財務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險情景案例

PAGEPAGE1財務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險情景案例正文財務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險情景案例第1篇：財務(wù)風(fēng)險案例企業(yè)財務(wù)風(fēng)險案例，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險和不確定性的情況下做出的。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險和不確定性的情況下做出的，尤其是在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風(fēng)險無處不在，但是我們可以利用科學(xué)的手段去預(yù)測風(fēng)險，并且實施一定手段來避免，或盡量減少財務(wù)危機(jī)所帶來的損失。加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險控制與預(yù)警，可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)危機(jī)。3.1網(wǎng)通公司簡介中國網(wǎng)通集團(tuán)公司（以下簡稱中國網(wǎng)通）是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實施電信行業(yè)市場化經(jīng)營，于2002年5月16日，根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》，將原有全國獨家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域一分為二，將北方10?。▍^(qū)、市）電信公司分離出去、和中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強(qiáng)南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險都比較大。新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企業(yè)，由中央直接管理，在國家財政及相關(guān)計劃中實行單列。中國網(wǎng)通注冊資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億元。是國內(nèi)外知名的電信運營商。2004年11月，中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運會固定通信服務(wù)合作伙伴。中國網(wǎng)通擁有覆蓋全國、通達(dá)世界、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、功能齊全的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及相關(guān)電信服務(wù)。截至2005年底，中國網(wǎng)通的各類用戶總數(shù)已達(dá)到1.35億戶。中國網(wǎng)通將通過實施“寬帶”、“奧運”、“國際化”這三大戰(zhàn)略來逐步推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把中國網(wǎng)通建設(shè)成為業(yè)務(wù)種類齊全、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、網(wǎng)絡(luò)運行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務(wù)提供商。中國網(wǎng)通正在不斷提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)建設(shè)“電信強(qiáng)國”戰(zhàn)略目標(biāo)。3.2網(wǎng)通公司經(jīng)營環(huán)境當(dāng)前，隨著通訊技術(shù)的迅速演進(jìn)及市場形式的變化，全球電信業(yè)正在進(jìn)入一個歷史性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期。作為傳統(tǒng)的固網(wǎng)運營商。中國網(wǎng)通面臨嚴(yán)峻的外部市場競爭環(huán)境和自身經(jīng)營管理上的困難。2007年以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國內(nèi)四家主要運營企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國移動所占市場份額是46.68%，中國電信24.69%，中國聯(lián)通13.39%，中國網(wǎng)通為12.87%，市場占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要競爭對手中國電信。面對這種嚴(yán)峻的形勢，既要發(fā)揮網(wǎng)通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的下滑，依靠其現(xiàn)金流收益維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時要堅定不移地推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡快形成規(guī)模效應(yīng)，推動企業(yè)向?qū)拵ㄐ藕投嗝襟w服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。3.3網(wǎng)通公司開展全面風(fēng)險管理背景和重要意義中國網(wǎng)通集團(tuán)作為中央企業(yè)的重要一員，擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重任，必須充分認(rèn)識風(fēng)險管理的重要意義，開展全面風(fēng)險管理，貫徹落實國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，確保國有資產(chǎn)保值增值的要求。特別是要借鑒中航油事件，短期內(nèi)虧損超過5億美元，國有資產(chǎn)損失慘重，其集中暴露出內(nèi)部控制體系不健全，財務(wù)風(fēng)險防控失效給國家及企業(yè)造成嚴(yán)重后果。風(fēng)險管理關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，收益與風(fēng)險是并存的，如果網(wǎng)通只片面注重收益而忽視風(fēng)險的管理，企業(yè)將無法維持持續(xù)性健康發(fā)展。而網(wǎng)通現(xiàn)在所面臨的風(fēng)險一方面來自企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險、投融資決策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險。另一方面是外部市場需求變化，政策法規(guī)改變，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整，資本市場波動等風(fēng)險。近年來，中國網(wǎng)通不斷推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，于2004年11月在美國紐約上市，由于走向海外資本市場，《薩班斯法案》及其他國內(nèi)外監(jiān)管政策對企業(yè)開展內(nèi)控以及風(fēng)險管理工作提出了更多的要求。3.4網(wǎng)通公司開展內(nèi)控工作的安排與進(jìn)程網(wǎng)通公司為了防止整個集團(tuán)，尤其是南方各公司出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，專門對南方各公司進(jìn)行了內(nèi)控工作整體部署，還專門下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險管理意識，加強(qiáng)南方基礎(chǔ)管理工作的若干意見》的通知。按照此文精神，對南方各公司分四個階段全面進(jìn)行風(fēng)險評估和內(nèi)控體系建設(shè)。第一階段（2007年1月—4月）前期準(zhǔn)備階段：辦公室下發(fā)南方內(nèi)控工作指導(dǎo)意見，制定內(nèi)控工作整體工作計劃。同時要求南方各公司全面學(xué)習(xí)領(lǐng)會此項工作的重要意義。增強(qiáng)貫徹落實內(nèi)控工作的緊迫感，責(zé)任感。第二階段（2007年5月—7月）分專業(yè)線自查階段：該階段由辦公室下發(fā)各專業(yè)線自查自糾工作標(biāo)準(zhǔn)，然后分析通報自查結(jié)果。集團(tuán)公司組建工作組深入各公司檢查指導(dǎo)各項工作。各省公司負(fù)責(zé)梳理流程，自查自糾，初步理順基礎(chǔ)管理工作。第三階段（2007年7月—12月）整改優(yōu)化階段：辦公室組織調(diào)研，審定標(biāo)準(zhǔn)模板，組織督導(dǎo)推廣工作。集團(tuán)各專業(yè)部門確定專業(yè)模板工作并監(jiān)督檢查推廣效果。省公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板整改優(yōu)化工作，提高基礎(chǔ)管理水平。第四階段（2008年1月—3月）：總結(jié)測評階段：辦公室組織抽測、總結(jié)評價內(nèi)控工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查與總結(jié)工作。省公司接受檢查，認(rèn)真整改，從根本上提高公司基礎(chǔ)管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險控制能力［9］。以上各階段中，我有幸在實習(xí)期間正巧趕上了總結(jié)測評階段，從而有機(jī)會了解這一過程和前期一些做法以及大量總結(jié)資料。3.5中國網(wǎng)通在財務(wù)風(fēng)險管理工作中查出的漏洞通過以上各階段工作落實，網(wǎng)通公司財務(wù)專業(yè)線通過自查，并在分析了2007年度中國網(wǎng)通的運營報表之后，發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)通公司的有關(guān)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制還不完善，尚待加強(qiáng)。主要問題其中表現(xiàn)在以下幾個方面：3.5.1財務(wù)報表管理（1）賬目無法自動計算由于公司計費系統(tǒng)目前尚無法自動計算傭金，代理商傭金結(jié)算基本依靠財務(wù)人員使用電子表格手工核算，工作效率較低，且由于人手少，無法對計算結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)復(fù)核，計算錯誤較多，造成公司資金損失。（2）財務(wù)核算明細(xì)賬目不清由于公司財務(wù)集中核算，財務(wù)部收入會計負(fù)責(zé)所有分公司收入及相關(guān)業(yè)務(wù)的會計核算工作，工作量較大，因此，每個分公司的財務(wù)賬上并未按代理商建立傭金費用明細(xì)賬。在公司財務(wù)集中核算的模式下，各分公司財務(wù)賬上傭金成本未體現(xiàn)每一個代理商的傭金明細(xì)，不利于代理商具體情況的把握和管理。傭金預(yù)提按各類業(yè)務(wù)大致的傭金比例計算入賬，期末又無法對預(yù)提與實際的傭金差異進(jìn)行分析并做相應(yīng)調(diào)整，會影響年終財務(wù)報表相關(guān)成本費用的準(zhǔn)確性，影響經(jīng)營情況的準(zhǔn)確反應(yīng)。3.5.2賬務(wù)賬單管理（1）缺少單獨的復(fù)核（稽核）人員問題產(chǎn)生的原因主要是由于人員編制問題，造成“崗位分離，但人員不分離”的現(xiàn)象，無法滿足內(nèi)控的要求中對相關(guān)操作“有單獨的復(fù)核人員”的要求。（2）財務(wù)結(jié)果核查不嚴(yán)賬務(wù)處理結(jié)果的抽查、審核記錄不全，大部分賬目處理除了由于以上點原因造成無專人進(jìn)行審核外，對于自己核查的記錄也存在不完全的問題，即使有自查結(jié)果也只通過電子表格的方式記錄，沒有針對賬務(wù)處理書面的審核結(jié)果進(jìn)行紙質(zhì)存檔。3.5.3營收報表管理（1）手工處理的收入報表無部門內(nèi)部的復(fù)核記錄，產(chǎn)生問題的原因與賬務(wù)處理此問題相同。（2）目前南方部分地市營賬中心在本地沒有營業(yè)報表單獨復(fù)核人員，審核工作由省營賬中心完成，但是審核結(jié)果沒有形成紙面存檔，只通過郵件方式確認(rèn)。3.5.4銀行賬戶及資金管理（1）2006年因南方部分省財務(wù)人員較少，無法及時完成全省各地市分公司所有銀行賬戶的未達(dá)帳調(diào)整工作。（2）營業(yè)報表月報，無法有效控制未達(dá)款項的形成，無法解釋的未達(dá)項目不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?.5.5發(fā)票管理在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面，發(fā)現(xiàn)，2006年全年發(fā)票使用情況，由于管理不到位，發(fā)票使用數(shù)量沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)依據(jù)。部分分公司發(fā)票管理中存在不按規(guī)定存放發(fā)票存根的情況，也無法確定使用數(shù)據(jù)。3.6對網(wǎng)通公司存在問題的具體整改意見3.6.1財務(wù)報表管理盡快完善計費系統(tǒng)功能，爭取實現(xiàn)系統(tǒng)自動計算傭金。對于目前手工計算傭金的情況，加強(qiáng)對傭金電子表格的控制，并由專人檢查傭金計算公式的準(zhǔn)確性、完整性。地市分公司要定期（建議每半年一次）與省分公司財務(wù)部就計提的傭金進(jìn)行核算，對差異進(jìn)行清算，盡量在賬目上反映各個代理商的費用明細(xì)。3.6.2賬務(wù)賬單管理與人力資源部協(xié)調(diào)，調(diào)整整個公司人員編制問題。在目前自核的狀況下，計劃逐步對各省推廣增加復(fù)核記錄，并通過A/B崗的設(shè)置實現(xiàn)不同崗位交叉稽核，對需要復(fù)核的操作進(jìn)行核查并對結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，形成書面核查結(jié)果。3.6.3營收報表管理加強(qiáng)對營收報表的審核管理，各分公司設(shè)專人進(jìn)行復(fù)核，審核通過后審核結(jié)果進(jìn)行紙面存檔，并由各省分公司營賬中心人員與集團(tuán)財務(wù)人員進(jìn)行營業(yè)款報表簽字交接。3.6.4銀行賬戶及資金管理在各分公司財務(wù)人員到崗后，省公司財務(wù)部建立財務(wù)管理日常工作考核機(jī)制，加強(qiáng)管理，及時反映未達(dá)賬款并進(jìn)行調(diào)整。將營業(yè)報表由月報改為日報，加強(qiáng)對未達(dá)款項的控制。3.6.5發(fā)票管理在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面，參照在2007年3月發(fā)文的《發(fā)票管理細(xì)則》中明確的管理規(guī)定和措施。4防范和化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的對策與措施通過在網(wǎng)通公司的實習(xí)和對網(wǎng)通公司財務(wù)風(fēng)險分析，我聯(lián)想到：一個公司的問題是具體的，個別性的，但他又帶有普遍意義和廣泛性。實際上在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的前提下，很多公司都正面臨著日益增大的財務(wù)風(fēng)險。樹立財務(wù)風(fēng)險觀念，建立和完善風(fēng)險控制機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險防范，已成為所有公司加強(qiáng)財務(wù)管理，提升公司的財務(wù)核心能力，進(jìn)而提高公司核心競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求［10］。因此，在網(wǎng)通公司內(nèi)控工作案例分析的基礎(chǔ)上，在此提出更加廣義上的化解和防范財務(wù)風(fēng)險的對策與措施。4.1建立健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng)隨著企業(yè)環(huán)境的不確定性因素的增加及競爭的加劇，客觀上要求企業(yè)具備較強(qiáng)的識別、預(yù)知和處理風(fēng)險的能力。因此，財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警和控制就顯得尤為重要［11］。它能在風(fēng)險凸顯前就察覺，并能夠及時將風(fēng)險影響的范圍和程度及應(yīng)采取的對策、措施傳遞給利益相關(guān)者，以減少風(fēng)險發(fā)生時對企業(yè)或其他利益相關(guān)者的沖擊程度，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的競爭能力，從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實踐的價值觀，是思考財務(wù)管理問題的出發(fā)點。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險的想法和做法，只會使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險境地，必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此，財務(wù)管理者必須更新財務(wù)管理觀念，樹立風(fēng)險防范意識，從思想到行為上對風(fēng)險有個客觀、正確的認(rèn)識和對待。一方面需要充分認(rèn)識到風(fēng)險的客觀存在性，風(fēng)險對企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識到風(fēng)險與機(jī)會并存、風(fēng)險與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而提升企業(yè)的財務(wù)核心能力。建立健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財務(wù)風(fēng)險存在的大小、影響程度、是否存在危害性風(fēng)險，構(gòu)建有效的財務(wù)風(fēng)險管理決策系統(tǒng)。4.1.1財務(wù)風(fēng)險的識別財務(wù)風(fēng)險識別是在不利風(fēng)險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前就予以識別，以準(zhǔn)確把握各種財務(wù)風(fēng)險信號及其產(chǎn)生原因［12］。財務(wù)風(fēng)險識別的主要方法有：現(xiàn)場觀察法和財務(wù)報表法。現(xiàn)場觀察法即通過直接觀察公司的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動，具體了解和掌握公司面臨的各種財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)報表法，即通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等會計資料，確定公司在何種情況的潛在損失和原因，對主要指標(biāo)的實際值和標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比分析，以確定風(fēng)險的存在和風(fēng)險程度。4.1.2財務(wù)風(fēng)險預(yù)警財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是在財務(wù)風(fēng)險實際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)?shù)膶Σ郀幦r間。企業(yè)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時地傳達(dá)至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。對企業(yè)而言，獲利是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)最具有代表性。資產(chǎn)獲利能力指標(biāo)有總資產(chǎn)報酬率和成本費用利潤率。前者表示每一元資本的獲利水平，反映企業(yè)運用資產(chǎn)的獲利水平；后者反映每耗費一元支出所得的利潤，該指標(biāo)越高，企業(yè)的獲利能力越強(qiáng)。償債能力指標(biāo)有流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率［13］。如果流動比率過高，會使流動資金喪失再投資機(jī)會，一般生產(chǎn)性企業(yè)最佳為2左右；資產(chǎn)負(fù)債率一般為40%—60%，在投資報酬率大于借款利率時，借款越多，利潤越多，同時財務(wù)風(fēng)險越大［14］。資產(chǎn)獲利能力和償債能力二指標(biāo)是企業(yè)財務(wù)評價的兩大部分。經(jīng)濟(jì)效率的高低直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。其中反映資產(chǎn)運營能力的指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率。企業(yè)發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)有銷售增長率和資本保值增殖率，運用特爾菲法等確定各個指標(biāo)權(quán)數(shù)，用加權(quán)算術(shù)平均或者加權(quán)幾何平均得到平均數(shù)即為綜合功效系數(shù)，用此方法可以量化企業(yè)財務(wù)狀況。從長遠(yuǎn)觀點看，一個企業(yè)要遠(yuǎn)離財務(wù)危機(jī)，必須具備良好的盈利能力。盈利能力越強(qiáng)，企業(yè)的對外籌資能力和清償債務(wù)能力才能越強(qiáng)。相關(guān)指標(biāo)有總資產(chǎn)凈現(xiàn)率、銷售凈現(xiàn)率、股東權(quán)益收益率。雖然上述指標(biāo)可以預(yù)測財務(wù)危機(jī)，但從根本上講，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險是由于舉債導(dǎo)致的，一個全部用自有資本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風(fēng)險而沒有財務(wù)風(fēng)險。因此，要權(quán)衡舉債經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險來確定債務(wù)比率，應(yīng)將負(fù)債經(jīng)營資產(chǎn)收益率與債務(wù)資本成本率進(jìn)行對比，只有前者大于后者，才能保證本息到期歸還，實現(xiàn)財務(wù)杠桿收益。同時還要考慮債務(wù)清償能力和債務(wù)資本在各項目之間配置的合理程度。考核指標(biāo)有長期負(fù)債與營運資金比、資產(chǎn)留存收益率以及債務(wù)股權(quán)比率。4.2建立健全有效的財務(wù)控制機(jī)制選擇合理的企業(yè)財務(wù)管理模式，處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā)，針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財務(wù)部門加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)以及內(nèi)部結(jié)算中心建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分利用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動效益性的有效手段。4.3充分利用財務(wù)實時信息系統(tǒng)監(jiān)控進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部監(jiān)控，建立健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是防范和化解財務(wù)風(fēng)險的有效措施，內(nèi)部監(jiān)控包括會計控制和管理控制兩類。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，目的是保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財務(wù)運作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，從而更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。一般來講，可以向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)行為；也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進(jìn)行監(jiān)控。對子公司的監(jiān)控結(jié)果，主要通過考核相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行，如現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。企業(yè)集團(tuán)充分運用實時財務(wù)信息跟蹤監(jiān)督和控制資金流，以消除無效的資金占用，提高資金的使用效率，確保集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。4.4加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組織實施和管理，實施對象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)以及集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)的經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。4.4.1建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司的法定代表人對集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。4.4.2規(guī)范財務(wù)預(yù)算的編制程序和方法根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財務(wù)預(yù)算方案。財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正，再由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。4.4.3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制各預(yù)算執(zhí)行部門定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，及時提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。5加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計對風(fēng)險控制的具體措施針對我國企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題，應(yīng)從軟控制和硬控制兩方面入手，改善當(dāng)前內(nèi)部會計控制的現(xiàn)狀［15］。5.1軟控制所謂軟控制，是指包括公司治理、高層經(jīng)營理念與管理風(fēng)格、職業(yè)道德、誠實品質(zhì)、控制文化、風(fēng)險評估等在內(nèi)的各種控制。要搞好企業(yè)內(nèi)部會計控制，就必須把握好這一重要的關(guān)口。5.1.1完善企業(yè)內(nèi)部會計控制理論由相應(yīng)權(quán)威部門組成專門小組制定一個理論嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容廣泛并兼有較強(qiáng)可操作性的內(nèi)部會計控制規(guī)范，完善企業(yè)內(nèi)部會計控制理論，從根本上著手防范財務(wù)風(fēng)險。5.1.2完善內(nèi)部會計控制環(huán)境影響控制環(huán)境的主要因素有：人員素質(zhì)、企業(yè)文化［16］、董事會與審計委員會職能的發(fā)揮以及其他諸如企業(yè)管理者的素質(zhì)、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派體系、人力資源政策及實務(wù)等因素。控制環(huán)境會直接影響到企業(yè)內(nèi)部會計控制的貫徹和執(zhí)行，影響著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須予以關(guān)注。5.1.3與市場經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展，完善外部治理機(jī)制完善的外部市場（包括商品市場、人才市場、金融市場）將有利于競爭性的經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、資本市場的形成，最終形成良好的上市公司外部制約機(jī)制，有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計控制。5.1.4及時與審計部門和外部監(jiān)督組織進(jìn)行事后分析、評價對內(nèi)部會計控制的設(shè)定與執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，以便及時改進(jìn)內(nèi)部會計控制程序的不足，并配合相應(yīng)的獎懲制度，搞好風(fēng)險評估和控制。5.2硬控制硬控制是指與軟控制相對應(yīng)的控制，也就是在搞好軟控制的同時，一定要注重包括財務(wù)報告、資產(chǎn)與記錄的接觸、使用與傳遞、授權(quán)授信、崗位分離、數(shù)據(jù)處理及傳遞等一系列的硬控制。在企業(yè)經(jīng)營活動中，對企業(yè)經(jīng)營流程進(jìn)行控制。首先將企業(yè)的經(jīng)營流程分為進(jìn)貨、營運、出貨、營銷及銷售、顧客這五個價值鏈作業(yè);其次，將價值鏈作業(yè)分為管理、人力資源、研究開發(fā)、采購四個基礎(chǔ)作業(yè);再其次，將管理細(xì)分為財務(wù)管理、企業(yè)治理管理、外部關(guān)系管理、行政管理服務(wù)、信息技術(shù)服務(wù)、風(fēng)險管理、法律事務(wù)管理、企劃等子作業(yè);再次，財務(wù)管理又細(xì)分為貨幣資金、應(yīng)收賬款處理等多個控制作業(yè)點;最后，各個作業(yè)控制點再制定相應(yīng)的控制子目標(biāo)，實施風(fēng)險控制。把各層次可操作的控制作業(yè)組成環(huán)環(huán)相扣的立體控制體系，從而在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與傳遞時，可強(qiáng)調(diào)收集和挖掘各種與決策相關(guān)信息的重要性，加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的安全保護(hù)和獨立的監(jiān)督評審，防止突發(fā)事件，特別是在有效控制電子信息系統(tǒng)和信息技術(shù)的使用方面，建立有效的交流渠道，以確保相關(guān)信息的正確傳遞。隨著改革開放的逐步深入、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，企業(yè)內(nèi)部會計控制與內(nèi)部控制將會更加融合，并在企業(yè)管理中逐步顯示出它的核心作用和強(qiáng)大的不可替代力量。企業(yè)要生存發(fā)展，就必須重視并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計控制［17］。綜上所述，企業(yè)在經(jīng)營管理中，只有建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系，加強(qiáng)籌資、投資、資金回收以及收益分配的風(fēng)險管理，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。6.結(jié)論隨著信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)及運營模式發(fā)生著重大的變化，企業(yè)的競爭正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場的競爭走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識和能力的競爭、企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢的必然。由于財務(wù)管理在企業(yè)管理中的獨特地位和作用，財務(wù)核心能力成為企業(yè)核心能力的重要組成部分，企業(yè)能力和企業(yè)核心能力的增強(qiáng)必然反映在企業(yè)財務(wù)能力和財務(wù)核心能力的改善與增強(qiáng)上。而企業(yè)財務(wù)核心能力的提高又能促進(jìn)企業(yè)核心能力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)。財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實踐的價值觀，是思考財務(wù)管理問題的出發(fā)點。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險的想法和做法，只會使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險境地，必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此，財務(wù)管理者必須更新財務(wù)管理觀念，樹立風(fēng)險防范意識，從思想到行為上對風(fēng)險有個客觀、正確的認(rèn)識和對待。一方面需要充分認(rèn)識到風(fēng)險的客觀存在性，風(fēng)險對企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識到風(fēng)險與機(jī)會并存、風(fēng)險與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而提升企業(yè)的財務(wù)核心能力。第2篇：內(nèi)部控制風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險案例共享知識分享快樂財務(wù)風(fēng)險案例一、銷售與收款循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：2000年，造假歷史悠久的鄭百文公司遭到證監(jiān)會的處罰。據(jù)查，鄭百文在上市前就采取虛提返點、少計費用、費用跨期入賬等方法需增利潤，并據(jù)此制作了上市公司的申報材料。上市后三年一直采取虛提飯點、費用掛賬、無依據(jù)沖減成本費用等手段虛增利潤。據(jù)悉，為激勵員工，鄭百文公以“實現(xiàn)\"銷售收入為考核指標(biāo)，完成指標(biāo)者封為副總，可以自配轎車。結(jié)果各銷售網(wǎng)點為完成指標(biāo)，不惜購銷倒掛，商品大量高進(jìn)低出，最終關(guān)門歇業(yè)，留下4億多元的未收賬款。而任職幾年的分公司經(jīng)理，卻開上了屬于自己的價值上百萬的寶馬轎車，住上了價值幾百萬的豪宅。案例分析：從以上資料可以看出，鄭百文的內(nèi)部控制嚴(yán)重缺乏，因此也給其帶來了嚴(yán)重的后果。鄭百文銷售與收款內(nèi)部控制的缺乏突出表現(xiàn)在以下兩點：（1）銷售網(wǎng)點負(fù)責(zé)人為了增加銷售額而搞購銷倒掛，竟然沒有人察覺和制止，說明其在銷售定價方面的控制是相當(dāng)卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂薄弱的。根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范——銷售與收款（施行）》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立銷售定價控制制度，制定價目表、折扣政策、付款政策等并予以執(zhí)行。在該案例中，銷售網(wǎng)點的負(fù)責(zé)人明顯違背銷售定價的規(guī)律，但由于缺乏相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，使其可以損壞公司利益而中飽私囊。（2）根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范——銷售與收款（試行）》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對賒銷業(yè)務(wù)的管理。在案例中，由于沒有建立涉小的審批和控制制度，許多形式上銷售出去的產(chǎn)品實際上其款項的收回存在重大疑問，根本不符合銷售收入確認(rèn)的原則和條件，不應(yīng)該確認(rèn)為收入。此外，對于鄭百文留下了4億多元的未收賬款，在其內(nèi)部控制如此薄弱、盲目擴(kuò)大銷售額的條件下，這筆龐大的未收賬款究竟能收回多少實在難以預(yù)料，這將導(dǎo)致驗證的資產(chǎn)和收入的虛增，最終將企業(yè)拖進(jìn)了嚴(yán)重虧損的境地。二、采購與付款循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：據(jù)2010年10月5日的《新聞晨報》報到，北京市中級人民法院判處利用職務(wù)之便貪污公款480萬元人民幣的元北京市第六市政工程公司水電工程處主人沈某實行，緩期兩年執(zhí)行，剝奪政治權(quán)利終身，并沒收個人全部財產(chǎn)。法院經(jīng)審卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂理查明，1998年2月至10月，沈某在擔(dān)任北京市第六市政工程公司水電工程處主任期間，利用職務(wù)之便，用向他人索要的空白合同及空白商業(yè)零售專用發(fā)票偽造了工礦產(chǎn)品購銷合同，虛構(gòu)了水電工程從北京某電線電纜有限公司購買價值382.6萬元電力電纜的事實，并指令保管員填寫虛假的材料入庫驗收單，又用寫有187萬元和195.6萬元的兩張空白發(fā)票平賬。在此期間，沈某還分別將其所在單位共計358萬元的兩張轉(zhuǎn)賬支票轉(zhuǎn)入其女友劉某的個人股票賬戶內(nèi)，用于個人炒股和購買房產(chǎn)、汽車等，案發(fā)后退回及追繳人民幣141余萬元、港幣130余萬元。案例分析：從本案可以看出，沈某之所以能夠貪污挪用公款達(dá)840萬元，除其自身政治道德因素外，還表明在該市政工程公司的采購和付款流程內(nèi)部控制中存在嚴(yán)重的缺陷：（1）電力電纜的請購、審批和實際采購全由沈某一個人完成，沒有達(dá)到前述不相容職務(wù)相互牽制的要求，為虛假采購創(chuàng)造了空間。（2）采購和驗收沒有形成牽制。在采購過程中采購人員不能同時兼任貨物驗收工作，否則可能造成采購人員購買劣質(zhì)材料。本案例中雖然采購任何驗收人為兩個人，但是由于保管員受到沈某牽制，實際上采購職務(wù)與驗收職務(wù)兩者根本沒有起到相互牽制的作用，導(dǎo)致采購與驗收如同一個人執(zhí)卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂行，從而產(chǎn)生了虛假的材料入庫。（3）在采購的最后環(huán)節(jié)，即應(yīng)付賬款的控制上對于入賬憑證的審核不嚴(yán)密造成應(yīng)付賬款的入賬依據(jù)不真實。沈某是用兩張空白發(fā)票平賬，可能是由于會計部門在審核該應(yīng)付賬款入賬依據(jù)時沒有審核這兩張發(fā)票的真實性或者會計部門也受沈某一人控制，造成虛假應(yīng)付賬款。（4）該公司的支票管理也存在漏洞。在支票支出時，必須有經(jīng)核準(zhǔn)的發(fā)票或其他必要憑證作為書面依據(jù)，在支票上寫明收款人和金額，且由專人簽發(fā)。在本案例中，沈某兩張轉(zhuǎn)賬支票轉(zhuǎn)入個人賬戶時，沒有提供任何支票支出所需的任何有效書面證據(jù)，造成公款變成私款。三、工資與薪金循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：據(jù)2000年11月13日網(wǎng)易新聞頻道報道，上海某公司出納員周某“生財有道”，偽造虛假職工工資單，侵占公款5萬元。1998年，周某進(jìn)入上海某服飾公司當(dāng)上出納員。平時，周某出手大方，千把塊的工資是在滿足不了需求。于是，上班不足半年的周某利用職務(wù)之便，從1998年12月開始偽造工資單，給職工的工資加上20至40元不等，將增加的數(shù)額占為已有。他給辭退人員也編造工資單，然后將工資單上卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂的錢款悉數(shù)裝進(jìn)自己的腰包。至1999年10月，周某每月作案一次，最多一次竟私吞1萬多元。期間，曾有公司會計發(fā)現(xiàn)賬面不平而提出疑問，單周某以“業(yè)務(wù)不熟，算錯了”為由蒙混過去。2000年10月，公司做工資分析表時，才發(fā)現(xiàn)了周某侵占公款的事實。上海市閔行區(qū)法院以職務(wù)侵占罪判處周某有期徒刑2年，緩刑2年。案例分析：案例中周某采用了虛增員工工資、編造虛假的工資支付單等手法，將虛增的工資裝進(jìn)了自己的腰包。讓周某輕松得手的主要原因是沒有人能夠獨立稽核他的工作，從工資表的編制到貨幣資金的發(fā)放到會計賬簿的記錄，都由他一人完成。（1）職工的工資薪金支付單據(jù)應(yīng)經(jīng)過人力資源部門主管的簽字認(rèn)可。這一控制可以對員工編制的工薪支付單進(jìn)行審查和復(fù)核，比如，辭退人員、捏造姓名的員工是否該發(fā)工資，主管經(jīng)過審核后就一目了然，而不會讓周某的伎倆得逞。（2）財務(wù)部門在發(fā)放現(xiàn)金的過程中，直接支付款項的出納人員和會計記錄人員應(yīng)嚴(yán)格職責(zé)分工，這樣可以防止出納在支付現(xiàn)金的過程中發(fā)生錯誤和舞弊而通過修改會計記錄予以掩蓋。案例中的當(dāng)事人周某既是出納，又自己編制虛假的工資單，然后根據(jù)虛假的工資單將虛增的現(xiàn)金支出并裝入自己的口袋。但若有獨立的職員對其工作進(jìn)行復(fù)核監(jiān)督，卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂那么這種舞弊將很快就會被發(fā)現(xiàn)。該企業(yè)設(shè)置部門時未能顧及不相容職務(wù)相互分離的原則，導(dǎo)致許多不相容職務(wù)由一人擔(dān)任，本該由兩個部門之間相互牽制完成的工作也僅由一個部門完成。如此嚴(yán)重的內(nèi)部控制缺陷，也使該企業(yè)付出了代價。四、貨幣資金循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：新華網(wǎng)2001年10月12日報道，原國航財務(wù)處成本二科副科長楊寧涉嫌貪污公款人民幣2500多萬元的特大貪污、挪用公款案已經(jīng)檢查機(jī)關(guān)偵查終結(jié)。目前，此案已進(jìn)入審查階段。據(jù)檢察機(jī)關(guān)介紹，1996年7月14日，中國國際航空公司紀(jì)委開始調(diào)查楊寧私自挪用國航處理廢舊飛機(jī)器材款購置富康轎車一事，并要求他接受審查。然而楊寧自此以后不見蹤影。國航紀(jì)委以楊寧涉嫌侵吞公款7.5萬元向北京市朝陽區(qū)人民檢察院報案。朝陽區(qū)檢察院反貪局經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查，認(rèn)為楊寧涉嫌貪污公款，于1997年1月立案偵查，同時追捕已經(jīng)外逃的楊寧。反貪部門經(jīng)過對楊寧經(jīng)手的全部掌門進(jìn)行清查，發(fā)現(xiàn)從1993年10月中旬到12月下旬短短兩個多月時間內(nèi)，楊寧在收取他人好處后，先后8次從國航賬上支取1400萬元公款給他人。年底結(jié)賬時，狡猾的楊寧卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂又用國航購置航空器材的發(fā)票沖抵虧空。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)發(fā)票金額比虧空多出691萬元后，再次實施犯罪。在以后的幾個月內(nèi)，楊寧也又將這筆錢通過朋友轉(zhuǎn)移，這樣，近2100萬元巨款經(jīng)楊寧之手流出國航賬戶。承辦人發(fā)現(xiàn)，楊寧利用職務(wù)之便私自以國航機(jī)務(wù)處名義在天津某銀行開設(shè)賬戶，存入490萬元，幫助其他同學(xué)開展高息攬存業(yè)務(wù)，并收取好處費。楊寧作案6年來，累積涉嫌貪污公款達(dá)2500余萬元，挪用200萬元。案例分析：從本案可以看出，國航的內(nèi)部控制制度至少存在三方面的問題：一是小小成本科科長多次從賬上支取巨款易如反掌，程序太簡單，不需要合同證明或申請審批，只是在事后用發(fā)票抵沖，這反映了國航?jīng)]有在職務(wù)的權(quán)限上設(shè)置貪污的障礙，沒有任何牽制。在業(yè)務(wù)方面來講，沒有合同、沒有任何手續(xù)就可以直接從銀行賬上支取巨款，這說明國航對職位的授權(quán)過大。二是開始帳戶的問題，國航對銀行賬戶管理不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有相關(guān)的管理措施或監(jiān)督機(jī)制，單位在銀行的賬戶數(shù)量在需要的前提下應(yīng)該盡量的少，以方便管理以及銀行經(jīng)常溝通，而該科長輕而易舉第開了賬戶。三是國航對單位的財務(wù)公章使用管理不嚴(yán)格，應(yīng)設(shè)專人保管，限制使用權(quán)限?？傊瑖拔⑷缦N蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂航如果從這些方面加強(qiáng)了內(nèi)部控制，就不會發(fā)生該起貪污案。但是，只要制度有漏洞就會有可乘之機(jī)，所以要杜絕內(nèi)部犯罪，就要全面地建立完善的內(nèi)部控制制度，并不斷地改進(jìn)它。五、籌資與投資循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：巴林銀行集團(tuán)是一個具有230多年歷史的老牌英國銀行，在全球擁有雇員13000多人，總資產(chǎn)逾94億美元，所管理的資產(chǎn)高達(dá)460億美元。許多英國皇室顯貴，包括伊麗莎白二世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國的皇家銀行。巴林銀行集團(tuán)經(jīng)歷了1986年倫敦金融市場解除管制的“大爆炸”，仍然屹立不倒，是英國金融市場體系的重要支柱。然而，在經(jīng)歷了長達(dá)兩個多世紀(jì)的輝煌之后，卻在1995年2月毀于其新加坡分行的一名年僅28歲的交易員——巴克.里森之手。1992年，里森由摩根斯丹利的衍生工具部轉(zhuǎn)投巴林銀行集團(tuán)，被派往新加坡分行。由于工作勤奮、機(jī)敏過人而被重用，升任交易員，負(fù)責(zé)巴林銀行新加坡分行的衍生產(chǎn)品交易。期貨交易的成功使里森備受上司賞識，地位節(jié)節(jié)攀升，以至同時負(fù)責(zé)新加坡分行清算部和交易部，且被允許加入由卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂18人組成的巴林銀行集團(tuán)的全球衍生交易管理委員會。里森的工作，是在日本的大阪及新加坡進(jìn)行日經(jīng)指數(shù)期貨套利活動。然而，里森沒有嚴(yán)格地按規(guī)則去做，當(dāng)他認(rèn)為日經(jīng)指數(shù)期貨將要上漲時，竟然偽造文件籌集資金，通過私設(shè)賬戶大量買進(jìn)日經(jīng)股票指數(shù)期貨頭寸，從事自營投機(jī)活動。然而，日本關(guān)西大地震打破了里森的美夢，日經(jīng)指數(shù)不漲反跌，里森持有的頭寸損失巨大。更要命的是，過于自負(fù)的里森在1995年1月26日后，又大幅增倉，而巴林銀行集團(tuán)管理層在得知里森的行為后仍繼續(xù)將10億美元資金調(diào)撥給新加坡分行，導(dǎo)致?lián)p失進(jìn)一步加大。1995年2月23日，里森突然失蹤，其所在的巴林銀行集團(tuán)鋅價跑分行持有的日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約超過6萬張，占市場總倉量的30%以上，損失預(yù)計逾10億美元之巨，已完全超過巴林銀行集團(tuán)約5.41億美元的全部凈資產(chǎn)。2月26日，英格蘭銀行宣告巴林銀行集團(tuán)破產(chǎn)。3月6日，英國高等法院裁決，巴林銀行集團(tuán)由荷蘭商業(yè)銀行收購。案例分析：從巴林銀行集團(tuán)的案例不難發(fā)現(xiàn)，卻飯有效的內(nèi)部控制是巴林銀行集團(tuán)崩潰的主要原因，其主要的內(nèi)部控制問題如下：第一，沒有將交易與清算業(yè)務(wù)分開。在巴林銀行集團(tuán)內(nèi)部控制中，清算部門的工作是比較重要的環(huán)節(jié)，通過清算，卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂銀行對其交易員和風(fēng)險部位的情況可以有效了解并掌握，限制交易員過度增加風(fēng)險。在新加坡分行，里森既是期貨交易部經(jīng)理又是清算部經(jīng)理，集執(zhí)行和監(jiān)督職能于一身，自己監(jiān)督自己，從而在制度上給巴林銀行的毀滅埋下了禍根。因此，必須按照“不相容職務(wù)相互分離”的原則實施崗位分工控制。第二,會計控制松散，內(nèi)部控制失效。里森偽造文件、私設(shè)賬戶，從事自營投資活動，居然沒有人發(fā)現(xiàn)和制止力森的嚴(yán)重違規(guī)操作，這種內(nèi)部控制的監(jiān)督形同虛設(shè)。因此，對于投資活動必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查制度。第三，過度從事投機(jī)交易，缺乏風(fēng)險防范機(jī)制。巴林銀行集團(tuán)管理層知道里森在關(guān)西大地震后仍在增倉，卻繼續(xù)向新加坡分行調(diào)撥資金，充分說明巴林銀行集團(tuán)風(fēng)險意識薄弱。因此，必須建立風(fēng)險管理系統(tǒng)，對投資所面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面有效的控制和防范。六、固定資產(chǎn)與在建工程循環(huán)內(nèi)部控制案例簡介：從2004年3月凌達(dá)公司原總經(jīng)理高國萍因經(jīng)濟(jì)問題被捕開始，到其掌管的凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司被格力電器收購之后，凌達(dá)公司的巨額虧損和嚴(yán)重的國有資產(chǎn)流失問題才得以充分暴露。凌達(dá)公司作為格力集團(tuán)下屬子公司，是國內(nèi)第一卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂家專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)壓縮機(jī)的公司。在國內(nèi)壓縮機(jī)市場緊俏、平均利潤率高達(dá)30%以上的環(huán)境下，該公司卻在短短幾年內(nèi)淪落到了資不抵債的地步。2004年9月，格力電器以6000多萬元收購凌達(dá)，并承擔(dān)其一切債務(wù)。然而，這個當(dāng)初注冊成本9000多萬元的企業(yè)，在被收購時凈資產(chǎn)只有4000多萬元，累計虧損高達(dá)6000萬元。到當(dāng)年10月，格力電器進(jìn)入對其進(jìn)行整改僅半年時間，凌達(dá)已經(jīng)盈利4000多萬元。為什么會出現(xiàn)如此大的反差呢？曾親自參與審計的一位格力中層干部用“觸目驚心”來形容凌達(dá)公司的財務(wù)黑洞。經(jīng)過初步查實，該公司大概有六七千萬元的國有資產(chǎn)流入個人口袋。同時，高國萍依托凌達(dá)成立的由自己擔(dān)任法人的3家公司的凈資產(chǎn)卻高達(dá)1.7億元。據(jù)介紹，高國萍先后成立整港、美凌通等10多家配件公司，這些公司的人員在凌達(dá)公司里辦公，其材料、人工、水電等費用皆由凌達(dá)公司負(fù)擔(dān)，而制造的產(chǎn)品則高價銷售給凌達(dá)公司。另外，她還通過個人名義設(shè)立香港成合等公司代理設(shè)備進(jìn)口業(yè)務(wù)，經(jīng)轉(zhuǎn)手后高價買給凌達(dá)公司。據(jù)財務(wù)人員介紹，2001年至2002年間，高國萍的蕪湖靈通公司購買的2600萬元設(shè)備因無法正常使用后原價賣給凌達(dá)公司，現(xiàn)在依舊躺在凌達(dá)公司睡大覺?！巴惶自O(shè)備等于凌達(dá)先后付了2倍的價錢?！庇嘘P(guān)賬目表明，原來的設(shè)備款就是由凌達(dá)公司代付的，這些款全都是經(jīng)過一家地下錢莊轉(zhuǎn)手的。據(jù)悉，在審計中還發(fā)現(xiàn)這樣一件事：高國萍把一套賬面卑微如螻蟻、堅強(qiáng)似大象共享知識分享快樂價值600多萬元的生產(chǎn)線當(dāng)作“廢鐵”作價3萬元賣給其在蕪湖設(shè)立的公司，該公司翻新后重新賣給了凌達(dá)公司。僅此一項就輕而易舉的地“套走”1000多萬元。案例分析：從上述案例所提供的資料來看，凌達(dá)公司作為國有企業(yè)，之所以形成資產(chǎn)流失、資不抵債的局面，其主要原因在于沒有完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)和監(jiān)督機(jī)制。因而，應(yīng)加強(qiáng)以下幾個方面的管理與控制：第一，要在進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對權(quán)力的監(jiān)督和制約，特別是要加強(qiáng)對法