2021-2022年寧夏回族自治區(qū)吳忠市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯總（含答案）

2021-2022年寧夏回族自治區(qū)吳忠市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.下列哪一項(xiàng)不屬于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該采取的措施（）

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡

C.企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)由一人審批

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系

2.A公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會(huì)正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強(qiáng)內(nèi)控；并且鑒于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司最近因?yàn)E用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則而倒閉，該董事會(huì)還考慮要加強(qiáng)對(duì)正確編制會(huì)計(jì)記錄的控制。為了解決上述問(wèn)題，無(wú)論是從法律角度還是從運(yùn)營(yíng)角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計(jì)委員會(huì)。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項(xiàng)不屬于該公司審計(jì)委員會(huì)職能的是()。

A.就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議

B.結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核

C.每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無(wú)須管理層出席

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄

3.要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方向和實(shí)質(zhì)，常用的分析方法是（）。

A.SWOT分析法B.戰(zhàn)略集團(tuán)分析法C.PEST模型D.五種競(jìng)爭(zhēng)力模型

4.下列關(guān)于管理信息系統(tǒng)特點(diǎn)的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.面向管理控制的系統(tǒng)B.綜合性的系統(tǒng)C.現(xiàn)代管理方法與手段相結(jié)合的系統(tǒng)D.多學(xué)科交叉的邊緣科學(xué)

5.下列各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.易于協(xié)調(diào)各職能問(wèn)的決策B.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致C.高級(jí)管理層能夠重視個(gè)別部門的不同要求D.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

6.企業(yè)根據(jù)不同是市場(chǎng)情況，會(huì)采取不同的戰(zhàn)略，下列企業(yè)的做法屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的是（）

A.甲企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革B.乙公司調(diào)整營(yíng)銷策略C.丙公司出售旗下幾個(gè)高端品牌D.丁公司削減人工成本

7.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)面臨的微觀政治風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

B.政府強(qiáng)占資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

C.計(jì)劃對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)征物業(yè)稅

D.全球金融危機(jī)

8.以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在的矛盾是（）。A.A.企業(yè)沒(méi)有上市，沒(méi)有相應(yīng)的市場(chǎng)來(lái)估計(jì)其資本回報(bào)率

B.家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾

C.企業(yè)成長(zhǎng)與短期利益的矛盾

D.企業(yè)成長(zhǎng)與財(cái)務(wù)獨(dú)立性的矛盾

9.在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖中，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響是影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的重要參數(shù)，另一個(gè)影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的重要參數(shù)是()。A.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)措施的成本B.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性C.企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好D.企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力

10.

第

8

題

如果U公司將其某項(xiàng)固定資產(chǎn)用作一筆長(zhǎng)期借款項(xiàng)目的抵押物，但沒(méi)有在財(cái)務(wù)報(bào)表附注中披露，則其違反了下列（）認(rèn)定。

A.與列報(bào)相關(guān)的“分類與可理解性”

B.與交易和事項(xiàng)相關(guān)的“完整性”

C.與列報(bào)相關(guān)的“發(fā)生及權(quán)利和義務(wù)”

D.與期末賬戶余額相關(guān)的“計(jì)價(jià)和分?jǐn)偂?/p>

11.A公司計(jì)劃修建一座辦公樓，工程預(yù)算總造價(jià)300萬(wàn)元，其中，裝飾工程l00萬(wàn)元。后來(lái)該公司與B建筑公司簽訂基建工程合同，合同及其附件寫明：只將土建工程分包給B建筑公司，裝飾工程另行發(fā)包，而工程造價(jià)卻未將裝飾工程部分剝離出來(lái)，仍按300萬(wàn)元總額包給B建筑公司。該案例說(shuō)明A公司在以下（）環(huán)節(jié)中未建立內(nèi)部控制，或者設(shè)計(jì)了內(nèi)部控制，卻未有效執(zhí)行。

A.合同的簽訂與審批職務(wù)未分離

B.對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)建進(jìn)行驗(yàn)收控制

C.對(duì)固定資產(chǎn)支出應(yīng)進(jìn)行預(yù)算制度控制

D.對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)建進(jìn)行記錄和入賬控制

12.企業(yè)的每位員工在進(jìn)入自己電腦系統(tǒng)的時(shí)候，都會(huì)輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位數(shù)值，且其中必須包含數(shù)字、字母和符號(hào)，這屬于信息系統(tǒng)控制的（）。

A.邏輯訪問(wèn)控制B.應(yīng)用控制C.網(wǎng)絡(luò)控制D.輸入控制

13.下列選項(xiàng)中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會(huì)的角色和責(zé)任B.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門C.必須建立內(nèi)部審計(jì)部門D.公平的薪酬和責(zé)任

14.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是()。A.A.執(zhí)行策略檢查B.獎(jiǎng)勵(lì)C.對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控D.根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑

15.在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)中，最適宜用于制訂應(yīng)急計(jì)劃，以應(yīng)付威脅或危險(xiǎn)的到來(lái)的是（）。

A.仿真模型

B.情景模擬

C.敏感性分析

D.決策樹(shù)

16.紅十字會(huì)是最普通的非營(yíng)利組織，下列各項(xiàng)中不屬于非營(yíng)利組織的首要目的是()。

A.提高社會(huì)福利B.促進(jìn)政治變革C.促進(jìn)社會(huì)變革D.降低成本

17.大型超市連鎖店為不同地區(qū)分店選擇重點(diǎn)銷售商品時(shí)，會(huì)考慮到每個(gè)地區(qū)中居民的一般消費(fèi)特性，其中一個(gè)分類是按居民的平均收入水平的高低，將居民消費(fèi)者劃分為高收入、中等收入及低收入三個(gè)客戶群組，該細(xì)分過(guò)程屬于()。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.行為細(xì)分D.心理細(xì)分

18.某企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，且該產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)比較明顯，該企業(yè)正在尋求擴(kuò)張，其首選戰(zhàn)略是（）。

A.縱向一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

19.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的選項(xiàng)中，步驟正確的是（）

A.收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案和風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

B.收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

C.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

D.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

20.平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把（）列為四個(gè)角度中的一個(gè)。

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

21.

第

12

題

某公司產(chǎn)品部門的利潤(rùn)是50萬(wàn)，凈利潤(rùn)是37．5萬(wàn)元，該部門凈資產(chǎn)是200萬(wàn)元，必要報(bào)酬率是10%，則該產(chǎn)品部門的剩余收益(RI)是（）萬(wàn)元。

22.甲公司的A部門2012年凈利潤(rùn)200萬(wàn)元，平均凈資產(chǎn)為1000萬(wàn)元，而必要報(bào)酬率為10%，則剩余收益為（）。

A.40萬(wàn)元B.60萬(wàn)元C.80萬(wàn)元D.100萬(wàn)元

23.甲公司計(jì)劃進(jìn)入C國(guó)某省市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)對(duì)該省諸多經(jīng)銷商的考核，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商。簽訂了未來(lái)五年在該省的經(jīng)銷合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于（）。

A.直接分銷B.選擇性分銷C.獨(dú)家分銷D.密集分銷

24.

第

3

題

為了控制風(fēng)險(xiǎn)，有必要設(shè)立一個(gè)完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要該信息的所有人員提供。以下選項(xiàng)中，不屬于信息和溝通的是（）。

25.A國(guó)近年來(lái)發(fā)生的街頭抗議暴動(dòng)事件對(duì)其觀光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。B旅游公司在A國(guó)的業(yè)務(wù)也受到了很大影響，B公司面對(duì)的這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

C.操作風(fēng)險(xiǎn)

D.政治風(fēng)險(xiǎn)

26.對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)，下列財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中正確的是（）。

A.采用高財(cái)務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)

B.尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人

C.采用高股利政策以樹(shù)立公司形象

D.通過(guò)公開(kāi)發(fā)行股票募集資金

27.書(shū)博士集團(tuán)是一家以出版未成年人書(shū)籍為主的公司，針對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)，管理層決定將產(chǎn)品按閱讀者年齡細(xì)分為學(xué)齡前、小學(xué)生、中學(xué)生的書(shū)籍。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略是（）

A.無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷B.集中市場(chǎng)營(yíng)銷C.差異市場(chǎng)營(yíng)銷D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略營(yíng)銷

28.實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，由于全體員工沒(méi)有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效稱為（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.預(yù)期失效

29.為了應(yīng)對(duì)一段時(shí)期內(nèi)某項(xiàng)特定事件發(fā)生可能給公司帶來(lái)的不利影響，公司與其長(zhǎng)期合作的銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。該公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是()。

A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償D.風(fēng)險(xiǎn)控制

30.轉(zhuǎn)基因食品(GeneticallyModifiedFoods.GMF)是利用現(xiàn)代分子生物技術(shù)，將某些生物的基因轉(zhuǎn)移到其他物種中去，改造生物的遺傳物質(zhì)，使其在形狀、營(yíng)養(yǎng)品質(zhì)、消費(fèi)品質(zhì)等方面向人們所需要的目標(biāo)轉(zhuǎn)變。以轉(zhuǎn)基因生物為直接食品或?yàn)樵霞庸どa(chǎn)的食品就是“轉(zhuǎn)基因食品”。美國(guó)政府對(duì)轉(zhuǎn)基因食品的政策比較寬松，而歐盟的管制則非常嚴(yán)格。甲公司為國(guó)內(nèi)上市的農(nóng)產(chǎn)品公司。甲公司正在研究在美國(guó)或歐盟國(guó)家直接投資生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因食品。美國(guó)和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

二、多選題(20題)31.甲公司管理層為了改進(jìn)完善內(nèi)部控制，正在重新檢查本公司現(xiàn)有的職責(zé)、崗位設(shè)置的合理性。下列各項(xiàng)中，屬于兼任不相容崗位的情況有()。

A.財(cái)務(wù)部主任同時(shí)擔(dān)任采購(gòu)部的審批主管

B.記錄存貨明細(xì)賬的會(huì)計(jì)人員同時(shí)負(fù)責(zé)存貨的實(shí)物管理

C.行政部經(jīng)理兼任工會(huì)主席

D.銷售部經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用的調(diào)查評(píng)估與銷售合同的審批簽訂

32.董事會(huì)屬下的審計(jì)委員會(huì)在職能上對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行監(jiān)督，通過(guò)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的復(fù)核，以此提高內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，使其工作范圍不受管理當(dāng)局的限制．并確保其審計(jì)結(jié)果受到足夠的重視，進(jìn)而提高內(nèi)部審計(jì)的效率。下列選項(xiàng)中，屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)審部門進(jìn)行復(fù)核范圍的有()。

A.在企業(yè)中的地位B.工作的范圍C.職責(zé)劃分D.人員素質(zhì)及訓(xùn)練情況

33.為了更好地實(shí)施戰(zhàn)略控制，丁公司需要客觀衡量本企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)處于什么水平，為此該公司管理層可以采用的方法有（）。

A.將公司的業(yè)績(jī)與行業(yè)平均水平進(jìn)行對(duì)比

B.將公司的業(yè)績(jī)與過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比

C.將公司的業(yè)績(jī)與行業(yè)最好水平進(jìn)行對(duì)比

D.衡量一段時(shí)期內(nèi)相應(yīng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化趨勢(shì)

34.以下可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.推出不被消費(fèi)者接受的產(chǎn)品B.戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息不能有效傳遞C.主管人員玩忽職守D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變

35.下列各項(xiàng)中，不屬于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)B.有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化C.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策D.有利于節(jié)約管理成本

36.上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價(jià)約50億美元收購(gòu)西班牙血制品檢測(cè)龍頭企業(yè)GDS100％股權(quán)。GDS專業(yè)從事免疫檢測(cè)設(shè)備和試劑生產(chǎn)的血液檢測(cè)，其主要業(yè)務(wù)涵蓋輸血醫(yī)療中的核酸檢測(cè)、免疫抗原和血型檢測(cè)。上述并購(gòu)體現(xiàn)的類型有（）。

A.橫向并購(gòu)B.前向并購(gòu)C.金融資本并購(gòu)D.非杠桿收購(gòu)

37.下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法中，不正確的有（）。

A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩類

D.狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略

38.下列關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，錯(cuò)誤的有（）

A.戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念既包括企業(yè)終點(diǎn)也包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑

B.現(xiàn)代戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和長(zhǎng)期性

C.戰(zhàn)略的核心在于預(yù)謀性

D.戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身

39.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）。

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下結(jié)合的方法D.縱橫結(jié)合的方法

40.下列選項(xiàng)屬于全球化戰(zhàn)略的特點(diǎn)的有（）。

A.向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)

B.可以形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

C.可以在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

D.通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品促使不同國(guó)家的習(xí)俗和偏好趨同

41.下列有關(guān)角色導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有()。

A.各司其職的文化B.企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)C.十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任D.具有穩(wěn)定性、持續(xù)性盼優(yōu)點(diǎn)

42.預(yù)算是－個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。

A.交流思想和計(jì)劃B.建立控制系統(tǒng)C.提供績(jī)效評(píng)估手段D.激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)

43.某公司從經(jīng)營(yíng)服裝制造、餐飲服務(wù)到經(jīng)營(yíng)民營(yíng)醫(yī)院的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，其財(cái)務(wù)部門采取的是分散的財(cái)務(wù)職能，這種方式的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.能迅速調(diào)劑集團(tuán)資金

B.能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反應(yīng)

C.下屬單位能認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額

D.經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)

44.通過(guò)雙方的友好協(xié)商并達(dá)成一致，A房地產(chǎn)公司收購(gòu)了B廣告公司，A公司收購(gòu)資金的來(lái)源為：發(fā)行債券35％，銀行貸款55％，自有資金10％。A公司收購(gòu)B公司的收購(gòu)方式屬于（）。

A.杠桿收購(gòu)B.多元化收購(gòu)C.友善并購(gòu)D.敵意并購(gòu)

45.應(yīng)用Z分模型進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)應(yīng)注意的限制條件包括（）。

A.較少考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變量

B.對(duì)非生產(chǎn)類型的公司運(yùn)用該模型時(shí)準(zhǔn)確度更高

C.預(yù)測(cè)所得的數(shù)據(jù)僅對(duì)于短期情況的預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確

D.預(yù)測(cè)出的數(shù)據(jù)僅反映于某一時(shí)點(diǎn)的公司情形，不能確定是否改善或惡化

46.下列選項(xiàng)中，能夠體現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)的有（）

A.工廠改進(jìn)了技術(shù)降低了產(chǎn)品的固定成本，面對(duì)供應(yīng)商的提價(jià)有了彈性空間

B.名牌產(chǎn)品的高利潤(rùn)可以彌補(bǔ)供應(yīng)商原料提價(jià)而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失

C.消費(fèi)者對(duì)知名品牌牙膏的認(rèn)可度高而造成較高的進(jìn)入障礙

D.食品生產(chǎn)企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘

47.甲公司為澳大利亞的一家電子公司，正在考慮應(yīng)否把生產(chǎn)總部遷往我國(guó)的大連市，然后上市籌資。甲公司管理層希望在投資前了解此項(xiàng)計(jì)劃獲得我國(guó)政府批準(zhǔn)的可能性及其對(duì)公司未來(lái)現(xiàn)金流量的影響。甲公司管理層同時(shí)也考慮了將生產(chǎn)總部遷往其他國(guó)家如韓國(guó)的可能性．以及與大連方案相比的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。在整個(gè)分析中，甲公司管理層可用的分析工具有()。

A.波士頓矩陣B.決策樹(shù)法C.情景分析法D.平衡計(jì)分卡

48.根據(jù)國(guó)際生產(chǎn)折中理論，下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)對(duì)外直接投資至少具備的條件是（）

A.區(qū)位優(yōu)勢(shì)B.政治優(yōu)勢(shì)C.所有權(quán)優(yōu)勢(shì)D.內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)

49.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有()。

A.成熟期開(kāi)始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

B.以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段

C.與產(chǎn)品生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

D.一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰

50.利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動(dòng)。利益相關(guān)者理論的要點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下（）方面

A.股東并不是唯一的所有者，他們只能擁有企業(yè)的一部分

B.并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)

C.真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的，是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工

D.從產(chǎn)權(quán)角度論證了其＂新所有權(quán)觀＂的合理性

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。1993年，GLS試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73．5％。GLS頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，GLS在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

52.格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73．5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：(1)分析格蘭仕采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；(2)試簡(jiǎn)要說(shuō)明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。

53.服裝行業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時(shí)是我國(guó)出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場(chǎng)供大于求，加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題的不斷加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60%出口，40%通過(guò)國(guó)內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后，國(guó)外市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國(guó)外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國(guó)內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款，進(jìn)一步加劇了公司的資金問(wèn)題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)業(yè)面臨問(wèn)題，供貨時(shí)常中斷。同時(shí)，公司處于長(zhǎng)三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，成本上升明顯?！坝霉せ摹币彩沟霉緹o(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求：（1）簡(jiǎn)要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型；（2）簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類型；（3）如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請(qǐng)您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

54.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場(chǎng)上銷售。

乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來(lái)，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

55.從2002年5月1日開(kāi)始，NJY公司將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過(guò)50%的TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng)；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)革命性的大手術(shù)對(duì)于員工超過(guò)5萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講是它開(kāi)始的又一次冒險(xiǎn)。此次變革的過(guò)程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用。而實(shí)際上，無(wú)論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒(méi)有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)將每個(gè)員工聯(lián)系在一起，以服務(wù)器、客戶機(jī)以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來(lái)的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)（Intranet）與辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)行記錄、使命目標(biāo)等，了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標(biāo)市場(chǎng)拆分成九個(gè)中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個(gè)層次?（2）根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

56.A公司和B公司的相關(guān)借款利率如下表所示：A公司想以浮動(dòng)利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設(shè)進(jìn)行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向8公司支付利息。要求：計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

57.前幾年，我國(guó)空調(diào)行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高。它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁等特點(diǎn)，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國(guó)家商務(wù)部商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)38個(gè)城市近2000家商場(chǎng)的權(quán)威監(jiān)測(cè)報(bào)表顯示，A公司已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績(jī)，是與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營(yíng)銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過(guò)差異化的外形和色彩，以及品牌運(yùn)作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場(chǎng)的高檔、高質(zhì)的形象。“價(jià)格差異化”也使眾多消費(fèi)者對(duì)其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，A公司從2001年3月開(kāi)始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)行動(dòng)，降幅達(dá)到30％。降價(jià)使得市場(chǎng)占有率迅速上升，形成了低價(jià)高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：(1)A公司取得如此成績(jī)，與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)，請(qǐng)說(shuō)明該公司采取的策略涉及到市場(chǎng)營(yíng)銷組合的哪些方面?(2)從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的成本包括哪些?

58.2010年2月份，號(hào)稱重慶首個(gè)大型文化摩爾的重慶經(jīng)典概念書(shū)城悄然關(guān)門。從2006年12月28日開(kāi)業(yè)算起，重慶經(jīng)典概念書(shū)城苦心經(jīng)營(yíng)了三年時(shí)間。根據(jù)了解，公司在2009年1月開(kāi)始，重慶經(jīng)典概念書(shū)城就基本上沒(méi)有進(jìn)新書(shū)了，為撤場(chǎng)做準(zhǔn)備。同時(shí)，書(shū)城對(duì)存留的圖書(shū)打折促銷，先是八折，后來(lái)改成一律五折，10月以后，對(duì)于批量淘書(shū)的大客戶，給予更加優(yōu)惠的折扣，數(shù)以車計(jì)的圖書(shū)被逐漸運(yùn)走?！瓣P(guān)門是遲早的事?！敝貞c經(jīng)典概念書(shū)城為民企四川經(jīng)典書(shū)城控股成立,在原現(xiàn)代書(shū)城的地址上于2006年12月正式開(kāi)張，計(jì)劃將其打造成重慶首個(gè)大型文化摩爾。對(duì)于重慶經(jīng)典概念書(shū)城的敗因，業(yè)內(nèi)人士分析稱，首先，網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊，公司沒(méi)有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)典概念書(shū)城虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導(dǎo)致公司最終關(guān)門的原因。通過(guò)以上案例，回答下列問(wèn)題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施？

（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的各種措施？

59.結(jié)合SWOT分析圖，簡(jiǎn)述與內(nèi)外部環(huán)境相匹配的四種戰(zhàn)略類型及特點(diǎn)。

60.某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位，分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位2010年的有關(guān)資料如下：要求：(1)根據(jù)以上資料，說(shuō)明甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位價(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；(2)指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

四、綜合題(3題)61.國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評(píng)價(jià)工作組，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬(wàn)元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來(lái)巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬(wàn)元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒(méi)有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺(jué)認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬(wàn)元，決算金額為3950萬(wàn)元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。

(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過(guò)談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購(gòu)合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過(guò)程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向A公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，A公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

A公司董事長(zhǎng)王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問(wèn)題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無(wú)論是工程支出還是日常零星開(kāi)支，都由各子公司董事長(zhǎng)審批。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告。

A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，對(duì)審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說(shuō)法是否正確，請(qǐng)闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任。

62.伴隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場(chǎng)在未來(lái)仍有較大的增長(zhǎng)空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬(wàn)平方米／年和1．5萬(wàn)噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國(guó)建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場(chǎng)占有率為2．49％)。在全球金融危機(jī)的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長(zhǎng)的道路，抓住國(guó)家實(shí)施積極財(cái)政政策的機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場(chǎng)開(kāi)拓力度，并有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場(chǎng)領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場(chǎng)占有率；公司針對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)施專業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬(wàn)科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國(guó)內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議。員工隊(duì)伍也大幅度得到了擴(kuò)充，夯實(shí)了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場(chǎng)影響明顯。同時(shí)，公司不斷強(qiáng)化研發(fā)實(shí)力，公司技術(shù)中心被國(guó)家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”。國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過(guò)后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)一步穩(wěn)固，北京市場(chǎng)占有率達(dá)到15％左右；同時(shí)渠道銷售市場(chǎng)取得同比90％以上的增長(zhǎng)速度。2009年公司品牌知名度和美譽(yù)度進(jìn)一步提高，市場(chǎng)版圖得到了大力擴(kuò)張。該業(yè)績(jī)的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢(shì)，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場(chǎng)策略。參建的奧運(yùn)、世博等工程項(xiàng)目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷售。為實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的擴(kuò)張，未來(lái)公司會(huì)加快分銷渠道建設(shè)，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透性。近年來(lái)公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對(duì)穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價(jià)格低，原材料成本壓力相對(duì)不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對(duì)外銷售規(guī)模所占的市場(chǎng)份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價(jià)權(quán)。公司的期間費(fèi)用比率相對(duì)穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績(jī)的干擾因素相對(duì)較少。作為一個(gè)輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能擴(kuò)張不會(huì)影響盈利能力，但擴(kuò)張帶來(lái)的應(yīng)收賬款增加問(wèn)題則會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐蓾撛诘挠绊憽?010年伊始，國(guó)家針對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，相繼出臺(tái)了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策，這對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)明顯的影響。同時(shí)，國(guó)家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長(zhǎng)和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī)，把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來(lái)了一定機(jī)會(huì)。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長(zhǎng)期合作協(xié)議，通過(guò)該零售企業(yè)覆蓋全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng)村市場(chǎng)的滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。要求：

請(qǐng)使用SWOT分析法針對(duì)該公司環(huán)境進(jìn)行分析。

63.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國(guó)家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長(zhǎng)過(guò)程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂(lè)等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國(guó)內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過(guò)程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國(guó)家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過(guò)信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國(guó)消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國(guó)宏觀調(diào)控和國(guó)內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問(wèn)題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營(yíng)了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

參考答案

1.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面涉及的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)采取的管控措施有：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)；

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡；

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，對(duì)于企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定實(shí)施集體決策或者實(shí)施連簽制度。

綜上，本題應(yīng)選C。

2.D審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任，選項(xiàng)A正確。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核，選項(xiàng)B正確。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無(wú)須管理層出席，選項(xiàng)C正確。內(nèi)部審計(jì)師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

3.D【答案】D

【解析】邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型一五種競(jìng)爭(zhēng)力模型，用以確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。

4.A管理信息系統(tǒng)的特點(diǎn)包括：(1)面向管理決策的系統(tǒng)。(2)綜合性的系統(tǒng)。(3)人一機(jī)相互作用的系統(tǒng)。(4)現(xiàn)代管理方法與手段相結(jié)合的系統(tǒng)。(5)多學(xué)科交叉的邊緣科學(xué)。

5.C【答案】C

【解析】集權(quán)決策會(huì)導(dǎo)致高級(jí)管理層不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求，選項(xiàng)c是錯(cuò)誤的。

6.B選項(xiàng)A、D不符合題意，屬于緊縮與集中戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果，具體做法有：（1）機(jī)制變革（2）財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（3）削減成本戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B符合題意，該公司調(diào)整營(yíng)銷策略屬于轉(zhuǎn)向策略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向或經(jīng)營(yíng)策略的改變，具體做法有：（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；（2）調(diào)整營(yíng)銷策略；

選項(xiàng)C不符合題意，屬于放棄戰(zhàn)略中的賣斷，是指母公司將其所屬的業(yè)務(wù)單位賣給其他企業(yè)，從而與該業(yè)務(wù)單位斷絕一切關(guān)系。

綜上，本題應(yīng)選B。

7.C

8.A股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的矛盾在于沒(méi)有相應(yīng)市場(chǎng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行衡量，選項(xiàng)B、C、D是利益相關(guān)者觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)存在的矛盾。

9.B參見(jiàn)教材229頁(yè)圖9-1，橫軸表示的是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，縱軸表示的是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估”。

10.C擔(dān)保、抵押只需披露，無(wú)須入賬，因此與交易事項(xiàng)、期末賬戶余額均無(wú)關(guān)，排除了選項(xiàng)B、D，但與列報(bào)有關(guān)。在分類與可理解性中，分類主要是指歸屬的報(bào)表項(xiàng)目正確，可理解性主要是指披露的表述清晰，均不適宜于本題情況，C中的發(fā)生主要是指披露了未曾發(fā)生的交易或事項(xiàng)，顯然不適宜于本情況，但擔(dān)保抵押涉及實(shí)物資產(chǎn)的所有權(quán)，因此部分地違反了C中的認(rèn)定。

11.A【答案】A

【解析】不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。該案例說(shuō)明A公司的合同簽訂與審批職務(wù)未實(shí)現(xiàn)分離。

12.A【解析】本題考核信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制。邏輯訪問(wèn)控制對(duì)未經(jīng)授權(quán)的訪問(wèn)提供了安全防范。最普遍的安全訪問(wèn)是使用密碼，可對(duì)密碼定義其格式、長(zhǎng)度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問(wèn)控制，選項(xiàng)A正確。

13.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會(huì)的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性；⑤及時(shí)披露信息和提高透明度；⑥鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī)；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計(jì)部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計(jì)部門。

14.B解析：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控；(5)獎(jiǎng)勵(lì)。

15.B情景模擬是確定不同未來(lái)情況的過(guò)程，即在可以推測(cè)關(guān)于市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)的未來(lái)發(fā)展允許扣除的情況下，模擬未來(lái)不同的可能情況。情景模擬可用于制訂應(yīng)急計(jì)劃，以應(yīng)付威脅或危險(xiǎn)的到來(lái)，它們可能出現(xiàn)在任何時(shí)候，具有不可決定的概率。

16.D以非營(yíng)利目的成立的組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革，而不是營(yíng)利。

17.A消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分可以歸為地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分和行為細(xì)分，該超市按著居民的收入水平高低細(xì)分屬于人口細(xì)分。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握人口細(xì)分的依據(jù)及內(nèi)涵。并把握關(guān)鍵信息“按居民的平均收入水平的高低，將居民消費(fèi)者劃分為高收入、中等收入及低收入三個(gè)客戶群組”。

18.B【答案】B

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略的適用情形是：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；(5)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

19.A選項(xiàng)A符合題意，選項(xiàng)B、C、D不符合題意。風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；（2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（3）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；（4）提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（5）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。

綜上，本題應(yīng)選A。

20.D【答案】D

【解析】平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。

21.A剩余收益(RI)=部門利潤(rùn)-(部門凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)=30(萬(wàn)元)。

22.D剩余收益(RI)=部門利潤(rùn)一部門平均凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率=200—1000×10％=100(萬(wàn)元)。

23.C本題中，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商，屬于獨(dú)家分銷。

24.C

25.D某些國(guó)家僅向本國(guó)的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶入本國(guó)，屬于政治風(fēng)險(xiǎn)中限制向當(dāng)?shù)劂y行借款。

26.D【答案】D

【解析】基于不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇中，在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，企業(yè)仍然承擔(dān)了較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，按照經(jīng)營(yíng)杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的反向搭配原理，此時(shí)應(yīng)采用低財(cái)務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)，因此選項(xiàng)A錯(cuò)誤；在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高，應(yīng)尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人，進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，風(fēng)險(xiǎn)投資者很可能希望退出，去尋找其他處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。由于風(fēng)險(xiǎn)投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人。一種辦法是通過(guò)私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準(zhǔn)備收購(gòu)股份，而且準(zhǔn)備為高成長(zhǎng)階段提供充足的資金。另一種辦法是公開(kāi)募集權(quán)益資金，這要受到諸多法律限制。還有更具吸引力的做法，就是讓股票公開(kāi)上市(IPO)，因此選項(xiàng)B錯(cuò)誤，選項(xiàng)D正確；由于在企業(yè)的成長(zhǎng)階段仍需要大量的資本投入，此時(shí)應(yīng)采用低股利政策，因此選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

27.C選項(xiàng)A不符合題意，無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分之后，不考慮各子市場(chǎng)的特性，而只注重市場(chǎng)的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客需求；

選項(xiàng)B不符合題意，集中市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額；

選項(xiàng)C符合題意，差異市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要；本題中，根據(jù)讀者的年齡出版書(shū)籍，屬于此類；

選項(xiàng)D不符合題意，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略營(yíng)銷是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選C。

28.A【答案】A

【解析】戰(zhàn)略失效分，為早期失效、偶然失效、晚期失效三種，在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致早期失效；晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。

29.C風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。財(cái)務(wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。

30.A【答案】A

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。美國(guó)和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策，屬于PEST分析中的政治和法律因素。

31.ABD不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中涉及的不相容職務(wù)。防止具有欺騙性的活動(dòng)發(fā)生或未被查出。企業(yè)可以通過(guò)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員之間分配工作的方式，相互制約的工作機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一監(jiān)控目標(biāo)。行政部門經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的行政管理業(yè)務(wù)，工會(huì)主席只負(fù)責(zé)工會(huì)工作，并不會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)部的行政業(yè)務(wù)，所以這兩個(gè)職務(wù)不屬于不相容職務(wù)，可以由同一個(gè)人兼任；選項(xiàng)A、B、D都屬于不相容職務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握不相容職務(wù)分離控制的內(nèi)涵。

32.ABD審計(jì)委員會(huì)需要確保內(nèi)部審計(jì)部門正在有效運(yùn)作。它將在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)審部門進(jìn)行復(fù)核的范圍。

33.ABCD業(yè)績(jī)水平可以用以下方法來(lái)衡量：(D將公司的業(yè)績(jī)與行業(yè)平均水平進(jìn)行對(duì)比；②將公司的業(yè)績(jī)與過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比；③將公司的業(yè)績(jī)與行業(yè)最好水平進(jìn)行對(duì)比；④衡量一段時(shí)期內(nèi)相應(yīng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化趨勢(shì)，也需要與相應(yīng)的量進(jìn)行比較。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略失效的原因主要有以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；(2)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；(4)用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。選項(xiàng)A屬于決策的錯(cuò)誤，戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在錯(cuò)誤。

35.ABD區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：(1)優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。(2)缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。選項(xiàng)B屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

36.BD上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)，GDS是血液制品檢測(cè)企業(yè)，因此屬于前向并購(gòu)；上海萊士擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價(jià)約50億美元收購(gòu)GDS，因此屬于非杠桿收購(gòu)；該并購(gòu)的并購(gòu)方為非金融企業(yè)，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)。

37.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，所以選項(xiàng)A的說(shuō)法不正確；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望，所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并把非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法正確；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，但是狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。（參見(jiàn)教材141頁(yè)）

【該題針對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

38.ABCD選項(xiàng)A、D符合題意，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念只包括途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略概念既包括終點(diǎn)也包括途徑；

選項(xiàng)B符合題意，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性；

選項(xiàng)C符合題意，大部分公司戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合，即戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

39.ABC【答案】ABC

【解析】在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。

40.ABCD本題考核國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益．以獲得高額利潤(rùn)。采用該戰(zhàn)略的目的是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來(lái)促使不同國(guó)家的習(xí)俗和偏好趨同。

41.ABCD角色導(dǎo)向型文化，即各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見(jiàn)，每個(gè)人的角色、工作程序以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說(shuō)明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握角色導(dǎo)向型企業(yè)文化的內(nèi)涵和特點(diǎn)。

42.ABCD本題考核預(yù)算與預(yù)算控制的目的。預(yù)算與預(yù)算控制的目的主要有：(1)強(qiáng)迫計(jì)劃；(2)交流思想和計(jì)劃；(3)協(xié)調(diào)活動(dòng)；(4)資源分配；(5)提供責(zé)任計(jì)算框架；(6)授權(quán)；(7)建立控制系統(tǒng)；(8)提供績(jī)效評(píng)估手段；(9)激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)。

43.BCD分散式財(cái)務(wù)職能包括：①企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)；②更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額；③每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位會(huì)對(duì)其所處地區(qū)的當(dāng)?shù)厍闆r有一一更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反應(yīng)。選項(xiàng)A屬于集中財(cái)務(wù)職能的優(yōu)點(diǎn)。

44.ABC“通過(guò)雙方的友好協(xié)商并達(dá)成一致”體現(xiàn)A公司收購(gòu)B公司屬于友善并購(gòu)；并購(gòu)資金來(lái)源中自有資金僅占10％，因此A公司收購(gòu)B公司屬于杠桿并購(gòu)；A公司和B公司處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系，因此屬于多元化并購(gòu)。

45.ACD應(yīng)用z分模型的限制條件包括：①經(jīng)濟(jì)生活中的企業(yè)破產(chǎn)往往與某一特定地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)，而z分模型則較少考慮或沒(méi)有體現(xiàn)反映宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變量如通貨膨脹率、匯率波動(dòng)、利息率、失業(yè)率等；②預(yù)測(cè)出的數(shù)據(jù)僅反映于某一時(shí)點(diǎn)的公司情形，是一個(gè)瞬間的跡象，并不能確定是否改善或惡化。需要進(jìn)行深入的分析，才能全面了解公司的情形；③預(yù)測(cè)所得的數(shù)據(jù)僅對(duì)于短期情況的預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確；④某些評(píng)分系統(tǒng)傾向于給公司評(píng)低分，也就是說(shuō)可能倒閉的公司會(huì)因而被劃分為實(shí)際倒閉的公司；⑤z分模型是根據(jù)生產(chǎn)性企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)的。在對(duì)其他類型的公司運(yùn)用該模型時(shí)，應(yīng)特別注意；⑥利用現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息預(yù)測(cè)企業(yè)的倒閉存在一些問(wèn)題。

46.AD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A符合題意，體現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對(duì)抗供應(yīng)商時(shí)的優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)B不符合題意，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略在對(duì)抗供應(yīng)商時(shí)的優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)C不符合題意，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)的優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)D符合題意，體現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)的優(yōu)勢(shì)；

綜上，本題應(yīng)選AD。

47.BC可用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的工具包括情景分析法、敏感性分析法、決策樹(shù)法等。所以，選項(xiàng)B、C正確。波士頓矩陣是一種著名的用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。平衡計(jì)分卡是用于戰(zhàn)略控制的方法。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種分析工具的用途。

48.ACD根據(jù)鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折中理論（又稱國(guó)際生產(chǎn)綜合理論），企業(yè)對(duì)外投資，必須具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)。其中：

（1）該企業(yè)如果只擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，只能進(jìn)行出口貿(mào)易；

（2）企業(yè)如果只有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，則只能考慮采用技術(shù)轉(zhuǎn)移的形式，將技術(shù)出讓給其他企業(yè)；

（3）如果企業(yè)具有上述3種優(yōu)勢(shì)（所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)），卻只采取技術(shù)轉(zhuǎn)移的方法，則會(huì)喪失內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)與區(qū)位優(yōu)勢(shì)所能帶來(lái)的收益。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

49.ABC產(chǎn)品各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一個(gè)階段通常不易區(qū)分清楚。所以．選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握產(chǎn)品生命周期分析的內(nèi)涵及其該種分析方法的局限性：

50.ABCD選項(xiàng)A符合題意，利益相關(guān)者理論認(rèn)為傳統(tǒng)理論把作為所有者的一切權(quán)利和責(zé)任賦予股東，并非出于社會(huì)科學(xué)的規(guī)律，而僅僅是一種法律和社會(huì)慣例而已。其認(rèn)為股東并不是唯一的所有者，他們只能擁有企業(yè)的一部分；

選項(xiàng)B符合題意，并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)，職工、債權(quán)人、供應(yīng)商都可能是剩余風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，所有利益相關(guān)者的投入都可能是相關(guān)專用性資產(chǎn)，這一部分一旦改為他用，其價(jià)值就會(huì)降低；

選項(xiàng)C符合題意，絕大多數(shù)資本所有者只是小股東，只不過(guò)是市場(chǎng)上的尋利者，大多只會(huì)“用腳投票”，而放棄“用手投票”權(quán)，對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任日益減少；真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的，是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工，很多股東反而因?yàn)楣蓹?quán)比例少，不會(huì)太關(guān)系；

選項(xiàng)D符合題意，從產(chǎn)權(quán)角度論證了其＂新所有權(quán)觀＂的合理性。出資人投資形成的資產(chǎn)、公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)產(chǎn)增值和無(wú)形資產(chǎn)共同組成公司的法人財(cái)產(chǎn)，法人財(cái)產(chǎn)是相對(duì)獨(dú)立的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

51.GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大生產(chǎn)成本大幅度降低這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過(guò)這種低成本策略迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,生產(chǎn)成本大幅度降低,這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過(guò)這種低成本策略,迅速占領(lǐng)了市場(chǎng),因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

52.(1)格蘭仕采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大幅度降低，這為格蘭仕大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而格蘭仕正是通過(guò)這種低成本策略，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括：①形成進(jìn)入障礙；②增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；③市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。Englishanswers：(1)Galanzuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale。significantlyreducesthecostofproduction，whichprovidesasolidbasisforGalanz’Spricededuction．Galanzadopts10w—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Form.ofbarrierofentry②Increasebargainingpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherisksofcostleadershipstrategyinclude：‘①Changesintechno10gymayremoveallthecostcuttingexperiencesobtainedoveI-thepastperiod(suchasincreasescaleandtechno10gicalinnovation，etc．)②Thenewentrantsorindustryfol10wscanlearnthisatrelatively10wcostthroughcopyingorinvestmentinhigh—techfacilities．③Marketdemandshiftsfromcostfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

53.（1）A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：包括匯率風(fēng)險(xiǎn)（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進(jìn)口）、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（面料從意大利進(jìn)口，意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹）。③信用風(fēng)險(xiǎn)：超市拖欠貨款，意大利供貨商供貨時(shí)常中斷屬于信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：①操作風(fēng)險(xiǎn)：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響，無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：公司存在資金問(wèn)題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）A公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營(yíng)成本的一部分，主要有以下兩種分類：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類，包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用，以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，且對(duì)組織內(nèi)部和外部（包括對(duì)社會(huì)）造成了現(xiàn)實(shí)危害，因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量，有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類，包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具，以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新?tīng)顟B(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本，包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本，這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中，但被認(rèn)為是必要的，以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。

54.乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國(guó)家(地區(qū))來(lái)進(jìn)行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來(lái)管理，如有需要，可再進(jìn)行進(jìn)－步的細(xì)分。

55.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)。因?yàn)橹Z基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。體現(xiàn)的是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)的市場(chǎng)細(xì)分。（2）一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)變革時(shí)機(jī)有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)變革。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。③危機(jī)性變革。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過(guò)遲變革的代價(jià)。對(duì)于諾基亞來(lái)講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒(méi)有看到變革迫切性的時(shí)候，就開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)，以適應(yīng)手機(jī)消費(fèi)者需求的差異和變化，同時(shí)又有強(qiáng)大的研發(fā)部門的強(qiáng)有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場(chǎng)需求。（3）此次變革的過(guò)程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計(jì)劃的變革。

56.可以看出，質(zhì)量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費(fèi)用凈值為L(zhǎng)IBOR-0．25％，8公司的利息費(fèi)用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

57.(1)A公司主要采取的是產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略、價(jià)格策略中產(chǎn)品上市定價(jià)法中的撇脂定價(jià)法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營(yíng)銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。通過(guò)差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略，塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點(diǎn)，例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，首先制定高價(jià)策略，形成高檔、高價(jià)的品牌形象，從而爭(zhēng)取到了消費(fèi)者的信賴。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，該公司又根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況，進(jìn)行了降價(jià)，形成低價(jià)高質(zhì)的品牌形象，使得市場(chǎng)占有率迅速上升。屬于撇脂定價(jià)法。A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時(shí)樹(shù)立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。(2)運(yùn)行質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和。它又分為四類，即企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本等。從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有兩類：預(yù)防成本和鑒定成本。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，這種支出屬于預(yù)防成本。預(yù)防成本指用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費(fèi)用。主要包括：質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用、質(zhì)量教育培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品評(píng)審費(fèi)用、工序控制費(fèi)用、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)用、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)、專職質(zhì)量管理人員的工資及其附加費(fèi)等。該公司對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能，這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費(fèi)用。主要包括：進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)用、工序檢驗(yàn)費(fèi)用、成品檢驗(yàn)費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、保持檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備精確性的費(fèi)用、試驗(yàn)和檢驗(yàn)損耗費(fèi)用、存貨復(fù)試復(fù)驗(yàn)費(fèi)用、質(zhì)量分級(jí)費(fèi)用、檢驗(yàn)儀器折舊費(fèi)以及計(jì)量工具購(gòu)置費(fèi)等。

58.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)方面的問(wèn)題。公司的老板沒(méi)有針對(duì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，沒(méi)有處理好與競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

②管理者及其管理風(fēng)格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產(chǎn)，因此應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施是企業(yè)放棄策略。

（3）應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的措施還包括：

①管理層收購(gòu)。管理層收購(gòu)的特點(diǎn)是，一組管