理）的工作計(jì)劃考核與關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式上級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估及關(guān)聯(lián)方評(píng)估下屬評(píng)估及上級(jí)評(píng)估員工主要采用基于目標(biāo)管理的工作計(jì)劃考核對(duì)部分人員可采取KPI考核上級(jí)評(píng)估及同級(jí)評(píng)估上級(jí)評(píng)估及同級(jí)評(píng)估第十三條根據(jù)不同的對(duì)象和不同的考核內(nèi)容，公司采用不同的考核周期：考核內(nèi)容對(duì)象業(yè)績(jī)職業(yè)素養(yǎng)能力二級(jí)中層干部1、2、3季度進(jìn)行預(yù)考核年末實(shí)施年度考核年度年度三級(jí)中層干部季度考核年度考核年度年度員工月度考核年度匯總至少每年度一次至少每年度一次2.3KPI考核第十四條KPI定義KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，代表崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)第十五條KPI確定步驟第一步，年初由公司經(jīng)營(yíng)班子提出公司發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)，績(jī)效管理工作組根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)，形成或修正公司級(jí)BSC（KPI指標(biāo)庫(kù)）第二步，公司級(jí)BSC確認(rèn)后，由人力資源部組織各單位基于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，使用BSC（BlancedScorecard）和價(jià)值鏈分解方法，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面確定各單位戰(zhàn)略目標(biāo)/業(yè)務(wù)重點(diǎn)，必須同時(shí)兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和外部市場(chǎng)要求、成果和執(zhí)行動(dòng)因等各項(xiàng)因素第三步，本單位戰(zhàn)略目標(biāo)/業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定后，分析每項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)/業(yè)務(wù)重點(diǎn)的關(guān)鍵成功因素，確定衡量每項(xiàng)關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并明確計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源和責(zé)任崗位（至少到二級(jí)、三級(jí)崗位），形成本單位BSC（KPI指標(biāo)庫(kù)），作為部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)第四步，根據(jù)部門(mén)BSC，結(jié)合個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)計(jì)劃，提取崗位KPI考核指標(biāo)，并從中選擇最重要的5-8個(gè)指標(biāo)作為崗位KPI指標(biāo)第五步，根據(jù)被考評(píng)人各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度綜合確定指標(biāo)權(quán)重（原則上最高不高于30%，最低不低于5%）第六步，對(duì)每個(gè)KPI根據(jù)上層目標(biāo)的要求、歷史趨勢(shì)的分析及標(biāo)桿對(duì)照等因素設(shè)立目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)第七步，明確每個(gè)KPI的計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑、數(shù)據(jù)來(lái)源第八步，最終形成《崗位KPI考核表》注1：基于BSC的業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分解方法可以分解形成二、三級(jí)干部的大部分KPI指標(biāo)，但在制定KPI考核表時(shí)，仍需要結(jié)合該崗位的崗位說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)來(lái)補(bǔ)充完善KPI考核指標(biāo)注2：KPI指標(biāo)制定過(guò)程是上下級(jí)的雙向溝通過(guò)程，從指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定各個(gè)方面，都要有充分的溝通，使雙方全面參與指標(biāo)設(shè)置，達(dá)成共識(shí)第十六條KPI指標(biāo)分類(lèi)：硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)需結(jié)合硬性指標(biāo)和軟性指標(biāo)，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行全面考評(píng)硬性指標(biāo)是指有明確計(jì)算公式的指標(biāo)，以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過(guò)硬性指標(biāo)信息的直接提取或硬性指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)軟性指標(biāo)是指很難量化并有明確計(jì)算公式的指標(biāo)，需從2-3個(gè)主要評(píng)價(jià)要素去衡量的指標(biāo)（如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素），軟性指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要考核責(zé)任人平時(shí)做好被考核者的行為觀(guān)察和行為記錄第十七條KPI設(shè)計(jì)原則：可控原則：被考評(píng)人可控或可以施加重大影響可操作性原則：KPI的數(shù)據(jù)要能夠獲取，并能保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性，不易造假或歪曲價(jià)值相關(guān)性原則：指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為，指標(biāo)的改善和績(jī)效的提高是否確實(shí)有正相關(guān)關(guān)系第十八條目標(biāo)設(shè)立原則具體的：目標(biāo)是具體的可衡量的：目標(biāo)可衡量和可驗(yàn)證，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本基于時(shí)間的：有明確的時(shí)間要求兼顧可行性和挑戰(zhàn)性：目標(biāo)既要有一定的可行性，又要具有挑戰(zhàn)性，需要經(jīng)過(guò)巨大努力才可以達(dá)到下一級(jí)的目標(biāo)要支撐上一級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.4基于MBO的工作計(jì)劃考核第十九條工作計(jì)劃考核工作計(jì)劃考核是由直接主管對(duì)員工在一定工作周期內(nèi)的工作計(jì)劃完成情況做出評(píng)估以工作計(jì)劃考核為主的員工其主要業(yè)績(jī)從工作計(jì)劃完成情況（如時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成效）進(jìn)行考核被考評(píng)人的直接主管應(yīng)在日常工作中注意觀(guān)察并記錄被考評(píng)人以下信息，作為考評(píng)信息依據(jù)：工作過(guò)程中的關(guān)鍵行為或事件被考評(píng)人定期工作總結(jié)及日常匯報(bào)材料同部門(mén)其他員工的評(píng)價(jià)意見(jiàn)或證明材料相關(guān)部門(mén)或個(gè)人的反饋意見(jiàn)或證明材料被考評(píng)人直接主管和被考評(píng)人溝通過(guò)程中積累的有關(guān)信息2.5職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估第二十條職業(yè)素養(yǎng)是員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的行為和態(tài)度，公司基于企業(yè)文化分別提煉出對(duì)干部、員工的行為和態(tài)度要求并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)，并通過(guò)職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估來(lái)引導(dǎo)員工的行為和態(tài)度符合公司的期望2.6能力評(píng)估第二十一條能力評(píng)估是評(píng)估員工在崗位實(shí)際工作中應(yīng)具備的能力，由相關(guān)崗位根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核人所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出評(píng)定。公司根據(jù)不同層級(jí)、不同序列崗位的需要，分別設(shè)置能力評(píng)估指標(biāo)，引導(dǎo)員工提升本崗位所需的相應(yīng)能力，進(jìn)而更好地改善業(yè)績(jī)2.7關(guān)鍵事件考核第二十二條關(guān)鍵事件考核是對(duì)KPI指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，包括以下內(nèi)容：重大工作失誤。重大工作失誤是指由于被考核者工作失職給公司帶來(lái)重大經(jīng)濟(jì)損失或者社會(huì)負(fù)面影響，包括重大安全事故、重大質(zhì)量事故、重大盜竊事件等；重大工作失誤處罰包括：扣績(jī)效分、經(jīng)濟(jì)罰款、工資降級(jí)、撤職、開(kāi)除、追究法律責(zé)任等突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力盡責(zé)而給公司帶來(lái)重大經(jīng)濟(jì)利益或者積極社會(huì)影響，包括獲得重大技術(shù)創(chuàng)新、重大成本節(jié)約等；突出成果工作獎(jiǎng)勵(lì)包括：加績(jī)效分、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、工資升級(jí)、職位晉升等其他有重大影響的情況如公司性的管理方式、方法推行、管理體系推進(jìn)、部門(mén)費(fèi)用控制第二十三條實(shí)施關(guān)鍵事件考核的部門(mén)應(yīng)將關(guān)鍵事件考核的細(xì)則報(bào)人力資源部備案，同時(shí)為推進(jìn)某一專(zhuān)項(xiàng)工作而臨時(shí)實(shí)施的對(duì)各部門(mén)干部的關(guān)鍵事件考核，考核實(shí)施部門(mén)也應(yīng)將相關(guān)細(xì)則報(bào)人力資源部備案第三章績(jī)效管理實(shí)施二級(jí)干部考核第二十四條二級(jí)干部考核由績(jī)效管理工作組統(tǒng)一組織實(shí)施第二十五條二級(jí)干部季度考核為純業(yè)績(jī)考核，考核流程如下：序號(hào)工作項(xiàng)目時(shí)間工作內(nèi)容責(zé)任部門(mén)1確定次年度考核內(nèi)容每年底最后一個(gè)月由薪酬與考核委員會(huì)績(jī)效管理工作組牽頭組織，于每年度最后一個(gè)月確定各二級(jí)干部年度考核內(nèi)容（《年度KPI考核表》、《職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估表》和《能力評(píng)估表》公司委員會(huì)績(jī)效管理工作組；人力資源部牽頭2調(diào)整《第一季度KPI考核表》每年底最后一個(gè)月根據(jù)《年度KPI考核表》和業(yè)務(wù)計(jì)劃，由委員會(huì)績(jī)效管理工作組牽頭組織，確定可以進(jìn)行季度考核的指標(biāo)和目標(biāo)值，形成《第一季度KPI考核表》人力資源部牽頭3進(jìn)行第一季度KPI考核第二季度初20個(gè)工作日各中層干部提交個(gè)人季度工作總結(jié)；人力資源部牽頭組織財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、技術(shù)質(zhì)量部等相關(guān)部門(mén)及時(shí)提交由本單位負(fù)責(zé)提供的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵事件考核評(píng)情況；人力資源部組織對(duì)相關(guān)職能、服務(wù)部門(mén)進(jìn)行周邊績(jī)效調(diào)查；人力資源部收集來(lái)自公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬的考核意見(jiàn)；人力資源部在核實(shí)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對(duì)所有績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提供部門(mén)提供數(shù)據(jù)人力資源部牽頭4薪酬與考核委員會(huì)確認(rèn)1個(gè)工作日人力資源部形成各二級(jí)干部的季度考核結(jié)果匯總意見(jiàn)，交薪酬與考核委員會(huì)評(píng)議并確認(rèn)薪酬與考核委員會(huì)5反饋上季度考核成績(jī)，并確認(rèn)本季度《KPI考核表》考核結(jié)果批準(zhǔn)后5個(gè)工作日內(nèi)人力資源部將考核分?jǐn)?shù)反饋各二級(jí)干部并報(bào)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，由公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績(jī)效面談公司領(lǐng)導(dǎo)各二級(jí)干部6重復(fù)2、3、4、5步驟，進(jìn)行第二、三季度考核第二十六條二級(jí)干部年度考核流程與季度績(jī)效考核流程基本相同。職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估和能力評(píng)估由人力資源部組織在年度的合適時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，形成分析報(bào)告，并將報(bào)告和評(píng)估結(jié)果報(bào)薪酬與考核委員會(huì)，同時(shí)將評(píng)估結(jié)果反饋給被評(píng)估人本人和其上級(jí)第二十七條二級(jí)干部考核等級(jí)根據(jù)其考核分?jǐn)?shù)按如下規(guī)則作出：考核分?jǐn)?shù)M≥4.53.8≤M<4.53.0≤M<3.82.5≤M<3.0M<2.5考核等級(jí)ABCDE三級(jí)干部考核第二十八條三級(jí)干部考核由各部門(mén)按公司績(jī)效管理的規(guī)定和要求組織實(shí)施第二十九條三級(jí)干部季度績(jī)效考核流程如下：序號(hào)工作項(xiàng)目時(shí)間工作內(nèi)容責(zé)任部門(mén)1確定年度考核內(nèi)容每年底最后一個(gè)月根據(jù)部門(mén)BSC分解和崗位職責(zé)，由所在部門(mén)負(fù)責(zé)人牽頭組織確定三級(jí)干部次年度考核內(nèi)容（《年度KPI考核表》并由本崗位任職者簽字認(rèn)可，報(bào)人力資源部審查并備案各部門(mén)2調(diào)整《第一季度KPI考核表》每年底最后一個(gè)月根據(jù)《年度KPI考核表》確定可以進(jìn)行季度考核的指標(biāo)和目標(biāo)值，形成《第一季度KPI考核表》，由本崗位任職者簽字認(rèn)可各部門(mén)3進(jìn)行第一季度KPI考核第二季度初20個(gè)工作日由各部門(mén)負(fù)責(zé)搜集、匯總相關(guān)數(shù)據(jù)，得出三級(jí)干部的業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)，形成《三級(jí)干部考核結(jié)果匯總表》各部門(mén)4考核結(jié)果報(bào)人力資源部審核1個(gè)工作日各部門(mén)將本部門(mén)三級(jí)干部考核結(jié)果報(bào)人力資源部審核確認(rèn)各部門(mén)人力資源部5反饋上季度考核成績(jī)，并確認(rèn)本季度《KPI考核表》1個(gè)工作日各部門(mén)二級(jí)干將考核結(jié)果反饋給本部門(mén)三級(jí)干部，組織績(jī)效面談，并填寫(xiě)《績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表》；確認(rèn)《第二季度KPI考核表》，作為下季度的考核內(nèi)容各部門(mén)6重復(fù)3、4步驟，進(jìn)行第二、三季度考核各部門(mén)第三十條三級(jí)干部年度績(jī)效考核流程同季度績(jī)效考核流程基本相同。職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估和能力評(píng)估由各部門(mén)按公司要求和安排組織實(shí)施。第三十一條三級(jí)干部考核等級(jí)實(shí)行強(qiáng)制分布，各等級(jí)的比例根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)相關(guān)，具體如下：對(duì)于三級(jí)干部人數(shù)在5個(gè)及以上的部門(mén)，需按照下述表格規(guī)定的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，并且考評(píng)等級(jí)為“A”的人員必須要完成本部門(mén)規(guī)定的目標(biāo)，分值達(dá)到4.5分及以上；崗位等級(jí)部門(mén)等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進(jìn)）E（不合格）A不超過(guò)50%20％－50%不做要求不做要求不做要求B不超過(guò)30%30%－60%不低于10%不做要求不做要求C不超過(guò)20%不超過(guò)30%不低于40%不低于10%不做要求D0不超過(guò)20%不超過(guò)30%不低于40%不低于10%E00不超過(guò)20%不低于50%不低于30%對(duì)于三級(jí)干部人數(shù)為3或4個(gè)時(shí)，考核等級(jí)必須區(qū)分為兩個(gè)等級(jí)及以上，考核結(jié)論出現(xiàn)“A”時(shí)需由部門(mén)向人力資源部做出專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告，說(shuō)明其突出業(yè)績(jī)；對(duì)于三級(jí)干部人數(shù)為1或2個(gè)時(shí)，考核結(jié)論出現(xiàn)“A”須由部門(mén)向人力資源部做出專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告，說(shuō)明其突出業(yè)績(jī)。員工考核第三十二條員工月度績(jī)效考核由各部門(mén)自行組織，并根據(jù)崗位的性質(zhì)等因素決定采用KPI考核方式或者基于目標(biāo)管理的工作計(jì)劃考核方式第三十三條員工職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估和能力評(píng)估由各部門(mén)自行組織實(shí)施，公司統(tǒng)一確定評(píng)估指標(biāo)，各部門(mén)在此基礎(chǔ)上可以增加評(píng)估指標(biāo)第三十四條員工工作計(jì)劃目標(biāo)設(shè)立和執(zhí)行程序第一步，員工提交本崗位月度工作計(jì)劃：被考評(píng)人基于對(duì)部門(mén)工作目標(biāo)、直接主管KPI、本崗位崗位說(shuō)明書(shū)職責(zé)和本崗位工作最需要改進(jìn)方面的理解，提交本崗位《月度工作計(jì)劃》，并與直接主管溝通，向直接主管陳述自己的工作計(jì)劃和目標(biāo)，同時(shí)直接主管也可就工作目標(biāo)向下屬提出明確期望第二步，確定本崗位月度工作計(jì)劃：被考評(píng)人與直接主管對(duì)完成目標(biāo)所面臨的問(wèn)題、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目標(biāo)的期限等達(dá)成一致，共同將被考評(píng)人工作計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并確定下來(lái)，雙方簽字認(rèn)可第三步，日?？?jī)效輔導(dǎo)：被考評(píng)人在日常工作期間，直接主管應(yīng)予以充分關(guān)注，定期檢查進(jìn)展情況，進(jìn)行階段性考查；根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化適時(shí)修訂或調(diào)整目標(biāo)，提供指導(dǎo)支持，進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)記錄相關(guān)數(shù)據(jù)或信息；對(duì)于工作計(jì)劃或目標(biāo)在考核周期內(nèi)有較大變動(dòng)的，應(yīng)進(jìn)行修訂；第四步，進(jìn)行工作計(jì)劃和目標(biāo)考核：在月度考核周期末，直接主管正式對(duì)被考評(píng)人計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估，并商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第三十五條員工月度績(jī)效考核流程表6：?jiǎn)T工月度績(jī)效考核流程序號(hào)工作項(xiàng)目時(shí)間工作內(nèi)容主要責(zé)任部門(mén)工作表單/結(jié)果及其他1收集考核資料和數(shù)據(jù)每月后5個(gè)工作日內(nèi)各單位由專(zhuān)職負(fù)責(zé)人組織收集各崗位需由其他單位提供的目標(biāo)完成數(shù)據(jù)被考核人直接主管考核支持?jǐn)?shù)據(jù)、資料2月度《工作計(jì)劃/KPI考核表》自評(píng)每月結(jié)束后1個(gè)工作日被考核人填寫(xiě)上月度《工作計(jì)劃/KPI考核表》完成情況并進(jìn)行自評(píng)分被考核人《工作計(jì)劃/KPI考核表》自評(píng)結(jié)果3考核責(zé)任人對(duì)被考核人進(jìn)行工作計(jì)劃/KPI評(píng)分3個(gè)工作日內(nèi)被考核人直接主管對(duì)提交的《工作計(jì)劃/KPI考核表》進(jìn)行考核評(píng)分被考核人直接主管《工作計(jì)劃考核表》考核分?jǐn)?shù)4隔級(jí)主管審核1個(gè)工作日隔級(jí)主管對(duì)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行審核被考核人直接主管月度考核分?jǐn)?shù)5形成部門(mén)考核等級(jí)分布1個(gè)工作日內(nèi)，部門(mén)形成員工考核等級(jí)分布，部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可隔級(jí)主管部門(mén)負(fù)責(zé)人二級(jí)部門(mén)員工考核等級(jí)分布6績(jī)效反饋與面談2個(gè)工作日考核責(zé)任人與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談，溝通確定上月度考核成績(jī)和考核等級(jí)，雙方簽字認(rèn)可，同時(shí)填寫(xiě)《績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表》，并確定《下月度工作計(jì)劃考核表》考核責(zé)任人如有投訴由人力資源部進(jìn)行處理7考核資料備案1個(gè)工作日內(nèi)各部門(mén)專(zhuān)責(zé)人員需要完成所有考核資料的整理歸檔工作各部門(mén)專(zhuān)責(zé)管理人員考核資料歸檔注：1.以上考核流程和時(shí)間安排產(chǎn)品公司可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整第三十六條員工年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)匯總員工不進(jìn)行年度考核，但進(jìn)行年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)匯總，并由員工本人提交年度工作總結(jié)根據(jù)員工12個(gè)月度的考核分?jǐn)?shù)匯總，部門(mén)進(jìn)行員工年度績(jī)效等級(jí)總排名第三十七條員工考核等級(jí)員工月度績(jī)效考核結(jié)果根據(jù)所得績(jī)效分在本部門(mén)內(nèi)強(qiáng)制五級(jí)分布：A、B、C、D、E，得到個(gè)人具體績(jī)效系數(shù)，具體比例為：考核分?jǐn)?shù)M≥4.84.3≤M<4.83.5≤M<4.32.8≤M<3.5M<2.8等級(jí)ABCDE比例（%）0-15%10%-25%60%-75%0%-15%0%-5%績(jī)效系數(shù)1.51.21.00.80.5注：1、考核分采用5分制，單項(xiàng)指標(biāo)和綜合評(píng)分均只保留一位小數(shù)，四舍五入2、單位人數(shù)不滿(mǎn)20人的，按20人計(jì)算A等3、結(jié)合考核得分排名和分?jǐn)?shù)區(qū)間決定個(gè)人考核等級(jí)4、考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人，在部門(mén)內(nèi)只公示各級(jí)人數(shù)5、各等級(jí)比例及對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)由公司考核與薪酬委員會(huì)工作組根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況、當(dāng)年考核的整體優(yōu)良程度以及員工整體薪酬水平進(jìn)行調(diào)整員工年度考核等級(jí)根據(jù)部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果實(shí)行部門(mén)內(nèi)部動(dòng)態(tài)強(qiáng)制分布，各考核等級(jí)的比例如下表：崗位等級(jí)部門(mén)等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進(jìn)）E（不合格）A（優(yōu)秀）15%25%60%不做要求不做要求B（良好）10%20%65%5%不做要求C（合格）5%15%70%10%不做要求D（需改進(jìn)）0～5%15%70%～75%10%5%E（不合格）0～5%10%70%15%5%～10%考核責(zé)任人培訓(xùn)第三十八條績(jī)效考核責(zé)任人培訓(xùn)目的通過(guò)培訓(xùn)，使考核責(zé)任人掌握績(jī)效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核方法，克服考核過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題。第三十九條績(jī)效考核體系對(duì)考核責(zé)任人的要求要求績(jī)效考核責(zé)任人對(duì)被考核人的業(yè)務(wù)有充分的了解要求績(jī)效考核責(zé)任人熟練掌握考核的基本原理及操作實(shí)務(wù)要求績(jī)效考核責(zé)任人必須在考核過(guò)程中與被考核人進(jìn)行有效的溝通和交流要求考核責(zé)任人在考核周期內(nèi)對(duì)考核人進(jìn)行績(jī)效觀(guān)察與輔導(dǎo)第四十條績(jī)效考核責(zé)任人培訓(xùn)內(nèi)容人力資源部和各部門(mén)績(jī)效考核專(zhuān)職人員根據(jù)考核責(zé)任人對(duì)績(jī)效考核制度的掌握情況，組織對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容包括：績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核流程績(jī)效考核方法以及考核實(shí)施過(guò)程應(yīng)注意的問(wèn)題績(jī)效面談第四十一條績(jī)效面談考核結(jié)束后，考核責(zé)任人應(yīng)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談時(shí)考核責(zé)任人和被考核人就本次考核結(jié)果與下一考核周期績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行充分交流與溝通，并填寫(xiě)《績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表》。第四十二條進(jìn)行績(jī)效面談前，考核責(zé)任人應(yīng)準(zhǔn)備的材料：《崗位說(shuō)明書(shū)》及各類(lèi)考核量表檢查每項(xiàng)的完成情況和打分情況從員工的同事、下屬、客戶(hù)、供應(yīng)商收集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況對(duì)高分和低分的方面要收集翔實(shí)的資料整理該員工的表?yè)P(yáng)信、感謝信、投訴信為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前一星期通知員工作好準(zhǔn)備考核人認(rèn)為必要的其他材料第四十三條進(jìn)行績(jī)效面談前，被考核人應(yīng)準(zhǔn)備的材料：閱讀前面設(shè)定的各類(lèi)考核量表檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度審視自己在能力態(tài)度方面的行為表現(xiàn)給自己的各類(lèi)考核量表打分哪些方面表現(xiàn)好，為什么哪些方面需要改進(jìn)，行動(dòng)計(jì)劃是什么為下一階段設(shè)定工作目標(biāo)需要的支持和資源是什么第四十四條績(jī)效面談流程及要點(diǎn)表8：績(jī)效面談流程及要點(diǎn)績(jī)效面談流程績(jī)效面談要點(diǎn)步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評(píng)估步驟3：告知考評(píng)結(jié)果步驟4：商討不同意的方面步驟5：商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃步驟6：填寫(xiě)績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表按照各考核量表中考核要素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)或優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足面談不是評(píng)估“人”的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的期望，千萬(wàn)不可摸棱兩可或含糊不清先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論績(jī)效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于30分鐘第四十五條績(jī)效面談結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)在各績(jī)效考核量表上簽字確認(rèn)。考核評(píng)分以直接上級(jí)的評(píng)分為準(zhǔn)，存在分歧時(shí)，應(yīng)在考核量表中注明分歧點(diǎn)。第四十六條每期考核結(jié)束，三級(jí)及以下級(jí)員工應(yīng)填寫(xiě)《績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表》。三級(jí)干部的《績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表》應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)連同考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)表交人力資源部審核存檔；三級(jí)以下員工的《績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表》由所在部門(mén)存檔。第四章績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效工資第四十七條公司實(shí)行以績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬體系，主體由基本工資、績(jī)效工資和績(jī)效獎(jiǎng)金構(gòu)成，基本工資按月固定發(fā)放，績(jī)效工資根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果按績(jī)效系數(shù)發(fā)放第四十八條二級(jí)干部的績(jī)效工資發(fā)放由年度績(jī)效考核結(jié)果決定，每季度根據(jù)季度預(yù)考核結(jié)果預(yù)發(fā)?？?jī)效系數(shù)如下：產(chǎn)品公司等部門(mén)的二級(jí)干部績(jī)效系數(shù)=績(jī)效分?jǐn)?shù)/4其它部門(mén)的二級(jí)干部根據(jù)其考核等級(jí)確定績(jī)效系數(shù)：等級(jí)ABCDE績(jī)效系數(shù)1.11.00.90.5—0.80第四十九