華為的企業(yè)文化分析

華為的公司文化分析物電113班尤明海11223240華為通過(guò)短短十二年的時(shí)間，從剛起步時(shí)的幾百萬(wàn)元，到幾億，再到去年的銷(xiāo)售收入120億；從開(kāi)始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬(wàn)多人。華為已成功地完畢了一次創(chuàng)業(yè)，在中國(guó)的通信領(lǐng)域中擬定了自己的優(yōu)勢(shì)。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的公司文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力以及民營(yíng)公司靈活的機(jī)制。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱辛追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先公司。華為承諾永進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。正由于這種目的導(dǎo)向，才使華為獲得了成功。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)原則。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目的規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒(méi)有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；在市場(chǎng)和在招聘、錄用過(guò)程中，最重視員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，另首先才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)施基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)臨時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)分裁員與人才流，確保公司渡過(guò)難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)施職務(wù)輪換與特長(zhǎng)培養(yǎng)。廣泛吸取世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)。在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，受其它投資機(jī)會(huì)所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。遵照在自主開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離對(duì)的的方向。華為有諸多公司文化理念。第一，狼性文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警惕，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做公司就是要發(fā)展一批狼。由于狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的攻打精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的公司文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。據(jù)說(shuō)在華為創(chuàng)業(yè)早期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。這種做法后來(lái)被華為人稱(chēng)作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋即使很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是公司穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其它領(lǐng)域豐重利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專(zhuān)注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們達(dá)成華為的時(shí)候，要過(guò)的第一關(guān)就是“文化洗腦”。另外，華為的公司文化尚有尚有諸多特點(diǎn)。遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)。一種公司的成功，本源于公司家的膽識(shí)和追求，在于公司家的價(jià)值觀和胸懷，公司家根據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分派制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的公司文化。公司的生命周期是由公司的內(nèi)部特性決定的。如果公司只賣(mài)產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運(yùn)，它們注定是短命的。另一種公司是既賣(mài)產(chǎn)品又賣(mài)文化，由于文化的生生不息造成產(chǎn)品的不停柳暗花明，因此它們注定是長(zhǎng)命的。并且，文化鮮明的民族特性能給一種公司帶來(lái)持續(xù)推動(dòng)力，公司文化必須是能體現(xiàn)一種民族遠(yuǎn)大追求的文化。尊重個(gè)性，集體奮斗。堅(jiān)實(shí)公司不搞偶像崇拜，不推崇個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人以充足發(fā)揮才干的平臺(tái)。高技術(shù)公司的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和發(fā)明力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是規(guī)定尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)公司又規(guī)定高度的團(tuán)結(jié)合作，今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛(ài)迪生的時(shí)代，技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依靠團(tuán)體協(xié)作才干攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大構(gòu)造的高科技公司。它需要全部的員工必須堅(jiān)持合作，走集體奮斗之路。一種沒(méi)有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門(mén)，但溶不進(jìn)華為文化，也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)結(jié)成利益共同體公司是一種功利組織,但為誰(shuí)謀利益的問(wèn)題必須解決,否則公司不可能會(huì)有久遠(yuǎn)發(fā)展。公司應(yīng)當(dāng)奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害有關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類(lèi)媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至現(xiàn)在的某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不停地激活了整個(gè)組織。公平競(jìng)爭(zhēng),合理分派。華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分派制度是華為之因此成功的核心，是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則，從本身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到：知識(shí)、公司家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同發(fā)明了公司的全部?jī)r(jià)值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、公司家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累奉獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為公司做出了長(zhǎng)久奉獻(xiàn)，他的資本就有積累；另首先，不僅創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為公司做出特殊奉獻(xiàn)，他們的利益也通過(guò)轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償，使勞動(dòng)、知識(shí)、管理成為一體，使分派更加合理。在看待酬勞的態(tài)度上，華為人的傳統(tǒng)是不探詢(xún)別人的酬勞是多少，不要與別人比，想要得到高回報(bào)，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺(jué)得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺(jué)得還是華為好，再回來(lái)，歡迎！從這點(diǎn)上來(lái)看華為公司的文化，她是一種實(shí)事求是的文化，是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化，是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相增進(jìn)的文化。有觀察家分析指出，華為公司文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)靡的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)省。行事低調(diào)，實(shí)施軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專(zhuān)家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞但是去的門(mén)檻。他們很容易得出一種典型結(jié)論：“一種好公司要想獲得高速增加，沒(méi)有一種好的公司家是不可能的，但一種好的公司不可能通過(guò)公司家能力獲得持續(xù)發(fā)展，公司持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。而對(duì)于“沒(méi)有了任正非就沒(méi)有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問(wèn)題深深困擾著華為。我認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一、軍事化管理等等。這種文化方法在創(chuàng)業(yè)早期可能十分有效，但是首先到了公司穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，并且另首先隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)變化，任正非和他的華為卻仍舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來(lái)了諸多深層次的問(wèn)題?？赡芪覀兡軌驈娜f(wàn)科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。第一，以人為本的理念需要華為的重視。員工是公司最重要的資源，公司應(yīng)當(dāng)重視對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)能夠從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要緊張的，但是隨著著高待遇而來(lái)的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲倦，諸多個(gè)人問(wèn)題都解決不了。最重要的因素是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。第二，開(kāi)放、自由的公司環(huán)境是非常必要的。重視員工的個(gè)性和自主性，員工能夠暢所欲言、主動(dòng)的體現(xiàn)自己對(duì)公司的建議與見(jiàn)解，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的無(wú)障礙溝通，方便公司快速的糾正本身存在的局限性。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，能夠在公司內(nèi)部設(shè)立一種心理咨詢(xún)中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。第三，公司文化說(shuō)終究是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。公司從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次公司的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。公司文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過(guò)文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)公司