解讀企業(yè)文化（匯編1）

看名企如何撇去泡沫構建企業(yè)文化當我們倒?jié)M一杯啤酒時會發(fā)現(xiàn)：上面有許多泡沫，而真正的啤酒卻在下面。企業(yè)文化這兩年有前幾年吆喝得那么火了，光環(huán)也似乎越來越不那么耀眼了，但我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者卻更加認識到了它的價值：一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對于企經(jīng)營，是多么的重要。

讓我們仔細研究一下那些令人尊敬的企業(yè)，聯(lián)想、tcl、ge、寶潔……，雖然他們處于不同的行業(yè)，具有不同的經(jīng)營特點，企業(yè)規(guī)模和歷史也很不同，但他們的企業(yè)文化卻有很多相似之處，比如：強調(diào)以人為本、溝通與合作、創(chuàng)新、重視顧客需求和努力提高產(chǎn)品與服務質(zhì)量等等。同時我們也發(fā)現(xiàn)，那些失敗的企業(yè)，根本的問題還是出在他們的企業(yè)文化上。首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)，同時中國企業(yè)還缺少能將本企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理制度和員工常工作行為的全力推行者。

誠然，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化并不容易，但并非無規(guī)律可尋。該到我們認真喝啤酒的時候了。

〖提煉企業(yè)經(jīng)營理念是根本〗

1.注重行業(yè)特點：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)自身的經(jīng)營特點相一致，道理很簡單，別人的企業(yè)文化未必適合你的企業(yè)。

2.廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而首先應該是企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知；最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

3.提煉核心理念：其實，當我們走進企業(yè)后，可以首先問老總一句話：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)老總都要思考半天。他如果不是在第一秒鐘就能給出答案，“答案”便已經(jīng)不重要了，這說明企業(yè)的文化并不明晰——連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢！因此，企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念。在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如：海爾的“真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

4.擴展理念體系：企業(yè)的核心價值理念還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念——賽馬不相馬；質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念——吃休克魚；研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動有效。

5.建設溝通渠道：企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業(yè)文化，讓顧客和客戶認知公司文化，只有他們產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

〖轉(zhuǎn)化為相應制度極關鍵〗

不少企業(yè)的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，這一方面在于領導者缺乏系統(tǒng)建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面是對企業(yè)文化塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。

殊不知，優(yōu)秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源</A<strong>制度，括：招聘、培訓、考、薪酬、任免、獎等，都應該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普文化就非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)，有完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經(jīng)理人的職責，公司90的培訓課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜罩阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，從制定科學的制度入手來落實優(yōu)秀的理念。

〖讓理念故事化和故事理化〗

1.理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而是要讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導入新的企業(yè)文化時，首先應該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應的先進人物、事跡進行傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾ceo張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2.故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關媒體進行廣泛宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進？他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

〖以身作則讓你離員工更近〗

1.稱呼的藝術：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果你是一位老板，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。

2.定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設計師”和“牧師”，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3.從領導做起：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設最重要也最直接的工作。有的企業(yè)老總問：塑造企業(yè)文化什么最關鍵？答案是：先把你自己塑造成為企業(yè)文化的楷模！一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次，我輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)。我們正談話，恰好被安排面試的一個中層經(jīng)理到了，當秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。

4.從點滴做起：很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不是高層還是中層，都應該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠地從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如：ge公司有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁也隨時都能拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能首先自己先認同并傳播公司的文化，這是決定企業(yè)文化成敗的關鍵?？系禄髽I(yè)文化

如果說各種規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。

企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。

作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，其高標準的服務質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了?！安蛷d經(jīng)理第一”

“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌--“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。

對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表揚這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀念?！叭翰呷毫?，共赴卓越”

在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。

對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展過程中對人員儲備的需要。

在肯德基，員工不會在一個職位一干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的、團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強了溝通，增進了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。“注意細節(jié)”

“

請陳述找零的全套操作過程!”

“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”

如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。

這是某屆百勝餐飲集團的中國區(qū)年會上正在熱烈進行著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰最后角逐出本年度“冠軍”。

服務行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務態(tài)度、餐廳氣氛......餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節(jié)的總和?！睒I(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務質(zhì)量的重視和追求。李東生首談企業(yè)文化TCL管理方式正在變革3月3日下午，TCL集團董事長李東生在接受少數(shù)媒體專訪時表示，隨著去年TCL新品牌戰(zhàn)略的公告，TCL的企業(yè)文化正在發(fā)生改變。

去年十月，在李東生任命在飛利浦任職多年的梁耀榮為TCL多媒體首席執(zhí)行官時，就有分析人士指出，此舉將是TCL文化與管理方式調(diào)整的一個重要轉(zhuǎn)折點。梁耀榮的到來將會改變TCL以往相對分散的“諸侯格局”企業(yè)文化，則重將打通各個部門之前的聯(lián)系，加強部門、分公司之間的協(xié)作。對此李東生一直沒有正面回應。今日李東生首次就企業(yè)的文化與媒體展開對話，他表示，TCL從地方小企業(yè)到國際化企業(yè)一步一步走來，企業(yè)管理文化和管理觀念也在不斷發(fā)生變化。不同階段要有不同觀念和管理的體系支持企業(yè)發(fā)展。

“做小企業(yè)的時候，以小企業(yè)的心態(tài)想事情。什么東西都要自己看得到，按照自己能夠溝通的方式來進行。企業(yè)做大了，要有矩陣化的管理，要有橫向和縱向，不可能是垂直化的管理。企業(yè)管理團隊都要適應新的變化?！比ツ昀顤|生在TCL新品牌戰(zhàn)略會上表示，要將公司創(chuàng)建稱一家受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的企業(yè)。李東生認為，上述的變化需要TCL按照國際化企業(yè)的要求來建立新的企業(yè)文化。聯(lián)想控股揭牌全國企業(yè)文化示范基地作者：|時間：10-12-08|來自:《北京青年報》企業(yè)發(fā)展靠管理，管理成功靠文化。一個成功的企業(yè)應該具有什么樣的文化，企業(yè)文化怎樣才能推進企業(yè)走向成功？相信這是很多企業(yè)和企業(yè)家苦苦凝思和探究的艱巨命題。日前，聯(lián)想控股有限公司被正式授予“全國企業(yè)文化示范基地”稱號。聯(lián)想控股董事長兼總裁柳傳志從中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會會長王忠禹手中接過證書，并在揭牌現(xiàn)場向來自企業(yè)界的各路精英親自傳授聯(lián)想的“文化真經(jīng)”。●26年凝結積淀聯(lián)想控股于1984年由中科院計算所投資20萬元創(chuàng)立，創(chuàng)業(yè)者為柳傳志等11名科研人員。目前，公司涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資5家子公司，員工3萬余人，目前公司年營業(yè)額1466億，總資產(chǎn)約992億。就是這樣一個企業(yè)航母，其發(fā)展道路上也不全是一帆風順?；仡櫣境闪⒁詠淼?6年，柳傳志認為聯(lián)想控股走出了一條有中國特色的高科技產(chǎn)業(yè)化道路，公司立足中國本土市場，在和國外企業(yè)競爭中取勝，促進了民族IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，成功實施了國有股份制改造，打造出了一支出色的人才隊伍，并探索出以“管理三要素”為核心的具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法。●鑄造核心價值觀和方法論他介紹說，聯(lián)想企業(yè)文化由聯(lián)想的核心價值觀和方法論構成。其中，聯(lián)想的核心價值觀為“企業(yè)利益第一，求實進取，以人為本”，代表性的3條方法論是“目的性極強”、“分階段實現(xiàn)目標”和“復盤”。在核心價值觀和方法論體系的基礎上，聯(lián)想還在企業(yè)發(fā)展的過程中形成了一整套較為完善的管理思想和體系。其中最廣為人知的就是柳傳志提出的“管理三要素”：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！駳v經(jīng)風雨考驗與磨煉柳傳志表示，正是有了這樣一整套管理思想和文化體系為指導，聯(lián)想才得以成功實現(xiàn)管理人才的梯隊化成長，在2000年順利實現(xiàn)新老交班和業(yè)務分拆。聯(lián)想控股的業(yè)務方向在2000年以后開始轉(zhuǎn)向投資和地產(chǎn)領域，“管理三要素”在IT行業(yè)以外的實踐意義再次得以凸顯。柳傳志表示，這些歷經(jīng)市場風雨考驗和磨煉，獨具聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法，已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力。領略名企企業(yè)文化美的用人理念

美的集團在三十多年的發(fā)展歷程中，始終堅持"以人為本，人才是美的第一資源"的人才理念，奉行人力資本增值大于其它資本增值的戰(zhàn)略，倡導"觀念留人，事業(yè)留人，待遇留人、感情留人"，CEO（首席執(zhí)行官）何享健先生提出"寧可放棄100萬利潤的生意，也決不放棄一個對美的有用的人才"，就是美的人才觀的真實寫照。有這樣一句話概括了美的用人特點：六十年代用北方人，七十年代用順德人，八十年代用廣東人，九十年代用全國人，二十一世紀要用全世界的人才。今天的美的，擁有博士、碩士200名，大專學歷以上人才5000名，一支年輕的人才隊伍正推動著美的與時代同步發(fā)展，與世界共同進步。

安利（中國）日用品有限公司

伴著中國蒸蒸日上的發(fā)展步伐，懷著"不到中國投資，就不算真正跨國企業(yè)"的理想，安利1992年進入中國內(nèi)地，并于1995年正式開業(yè)，安利（中國）日用品有限公司為中美合作的大型企業(yè)，投資總額為2.2億美元。公司總部位于廣州中信廣場和美國銀行中心，同時，還在北京及上海設有地區(qū)辦事處，辦公總面積超過1萬平方米。一句『

為您生活添色彩

』，

已成為安利人耳熟能詳?shù)脑捳Z，

它全情表達出安利人為之不懈奮斗的目標：

通過真誠周到的服務，為千家萬戶送去健康和美麗。

人才是企業(yè)發(fā)展之源、成功之本。安利推行"吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才"的人力資源策略，營造"關心人、重視人"的良好氛圍，通過各種培訓和實際工作的鍛煉，提高員工和營銷人員的專業(yè)水平，提升個人素質(zhì)。有了人才，才能為安利的長遠發(fā)展注入強大生命力。

合生創(chuàng)展

合生創(chuàng)展是一家專注于國內(nèi)房地產(chǎn)投資、開發(fā)、銷售、管理的香港聯(lián)交所上市公司。主要從事開發(fā)、投資廣州市大型優(yōu)質(zhì)住宅小區(qū)，遵循“優(yōu)質(zhì)生活，完美體現(xiàn)”的公司理念，其參與開發(fā)的房地產(chǎn)項目多次獲評“廣東省十大明星樓盤”，是我省房地產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。

合生創(chuàng)展重視人才，有“以人為本”、“能力本位”的價值觀念，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。合生強調(diào)集體奮斗和團隊精神，強調(diào)員工之間的溝通和交流，強調(diào)知識和經(jīng)驗的共享。“做新生活引領者”的市場理念始終支持合生穩(wěn)健經(jīng)營，長足發(fā)展。

聯(lián)邦集團

聯(lián)邦集團創(chuàng)立于1984年10月，是以住宅和酒店辦公家具的設計制造銷售、家居用品經(jīng)營、裝飾工程和國際貿(mào)易為主體的跨國經(jīng)營的大型私營企業(yè)。十九年來，聯(lián)邦發(fā)揚不斷超越自我的企業(yè)精神，始終不渝地以宏揚中國家居文化、提高人們生活素質(zhì)為己任，在引導和滿足顧客需求的同時不斷發(fā)展壯大。

公司現(xiàn)擁有員工2000余名，匯集了大批專業(yè)設計、制造、營銷和管理優(yōu)秀人才，并吸引了歐洲著名設計師加盟。集團堅持以人為本，充分重視每一位成員的尊嚴和權利，為其提供適合的發(fā)展舞臺和機會。注重管理規(guī)范，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

僑興集團

僑興自成立以來，由決策者到員工都有很強的民族自立感，樹立了一個共同的目標：將中國的民族企業(yè)"做好、做專、做強"。共同的目標體現(xiàn)在內(nèi)部環(huán)境與外部社會效應的結合中。僑興人不僅追求內(nèi)部環(huán)境的統(tǒng)一，更關注社會，通過舉辦各種文化交流、支援災區(qū)、用實際行動讓員工接近社會、融

入社會脈搏、不僅強化了企業(yè)形象、取得了良好的社會效應、更讓員工清楚知道社會需要什么，企業(yè)提供些什么。

僑興"創(chuàng)最佳品質(zhì)，樹僑興形象"中也不忘塑造多才多藝、有思想、有朝氣的僑興人。企業(yè)報真正體現(xiàn)了"文化治廠"的特色，不僅深刻反映出企業(yè)要聞時事，而且給員工提供了一片心靈的芳草地。僑興人擁有自己的合唱團，不僅陶冶了員工的情操，還豐富了員工的業(yè)余生活。僑興培訓中心，每年聘請國內(nèi)外管理專家到企業(yè)講課，使全體員工實現(xiàn)了學校外再學習的理想。僑興人在僑興不僅可以實現(xiàn)理想，更可讓每一個理想都在僑興的企業(yè)文化中得到升華，不斷追求完美，追求卓越。

健力寶集團

廣東健力寶集團有限公司成立于1984年，經(jīng)過十九年的風雨歷程，已經(jīng)成長為一個以飲料為主導產(chǎn)業(yè)，集制罐、塑料、包裝、藥業(yè)、酒業(yè)、食品、體育、房地產(chǎn)等為一體的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，曾連續(xù)八年被評為全國工業(yè)企業(yè)500強，2003年入選中國企業(yè)500強。

2002年1月，健力寶集團成功轉(zhuǎn)制，由國有變民營。新股東控股后，大刀闊斧地進行了改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到45億。新世紀，新篇章。未來，健力寶集團將進一步突出主業(yè)，以做"代表中華民族文化的企業(yè)品牌"為崇高奮斗目標，以健康產(chǎn)業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力于建設一個強大的健力寶產(chǎn)業(yè)王國，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。

志高空調(diào)

志高文化的精髓在于：企業(yè)的成長規(guī)劃與個人的職業(yè)規(guī)劃緊密相連，個人的理想都將融入企業(yè)的恢宏愿景，同時獲得終生自我教育的能力。志高舞臺有三個屬性：一是這個舞臺足夠大，有充分的發(fā)展空間；二是這個舞臺非常適合你，你能夠找到自己的定位；三是這個舞臺物有所值，你有追求，就一定有豐厚的回報。

在這片創(chuàng)業(yè)文化的空間里，伴隨著員工的職業(yè)生涯，公寓、別墅、轎車、學籍深造等福利套餐會漸入佳境；在這片大家庭文化的氛圍里，激情四溢的工作過后，圖書館、棋牌室、籃球場、游泳池，多彩的文化娛樂生活將依次展開。

柳傳志：解讀企業(yè)文化企業(yè)文化的內(nèi)容就像爬山，想到達山頂，你可以從南坡上，也可以從北坡上，但是不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，一定要有一個核心價值觀；企業(yè)還要求實、進取。企業(yè)文化主要包括兩部分內(nèi)容，一個是企業(yè)核心價值觀，一個是企業(yè)利益。聯(lián)想的核心價值觀主要是企業(yè)利益第一、求知進取、以人為本等等，各個企業(yè)的價值觀是不一樣的，做服務業(yè)、做制造業(yè)，包括做投資的，一定會不一樣。不管一樣不一樣，就像我們攀珠穆朗瑪峰一樣，最重要上到山頂。核心價值觀的意思是要上到山頂，你可以從南坡上，也可以從北坡上，但是不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，一定要有一個核心價值觀。要讓員工了解什么是天條，什么是自己能得到的，什么是堅決不能碰的。慢慢地，一致就形成了。企業(yè)還要求實、進取。能不能說到做到、能不能使政策順利上行下達、做事能否直奔目的，這都是求實。進取就不用說了，如果不努力進取很難生存。84年我們開始辦聯(lián)想集團的時候，當時IBM是我們電腦企業(yè)里面最大的一家，到今天IBM已經(jīng)不做電腦，已經(jīng)沒有電腦這一塊了。我看到吳曉波先生寫的一本書，中國很多很紅火的公司，為什么把長跑當成短跑跑，怎么出的事?所以要有一個好的進取方式，這非常重要。用企業(yè)文化留住人才能為人才提供發(fā)展空間、給予物有所值的回報以及激勵、讓員工保持愉快的心情；當然，企業(yè)自身也要有良好口碑。怎樣能夠發(fā)現(xiàn)人、用好人、留住人，這是企業(yè)家共同面臨的一個問題，做好了，就有可能扶搖直上；如果做得不好，就可能停滯不前，甚至會后退。真正有能力的人來到一個企業(yè)的原因，一個是這個企業(yè)有很大的發(fā)展空間，在這個企業(yè)工作的時候覺得有奔頭，整個公司有奔頭；另外一個，當然他要拿到他自己認為物有所值的物質(zhì)回報以及激勵，這是肯定的；第三條也非常重要，就是在這個企業(yè)工作的時候，能夠心情非常愉快，上下級團結一致，沒有辦公室政治，這個軟環(huán)境也是非常重要的；第四，所在的企業(yè)有好的聲望。我們自己的企業(yè)也經(jīng)過這個過程，到今天這依然是我們的重大議題。企業(yè)文化實際是一個企業(yè)的靈魂。對于企業(yè)來說，讓大家在企業(yè)工作并給與一定激勵，讓大家團結一致、心情愉快，這是留住人非常重要的一方面。光有物質(zhì)激勵肯定是不夠的，讓大家能夠團結一致地工作，這能彌補中小企業(yè)激勵方面的暫時不足。真要把企業(yè)做好，企業(yè)文化是極其重要的。企業(yè)管理要“去家族化”如果父子、家庭全在一個企業(yè)里面，或者有兩方在搞對象、聯(lián)姻，這個企業(yè)就很難管了。創(chuàng)辦聯(lián)想的時候，我和我的老同事都是計算所出來的人，我們的子女都是學計算機居多，當時我們定了這樣一個規(guī)定：堅決不讓子女進公司。如果父子、家庭全在一個企業(yè)里面，或者有兩方在搞對象、聯(lián)姻，這個企業(yè)就很難管了，在管理中會帶來很大的困難。在企業(yè)文化里面，有個內(nèi)容叫做方法論，就是企業(yè)做事的時候，目的性要強。制訂一個很高的目標，并分階段來做。提前把一些事想好了，然后一步步去做，最后是可以實現(xiàn)目標的。最后一點，我講一下關于復盤。打了一個勝仗，你要想想是怎么打贏的；打了敗仗，你要想想是怎么敗下陣來的。尤其是打了勝仗，你要弄清楚，是因為自己的本事還是客觀情況變了，不然會進入迷途。倫理道德與企業(yè)文化經(jīng)濟學的觀點告訴我們，市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，其中一個很重要的原因，是確立了市場經(jīng)濟的法律準則和倫理道德規(guī)范。因此，在研究和學習西方先進管理經(jīng)驗的同時，也要學習和逐步建立有中國特色的社會主義倫理道德準則。盡管我國建立社會主義市場經(jīng)濟體制的時間不長，然而，在經(jīng)濟領域里建立更高的行動準則是當前道德建設的最緊迫任務。深圳企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，市場經(jīng)濟倫理是市場運行的無形制約力量。

企業(yè)的倫理道德是企業(yè)文化的基礎。文化包含和內(nèi)蘊著道德，道德充實和光大著