當(dāng)前績效考核存在的問題及解決建議

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要討論績效考核，那么首先要明確績效考核的概念，績效考核是指考評人對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。其主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強(qiáng)組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。

改革開放以來，很多企業(yè)認(rèn)識到績效考核的重要性，將其視為企業(yè)高速發(fā)展的靈丹妙藥，紛紛上馬，又紛紛落馬，原因何在？原因在于只看到績效考核的表面，卻忽視了其基礎(chǔ)建設(shè)和本質(zhì)。績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，完整的績效管理是一個循環(huán)的流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。專家指出，兩者最大的不同在于，績效考核是對過去績效情況的回顧，而績效管理則是側(cè)重過程，全員參與，通常需要一年時間完成整個流程。很多企業(yè)到了年底才匆忙制訂考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，自然是花了力氣還討不到好。

本公司于兩年前開展考核工作，希望提高工作效率，降低成本消耗，保持企業(yè)活力，做到獎懲、晉升有依據(jù)，鼓勵員工之間進(jìn)行平等競爭。但由于缺乏系統(tǒng)的建設(shè)和規(guī)劃，目前的考核工作存在以下問題：

一、缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，過于依靠主觀判斷。

1、月考核

①月考核表的考核項目都依靠部門經(jīng)理主觀判斷，不體現(xiàn)數(shù)據(jù)；

②自己考核自己，加減分沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，甚至自己給自己加減分；

③有考核等于沒考核，甚至比沒考核更糟，因為不準(zhǔn)確或不符合實際的績效考核不但起不到積極的激勵效果，反而會給組織管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊精神遭到損害。

2、周計劃工作考核

①周計劃工作考核由部門經(jīng)理自己填寫工作目標(biāo)，從源頭上缺乏控制；

②考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，不但加重分管領(lǐng)導(dǎo)工作量，也難以公平；

③在缺乏長期目標(biāo)的前提下，過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行和實現(xiàn)。

二、未與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。

集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)的中、長期目標(biāo)，指明了集團(tuán)未來的發(fā)展方向，年度發(fā)展計劃是集團(tuán)的短期目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，在一年內(nèi)應(yīng)完成的各項指標(biāo)。

有專家指出，最高戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之，原因在于市場、政策、環(huán)境等條件的不斷變化，個人目標(biāo)的設(shè)定缺乏系統(tǒng)修正，逐漸偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，造成脫節(jié)，常常是個人目標(biāo)完成得相當(dāng)漂亮，而整體戰(zhàn)略卻沒有完成。

我們公司現(xiàn)在也存在脫節(jié)的問題，集團(tuán)要做什么？集團(tuán)今年的目標(biāo)是什么？可能90%的員工是不知道的，每個人只盯著自己那一畝三分地，至于為什么要做，做了對別的部門有什么影響，對公司有什么影響之類的問題毫不關(guān)心。

三、責(zé)權(quán)不明，獎懲不均。

比口才，比資歷，不比貢獻(xiàn)，碰到事情能推就推，誰口才好誰就推得掉，口才不好的做成了事也能被挑出漏洞。

綜上所述，我提出以下建議：

一、部門考核，業(yè)務(wù)指標(biāo)

集團(tuán)根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度發(fā)展計劃及部門和崗位的職責(zé)，通過指標(biāo)和目標(biāo)值層層分解的方式將公司的業(yè)績壓力層層傳遞給部門。

1、董事會提出集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度發(fā)展計劃，人力資源部協(xié)助總經(jīng)理將目標(biāo)分解，明確各部門年度工作目標(biāo)和重要內(nèi)容。這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、召開中層經(jīng)理干部會議，公布并詳細(xì)解說集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度發(fā)展計劃，并由總經(jīng)理將部門年度目標(biāo)與各部門經(jīng)理達(dá)成共識。部門年度目標(biāo)須有關(guān)鍵數(shù)據(jù)、行為指標(biāo)等重點。

3、各部門經(jīng)理召開部門會議，按部門年度目標(biāo)和各崗位的工作職責(zé)，制訂員工年度績效目標(biāo)，務(wù)必使每位員工知道做什么，做到什么程度。但切不可將部門計劃簡單做個除法，分配到員工頭上就了事，必須考慮到工作的實際情況，打個比方，如果我們把一個組織比作一個狼群，要生存是狼群的組織目標(biāo)，我們假設(shè)這個目標(biāo)量化為數(shù)字，就是每日狼群要捕羊二十只。首先把狼群分為二組，每組每日捕羊十只半；然后把任務(wù)落實到每一只狼的頭上，每天每只捕羊二只。為規(guī)范管理，捕羊數(shù)一律按上繳羊尾巴數(shù)為考核依據(jù)，每只狼報酬與每天捕羊數(shù)掛鉤。結(jié)果會出乎管理者意料之外，原本集體行動的狼群立即分崩離析，每只狼只為自己那點口糧奮斗，結(jié)果可想而知，離開了組織協(xié)作的狼是無法捕到羊的。

4、人力資源部協(xié)助各部門經(jīng)理分解部門年度計劃并撰寫月度計劃，由人力資源部根據(jù)各部門的月計劃進(jìn)行跟蹤，每月一份月度考核報告，明確各部門完成情況、考核中的問題及相關(guān)建議。

二、個人考核，行為指標(biāo)

通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束，不同的行為指標(biāo)驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。

1、部門經(jīng)理根據(jù)每位員工年度計劃，針對個人提出關(guān)鍵行為指標(biāo)，項數(shù)4—7項，讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，改變員工的行為和做事的方式，完成從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從被管、被控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換。

2、部門經(jīng)理有義務(wù)輔導(dǎo)自己的下屬，持續(xù)溝通，幫助他們提高績效?？冃Ч芾聿粌H是人力資源部或者某個單一部門的事，人力資源部既不可能了解整個公司幾百人的績效目標(biāo)，一般也無權(quán)干涉各部門的實行情況，所以中高管理層需要積極參與。如果輔導(dǎo)和反饋做得到位，在績效過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。

3、人力資源部要重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，經(jīng)常與員工進(jìn)行一對一對話，收集過程中的問題、建議，分析員工績效的欠缺所在，根據(jù)大環(huán)境變化修正考核標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵項，總結(jié)培訓(xùn)需求，并訂立計劃。

三、考評方式

集團(tuán)公司絕大多數(shù)管理人員屬于技術(shù)人員和管理人員，工作中的配合與相互服務(wù)非常多，并不是某個人能力出眾就能獨自完成一個重要項目，更多的工作是需要同部門甚至是跨部門協(xié)作完成，團(tuán)隊精神與合作理念對與于企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展來說是必不可少的重中之重。

每位員工不僅在為公司工作，也在為自己的前途打拼，在團(tuán)隊利益與個人利益相沖突時必須服從大局，以團(tuán)隊目標(biāo)為重。這需要員工對企業(yè)、對團(tuán)隊要有高度認(rèn)同感和歸屬感，否則容易出現(xiàn)飲鳩止渴的現(xiàn)象，越來越多的研究表明，過分強(qiáng)調(diào)員工個人能力會對整個團(tuán)隊的協(xié)作精神產(chǎn)生很大打擊，員工對團(tuán)隊的歸屬感將降低，甚至?xí)霈F(xiàn)為了保住自己，首先不是考慮如何努力提高自己，而是想方設(shè)法讓其他同事落后的現(xiàn)象。

這就要求人力資源部要時常進(jìn)行團(tuán)隊培訓(xùn)和企業(yè)文化宣傳，在績效管理中也必須考慮到這點，讓所有員工有一個共識：企業(yè)好，個人才好！

所以建議在最后落實到個人的考核成績中，業(yè)務(wù)指標(biāo)比重設(shè)置為70%，行為指標(biāo)比重設(shè)置為30%。其中業(yè)務(wù)指標(biāo)分為：部門目標(biāo)比重40%，個人目標(biāo)比重30%。使用平衡記分卡的形式體現(xiàn)部門和個人計劃完成的分值，以體現(xiàn)績效成績。

平衡記分卡分兩種，一是部門記分卡，將部門計劃分項羅列，按計劃重要性和難度明確單項基本分值，總分40分。二是個人記分卡，將個人計劃和行為指標(biāo)分項羅列，總分60分。個人計劃占30分，行為指標(biāo)占30分，同樣按計劃項和行為指標(biāo)項的重要性和難度分配基本分值。

為避免考核結(jié)果出現(xiàn)只減分無加分的現(xiàn)象，各考核項須明確減分標(biāo)準(zhǔn)和加分標(biāo)準(zhǔn)，不怕拉開距離，就怕無依據(jù)。

四、績效管理流程集團(tuán)年度發(fā)展計劃

分解集團(tuán)年度發(fā)展計劃到各部門

設(shè)定員工關(guān)鍵行為指標(biāo)

分解部門年度計劃到個人

執(zhí)行過程中，人力資源部跟蹤實施情況、安排培訓(xùn)、建立相對應(yīng)的企業(yè)文化、修正不適合的考核指標(biāo)及其他不穩(wěn)定因素

匯總考核成績和各級員工對考核成績的認(rèn)可度，并做相關(guān)調(diào)整，預(yù)計09年正式開始執(zhí)行

五、執(zhí)行要點

1、領(lǐng)導(dǎo)的支持和決心。

①績效管理的實施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。如果績效管理的任務(wù)和工作全部劃歸人力資源部，而其它管理者卻根本不去關(guān)心績效管理，不用心為績效管理提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場。

②績效管理必定會觸動部分人員的利益和權(quán)力，如何對待和平衡這個問題，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才有能力解決好。

2、必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)。

3、影響考核的主要因素可以分為三個：人、制度、問題的處理。這要求企業(yè)首先要選對人。負(fù)責(zé)績效考核的人必須是個正直、無私、有魄力、綜合素養(yǎng)高的人；并且這個人最好處于是能直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報的職位（最低也得是個中層），有處理事情的決斷權(quán)和自主權(quán)。只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權(quán)威，更有利于自己工作的開展，形成一個良性循環(huán)。如果說負(fù)責(zé)考核的人是一個圓滑分子的話，這個企業(yè)的考核是注定不會有成效的，最終和上面說的一樣，要么流于形式，要么