第七章 領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)

第七章領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)了解領(lǐng)導(dǎo)行為理論第一節(jié)理解領(lǐng)導(dǎo)的作用及其影響力第三節(jié)掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本思想

一個(gè)組織，在制定好行動(dòng)計(jì)劃、安排好分工等之后，在實(shí)施計(jì)劃的過程中，員工往往會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力不足、關(guān)系不和諧、理解出現(xiàn)偏差等情況，這些情況如果不解決，顯然不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那面對(duì)這些問題，管理者到底該怎么辦呢？工作中存在摩擦、不會(huì)干、不愿干等；領(lǐng)導(dǎo)=++協(xié)調(diào)指導(dǎo)激勵(lì)本章重點(diǎn)：如何提升領(lǐng)導(dǎo)者的影響力四分圖理論和管理方格理論的基本原理費(fèi)德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論和途徑-目標(biāo)理論的基本內(nèi)容第一節(jié)理解領(lǐng)導(dǎo)的作用及其影響力領(lǐng)導(dǎo)工作和領(lǐng)導(dǎo)者的含義（重點(diǎn)）領(lǐng)導(dǎo)者的作用（重點(diǎn)）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（重點(diǎn)）領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論案例導(dǎo)入小劉是某大學(xué)電子系的優(yōu)秀畢業(yè)生，畢業(yè)后進(jìn)入一家電子配件公司，成為專管兩條電容器生產(chǎn)線的股長(zhǎng)，下屬是兩位領(lǐng)班加12名員工。這家公司當(dāng)時(shí)規(guī)模并不大，只有簡(jiǎn)單的作業(yè)和有限的員工數(shù)量，小劉認(rèn)為人事關(guān)系應(yīng)該很單純，做主管應(yīng)該比較容易。然而，小劉的股長(zhǎng)當(dāng)?shù)脜s不太順利，于是遞交了辭呈。辭呈很快交到總經(jīng)理手里，對(duì)此小劉很傷心。然而，總經(jīng)理卻沒有批準(zhǔn)他的辭呈，專門約他談話，講自己的成長(zhǎng)歷程，幫他分析原因，給他指明方向。案例導(dǎo)入聽完總經(jīng)理的一番話，小劉覺得受益匪淺，他突然明白，雖然當(dāng)了股長(zhǎng)，但自己并沒有發(fā)揮自己的作用。仔細(xì)想想，這都是自己的優(yōu)越感在作祟。這次深談之后，小劉下決心要做個(gè)下級(jí)的好主管、上級(jí)的好部下。請(qǐng)問：什么是領(lǐng)導(dǎo)？如何才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？學(xué)完本節(jié)之后，你覺得總經(jīng)理給小劉講的是哪些話？一、領(lǐng)導(dǎo)工作和領(lǐng)導(dǎo)者的含義作為動(dòng)詞（leading），是把領(lǐng)導(dǎo)作為一項(xiàng)管理工作、管理職能，通過該項(xiàng)職能的行使，管理者能促成被管理者努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。

作為名詞（leaders），指領(lǐng)導(dǎo)者（人）。提問：根據(jù)語境區(qū)分詞義別推辭了，你就領(lǐng)導(dǎo)我們大膽地干吧！我保證，不管別人怎么對(duì)你，我一定服從你的領(lǐng)導(dǎo)！您是我們的領(lǐng)導(dǎo)，我當(dāng)然聽您的！1.領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)導(dǎo)就是影響個(gè)體或群體來完成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)過程。凡是影響他人心理或行為的活動(dòng)就是領(lǐng)導(dǎo)工作。具體內(nèi)容有：通過溝通，激勵(lì)下屬、調(diào)動(dòng)他們的積極性和能力，指導(dǎo)他們的活動(dòng)、推動(dòng)他們的工作，協(xié)調(diào)下屬的行為、解決下屬之間的沖突。領(lǐng)導(dǎo)=影響=指導(dǎo)+激勵(lì)+協(xié)調(diào)2.領(lǐng)導(dǎo)工作的含義領(lǐng)導(dǎo)就是影響個(gè)體或群體來完成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)過程。這一過程包括通過溝通和激勵(lì)調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和能力，指導(dǎo)他們的活動(dòng)、推動(dòng)他們的工作，協(xié)調(diào)下屬的行為、解決下級(jí)之間的沖突。在一定意義上可以說，凡是通過指導(dǎo)、激勵(lì)和協(xié)調(diào)來影響他人心理或行為的活動(dòng)都是領(lǐng)導(dǎo)工作。3.領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)者指的就是那些能夠影響（指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)）別人的人。領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型：一種是居于管理職位上的人，即組織予以任命的管理者，他們是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)；（經(jīng)理、副經(jīng)理）另一種是不處于正式的管理崗位但對(duì)他人有影響的人。（專家、教授）二、領(lǐng)導(dǎo)者的作用有研究表明：管理工作中的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、人事、控制等工作可以引發(fā)組織成員60%的才智，而領(lǐng)導(dǎo)工作則可以引發(fā)其余的40%的才智。提問：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的定義和內(nèi)容，請(qǐng)回答：領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)者的作用主要有哪些？（1）指導(dǎo)作用在人們的集體活動(dòng)中需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的開展。即：把握全局的同時(shí)對(duì)組織成員的行為進(jìn)行技術(shù)上和方法上的指導(dǎo)，使它們具有完成任務(wù)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備概念技能以及一定的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力。（提問：從作用推導(dǎo)應(yīng)具備的能力）（2）協(xié)調(diào)作用

在集體活動(dòng)中，個(gè)體在思想上產(chǎn)生各種分歧、行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可避免的。因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)群體內(nèi)成員之間的關(guān)系，解決相互間的沖突，使各成員之間保持和諧的關(guān)系，共同為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備人際關(guān)系技能（溝通能力、從大局出發(fā)解決沖突與摩擦的能力）。（3）激勵(lì)作用在一個(gè)群體中，每個(gè)成員不可能每時(shí)每刻都以極大的熱情，發(fā)揮百分之百的潛力投入工作。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者了解下屬的需求，不斷激發(fā)、調(diào)動(dòng)其積極性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)者要具備溝通能力和激勵(lì)技巧。領(lǐng)導(dǎo)者為什么要對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)、激勵(lì)與協(xié)調(diào)？是為了讓下屬盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)不是什么事都自己去做，而是要發(fā)揮下屬的積極性，通過下屬或和下屬一起去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。不同的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)別人的指導(dǎo)、激勵(lì)與協(xié)調(diào)能力是不一樣的。有的領(lǐng)導(dǎo)一呼百應(yīng)，有的領(lǐng)導(dǎo)百呼無一應(yīng)。為什么？這就是一個(gè)影響力的問題。三、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力影響力：影響他人的能力，即：一個(gè)人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為（即對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)、激勵(lì)和協(xié)調(diào)）的能力。領(lǐng)導(dǎo)就是影響，影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)大小取決于他的影響力大小。影響力越大，追隨者越多、力量就越強(qiáng)，業(yè)績(jī)就會(huì)越大。影響力權(quán)力性影響力：來自職

位權(quán)力

非權(quán)力性影響力：來自自身威信與以身作則的行為決策權(quán)人事權(quán)指揮權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)品德才能知識(shí)感情專家權(quán)感召權(quán)1.權(quán)力性影響力權(quán)力性影響力又稱職權(quán)影響力，指的是領(lǐng)導(dǎo)者依靠他所擁有的職位權(quán)力來影響他人的能力。（領(lǐng)導(dǎo)者影響別人靠的是職位權(quán)力）職位權(quán)力是組織賦予某個(gè)職位完成崗位職責(zé)所必需的權(quán)力，是這個(gè)職位所具有的合法的、正式的權(quán)力，又稱法定權(quán)力。一般包括：決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等。職位權(quán)力都是與組織中的某個(gè)職位聯(lián)系在一起的，來自領(lǐng)導(dǎo)者所擔(dān)任的職務(wù)，誰有了這個(gè)職務(wù)，誰就擁有這些法定的權(quán)力。這種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的，但是由這四種權(quán)力構(gòu)成的權(quán)力性影響力來自并屬于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職務(wù)，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的作用主要表現(xiàn)為被動(dòng)的服從，所以，它對(duì)人的心理和行為的影響作用是有限的。不同的組織或是同一組織中不同的管理崗位，職位權(quán)力的構(gòu)成和大小也不同。2.非權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力屬于自然性影響力，是領(lǐng)導(dǎo)者依靠自身的威信和以身作則的行為來影響他人的能力領(lǐng)導(dǎo)者自身的威信和以身作則的行為構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的專家權(quán)和感召權(quán)。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有以下四個(gè)方面：（1）品德因素：高尚的品德會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的影響力?！叭烁竦牧α渴菬o窮的”。包括品質(zhì)、道德、人格、性格、儀表等。（2）才能因素：一個(gè)有工作能力（業(yè)務(wù)技能、人際技能、概念技能）的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給事業(yè)帶來成功，使人們對(duì)他產(chǎn)生敬佩感——心理磁力，會(huì)吸引人們自覺地去接受其影響。（3）知識(shí)因素：文化程度、學(xué)識(shí)水平、反應(yīng)敏銳?！爸R(shí)就是力量”。知識(shí)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感，其影響力必然大。（4）感情因素：人與人之間感情關(guān)系的好與壞，與其相互間的影響力成正比，所謂“以情動(dòng)人”“以情感人”，也說明了感情因素的力量。由品德、才能、知識(shí)、感情等因素構(gòu)成的非權(quán)力性影響力來自并屬于具有這個(gè)影響力的人自身，是領(lǐng)導(dǎo)者自身的品質(zhì)與行為造成的，這種影響力是巨大的、持久的。在現(xiàn)實(shí)生活中，有許多人往往不聽正式任命的管理者的領(lǐng)導(dǎo)，反而聽命于一個(gè)普通的人，就是因?yàn)檫@個(gè)普通的人具有這種非權(quán)力性影響力。比如，我們可能不聽班長(zhǎng)的指揮，卻聽另一個(gè)學(xué)習(xí)好、對(duì)人又友好的普通同學(xué)的勸解，我們可能不服學(xué)習(xí)委員，但對(duì)那些數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)成績(jī)好的同學(xué)提供的數(shù)學(xué)答案視若至寶。權(quán)力性影響力，來自并屬于某個(gè)職位，不管是誰在這個(gè)職位上都具有這些權(quán)力，一旦離開這個(gè)職位，一切都會(huì)消失。

非權(quán)力性影響力，來自并屬于具有這個(gè)影響力的人自身，不管他在哪里，都能發(fā)揮出來，別人奪不走。

因此，要想成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須同時(shí)擁有并善用權(quán)力性和非權(quán)力性這兩種影響力。一個(gè)有效的管理者，不僅要正確、有效地運(yùn)用權(quán)力性影響力，而且要努力提高自身素質(zhì)，擴(kuò)大非權(quán)力性影響力的作用。提升領(lǐng)導(dǎo)影響力的途徑與方法1.正確行使手中的權(quán)力樹立正確的權(quán)力觀——用權(quán)力為事業(yè)服務(wù)，而不是謀取私利。遵循權(quán)力行使的原則——“官無大小、凡事只是一個(gè)公字。若公時(shí)，做得來也精彩，便若小官，人也望風(fēng)生畏。若不公，便是宰相，做來做去，也只得個(gè)沒下梢?！薄祆淇茖W(xué)地運(yùn)用權(quán)力——成功的領(lǐng)導(dǎo)=授權(quán)+贏得追隨+實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（合法授權(quán)）2.培養(yǎng)高尚的道德品質(zhì)自重自省、慎獨(dú)自律、重視小節(jié)無“德”是危險(xiǎn)品，無“智”是次品；無“體”廢品。3.培養(yǎng)健全的心理素質(zhì)性情開朗、意志堅(jiān)強(qiáng)胸襟開闊、氣度博大4.塑造良好的外在形象著裝得體規(guī)范外表干凈整潔舉止文雅有禮5.進(jìn)一步提升工作能力科學(xué)的決策能力知人善用的用人能力——親與賢、德與才、長(zhǎng)與短、職與能。開拓進(jìn)取的創(chuàng)新能力恰當(dāng)?shù)皿w的表達(dá)能力6.構(gòu)建合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)政治理論知識(shí)+學(xué)科專業(yè)知識(shí)+領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)知識(shí)+相關(guān)領(lǐng)域科學(xué)文化知識(shí)。7.加強(qiáng)情感溝通，建立良好的上下級(jí)關(guān)系良好、和諧的上下級(jí)關(guān)系能增強(qiáng)下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任！四、領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論（一）西方早期的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有的管理學(xué)家甚至認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與生俱來，領(lǐng)導(dǎo)者是天生的“偉人”，不具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，就不能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，這一時(shí)期的特質(zhì)理論又稱為“偉人論”，這一理論的研究者的觀點(diǎn)也不盡相同。比如，吉布（Gibb）認(rèn)為，天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備下列品質(zhì)：善言、外表瀟灑、智力過人、具有自信心、心理健康、具有較強(qiáng)的支配欲、外向而敏感。斯托格迪爾（Stogdill）比較了成功的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者更自信、堅(jiān)毅、頑強(qiáng)，社會(huì)性和責(zé)任心更強(qiáng)。（二）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一定的素質(zhì)，這些素質(zhì)不是天生的，而是在實(shí)踐中逐步形成和積累起來的，可以通過教育進(jìn)行培養(yǎng)。1．德魯克的觀點(diǎn)德魯克認(rèn)為，要成為一個(gè)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具有以下五項(xiàng)習(xí)慣：①要善于處理和利用自己的時(shí)間，把弄清自己的時(shí)間花在什么地方作為起點(diǎn)；②注重貢獻(xiàn)，確定自己的努力方向；③善于發(fā)現(xiàn)和利用人之所長(zhǎng)，包括自己的、上級(jí)的和下級(jí)的長(zhǎng)處；④能分清工作的主次，把精力集中于少數(shù)主要的領(lǐng)域；⑤能做有效的決策，知道一項(xiàng)有效的決策必是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做出的判斷，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。2．鮑莫爾的十大條件論美國(guó)普林斯頓大學(xué)教授威廉·J.鮑莫爾（WilliamJ.Baumol）提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的十大條件：（1）合作精神（2）決策能力（3）組織能力（4）精于授權(quán)（5）善于應(yīng)變（6）敢于求新（7）勇于負(fù)責(zé)（8）敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（9）尊重他人（10）品德高尚建議大家自己總結(jié)一下，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？然后分析自己已經(jīng)具備了哪些素質(zhì)，還需要提高哪些素質(zhì)！剛才講過，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是通過指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性和才干為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)努力工作。那如何對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)呢？不難發(fā)現(xiàn)，不同的人，領(lǐng)導(dǎo)方式還不能一樣，比方說，有的人一個(gè)激將法什么都解決了，可有些人激將法根本不管用！那到底該如何根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境和所遇到的下屬的不同選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式呢？我們將在下回對(duì)6個(gè)經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論的學(xué)習(xí)中尋找答案。重點(diǎn)內(nèi)容回顧領(lǐng)導(dǎo)的含義與作用。領(lǐng)導(dǎo)影響力及其類型。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力性影響力的構(gòu)成。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的主要因素。提升領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要途徑。第二節(jié)了解領(lǐng)導(dǎo)行為理論勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（重點(diǎn)）領(lǐng)導(dǎo)者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論四分圖理論（重點(diǎn)）管理方格理論（重點(diǎn)）案例導(dǎo)入ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)企業(yè)。最近，該公司對(duì)三個(gè)重要部門的經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1．韋毓韋毓認(rèn)為對(duì)下級(jí)人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度，對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的方式，所謂的“親密無間”會(huì)使紀(jì)律松懈。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，并相信他的下級(jí)人員都有自知之明。2．張強(qiáng)張強(qiáng)認(rèn)為每個(gè)員工都享有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說。案例導(dǎo)入張強(qiáng)不愿意為難別人，他認(rèn)為韋毓的管理方式過于死板，韋毓的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。3．吳剛吳剛說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是不是他們的工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)都安排給他的部門，上級(jí)似乎并不清楚這些工作應(yīng)該由誰來做。吳剛主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他們以自己的方式去做，取消任何工作檢查，他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。請(qǐng)問：這三個(gè)部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么不同？哪一種方式更有效？領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要研究什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，并認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)與無效領(lǐng)導(dǎo)之間的差別在于他們的行為，而且，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為在任何環(huán)境中都是有效的。一、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）通過試驗(yàn)把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型：專制型、民主型、自由放任型。（1）專制型又稱獨(dú)裁型，是指規(guī)定具體的工作方法、單方面制訂決策、限制員工參與決策的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人在工作中多以權(quán)壓人，即依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人在工作中多以權(quán)壓人，即依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。領(lǐng)導(dǎo)者就像擁有全部職權(quán)的大家長(zhǎng)、獨(dú)裁者。（2）民主型讓員工參與決策制訂、向員工授權(quán)，并且把反饋?zhàn)鳛榻虒?dǎo)員工的機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。具有民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中更注重以理服人、以身作則。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者依靠個(gè)人的權(quán)力和威信使下級(jí)服從，上下級(jí)關(guān)系較為融洽。（3）自由放任型是指讓團(tuán)隊(duì)作決策，用任何合適的方法完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。自由放任型作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人，工作事先無布置、事后無檢查，權(quán)力完全下放給下級(jí)，一切悉聽尊便，不講規(guī)章制度。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者極少運(yùn)用其權(quán)力，對(duì)員工放手不管，工作進(jìn)行全賴于下級(jí)自己負(fù)責(zé)。不同的領(lǐng)導(dǎo)或管理方式對(duì)組織的凝聚力和績(jī)效水平有不同的影響。從員工滿意度來看，實(shí)行民主領(lǐng)導(dǎo)方式的小組比實(shí)行專制和放任領(lǐng)導(dǎo)方式的小組，成員間更友愛、更活躍、更能團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織成員有較強(qiáng)的參與意識(shí)，因而組織的凝聚力更強(qiáng)，顯示出了較高的滿意度。我們不能千篇一律地說民主型領(lǐng)導(dǎo)方式是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用權(quán)變方法，根據(jù)管理目標(biāo)、任務(wù)、環(huán)境、對(duì)象以及自身因素靈活選擇領(lǐng)導(dǎo)方式，最適應(yīng)組織狀況的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)于自覺性和能力都很差的下屬，專制型作用可能會(huì)大些；對(duì)于自覺性和能力都很高的下屬，放任型也不能不說是一種好方式——老子的“無為而治”（長(zhǎng)遠(yuǎn)來看不好）。民主集中制——先民主、后集中、再民主。沒有民主的集中是專制；沒有集中的民主是放任。二、領(lǐng)導(dǎo)者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論由美國(guó)學(xué)者坦南鮑母和施米特于1958年提出。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型。以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力的程度下屬享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者決策公布給下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者作出決策說服下屬接受領(lǐng)導(dǎo)者作出決策允許下屬提問題領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求下屬意見后再作決策領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定條件并與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在一定范圍內(nèi)行使職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者提供方案征求下屬意見后修改領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論示意圖模型的最左邊是一種以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式——專制型：領(lǐng)導(dǎo)者最決策，公布給下屬執(zhí)行。隨著連續(xù)流向右移動(dòng)，授予下屬的權(quán)力相應(yīng)增加，模型最右端是一種以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式——自由放任型。從左至右，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)權(quán)力的控制越來越少，下屬的自由度越來越高。領(lǐng)導(dǎo)者可以從這些行為中作出自己的選擇，而且可以改變?cè)械男袨楹妥黠L(fēng)，但在確定采用何種領(lǐng)導(dǎo)行為之前，應(yīng)當(dāng)考慮許多影響下屬行為的因素：下級(jí)有無獨(dú)立自主的要求？下屬是否做好了承擔(dān)責(zé)任的準(zhǔn)備？下屬是否理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)。如果答案是肯定的，那么領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該給下級(jí)較大的自主權(quán)。三、四分圖理論關(guān)于橫縱坐標(biāo)的設(shè)置：管理者首先要考慮或最根本的考慮是實(shí)現(xiàn)組織任務(wù)；因此，必須把關(guān)心生產(chǎn)放在第一位——即橫坐標(biāo)。（1）“定規(guī)”和“生產(chǎn)導(dǎo)向”維度俄亥俄州州立大學(xué)研究團(tuán)隊(duì)提出的“定規(guī)”維度，是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)自己以及組織成員的角色進(jìn)行界定的程度。密歇根大學(xué)的研究團(tuán)隊(duì)設(shè)定生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注工作的任務(wù)層面。（2）“關(guān)懷”和“員工導(dǎo)向”維度俄亥俄州立大學(xué)研究團(tuán)隊(duì)提出的“關(guān)懷”維度，是指領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員建立工作關(guān)系，相信和尊重成員想法和感受的程度。具備高關(guān)懷維度的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)成員解決個(gè)人問題，友善且容易親近，對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員一視同仁。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心下屬的感受、健康、狀態(tài)和滿意度。密歇根大學(xué)研究團(tuán)隊(duì)將員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者描述為強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心下屬的需求。領(lǐng)導(dǎo)行為組合有四種結(jié)果：高“生產(chǎn)導(dǎo)向”高“員工導(dǎo)向”低“生產(chǎn)導(dǎo)向”高“員工導(dǎo)向”低“生產(chǎn)導(dǎo)向”低“員工導(dǎo)向”高“生產(chǎn)導(dǎo)向”低“員工導(dǎo)向”四分圖區(qū)別出領(lǐng)導(dǎo)者的四種類型高“生產(chǎn)導(dǎo)向”高“員工導(dǎo)向”型領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)會(huì)實(shí)現(xiàn)高的團(tuán)隊(duì)任務(wù)績(jī)效和高的團(tuán)隊(duì)成員滿意度，但并非總是如此。低“生產(chǎn)導(dǎo)向”高“員工導(dǎo)向”型領(lǐng)導(dǎo)者。高“生產(chǎn)導(dǎo)向”低“員工導(dǎo)向”型領(lǐng)導(dǎo)者。低“生產(chǎn)導(dǎo)向”低“員工導(dǎo)向”型領(lǐng)導(dǎo)者。說明：上述四種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果只是相對(duì)而言的。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)組織的實(shí)際情況來選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為，特別注意應(yīng)與管理環(huán)境以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)。試著把這四種類型與勒溫的三種典型的領(lǐng)導(dǎo)類型相對(duì)應(yīng)。四、管理方格理論提出者是美國(guó)德克薩斯大學(xué)的布萊克和莫頓。該理論設(shè)計(jì)了一個(gè)管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心度。方格圖的橫縱坐標(biāo)都分為9個(gè)尺度，這樣就形成了81個(gè)小方格（即81個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式）的管理圖。高對(duì)人的關(guān)心度低低對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度高1.99.95.51.19.1“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作任務(wù)、生產(chǎn)效率、工作績(jī)效等的關(guān)心程度，即以工作為導(dǎo)向或以任務(wù)為導(dǎo)向。“對(duì)人的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員的關(guān)心程度，如對(duì)工作環(huán)境狀況、人際關(guān)系狀況、信息溝通狀況等的關(guān)心程度，即以關(guān)系為導(dǎo)向。從81種領(lǐng)導(dǎo)方式中歸納了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式——“貧乏型”管理方式。對(duì)員工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心。9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式——“任務(wù)”型管理方式。十分關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但對(duì)人的關(guān)心不夠。1.9型領(lǐng)導(dǎo)方式——“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式。對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)。9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式——“團(tuán)隊(duì)”或“集體戰(zhàn)斗”型管理方式。對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，建立了“命運(yùn)共同體”的關(guān)系。5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式——“中庸”型管理對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度雖然都不算高，但是能保持平衡。管理方格理論認(rèn)為：9.9型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9.9型，以求得最高的效率。重點(diǎn)內(nèi)容回顧勒溫提出的三種典型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是？簡(jiǎn)述四分圖理論？簡(jiǎn)述管理方格理論？第三節(jié)掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本思想費(fèi)德勒模型領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（重點(diǎn)）途徑-目標(biāo)理論（重點(diǎn)）案例導(dǎo)入張強(qiáng)是一名復(fù)員軍人，在部隊(duì)擔(dān)任過連職干部，在帶兵上很有辦法。其復(fù)員后到某中職學(xué)校擔(dān)任今年的新生班級(jí)——會(huì)計(jì)3班的班主任。不到一個(gè)月，學(xué)生就通過各種途徑向?qū)W校反映張強(qiáng)的工作方法有問題。學(xué)校分管學(xué)生工作的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)找張強(qiáng)談話，張強(qiáng)在充分聽取學(xué)生意見的基礎(chǔ)上，馬上對(duì)班級(jí)管理規(guī)定和工作方法進(jìn)行了調(diào)整。由于新的班級(jí)管理規(guī)定和工作方法與學(xué)校和學(xué)生的實(shí)際情況相吻合，得到了學(xué)生的認(rèn)可和配合，管理效果也逐步顯現(xiàn)。會(huì)計(jì)3班在張強(qiáng)的帶領(lǐng)下，被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)班集體，幾年后張強(qiáng)也被學(xué)校提拔為學(xué)生管理科科長(zhǎng)。請(qǐng)問：張強(qiáng)在部隊(duì)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)策略，為什么在學(xué)生管理中沒有得到學(xué)生的認(rèn)可？一、費(fèi)德勒模型（一）確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費(fèi)德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為任務(wù)導(dǎo)向型和關(guān)系導(dǎo)向型兩類，而且，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來，固定不變的。費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了一個(gè)最難共事者問卷（Least-preferredco-worker

questionnaire，LPC），用以測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。設(shè)計(jì)的LPC問卷由16組對(duì)照形容詞構(gòu)成（如快樂——不快樂，高效——低效，開放——防備，助人——敵意）。如果以積極的、善意的詞匯（快樂、開放）描述最難共事者，LPC得分高，說明作答者樂于與同事形成友好的人際關(guān)系，則其領(lǐng)導(dǎo)方式可能屬于關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC型）；如果對(duì)同事的評(píng)價(jià)不是很友善的話，LPC得分低，則作答者可能是把主要興趣放在生產(chǎn)或工作任務(wù)上在，因而被稱為任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC型）（二）確定權(quán)變因素，界定情境1.三大情境變量：（1）職位權(quán)力——指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)——指任務(wù)的明確程度和有關(guān)人員對(duì)這些任務(wù)的理解和負(fù)責(zé)程度。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系——即上下級(jí)關(guān)系，是被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的愛護(hù)、關(guān)心程度。2.八類可能的情境三個(gè)環(huán)境變量均存在好壞兩種狀態(tài)，因此可歸納出8種具體情境。8種情境又可分為三類：高度有利、適度有利、高度不利。（三）領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配環(huán)境類型高度有利適度有利高度不利不利12345678上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系取向型任務(wù)導(dǎo)向型（四）模型的應(yīng)用依照費(fèi)德勒模式，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性只有兩條路：替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)環(huán)境；改變領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。拋開費(fèi)德勒“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不變”的觀點(diǎn)，我們就可以根據(jù)費(fèi)德勒模型得出：領(lǐng)導(dǎo)者要視環(huán)境因素選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。二、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（一）權(quán)變因素科曼等人在分析領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖時(shí)發(fā)現(xiàn)高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)并不經(jīng)常有效，低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)也不一定完全無效，這與下級(jí)的成熟程度有關(guān)。成熟度（Maturity）——員工完成特定任務(wù)的能力和意愿的程度。它包括工作成熟度和心理成熟度（=工作能力+積極性）。工作成熟度——個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要?jiǎng)e人的指導(dǎo)。心理成熟度——一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)（積極性）。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，而靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（二）與不同情景相匹配的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1.命令式領(lǐng)導(dǎo)方式——第一象限：高工作、低關(guān)系。被管理者：很不成熟，既無能力又無工作積極性。管理者：必須下達(dá)明確的指示、命令，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，給予下屬明確而具體的指導(dǎo)，同時(shí)還要嚴(yán)格要求。2.說服式領(lǐng)導(dǎo)方式——第二象限：高工作、高關(guān)系。被管理者：初步成熟，有工作積極性，但缺乏足夠的技能。管理者：在加強(qiáng)指導(dǎo)的同時(shí)加強(qiáng)溝通，關(guān)心、支持、保持下屬的積極性。3.參與式領(lǐng)導(dǎo)方式——第三象限：低工作、高關(guān)系。被管理者：比較成熟，有能力但參與工作的積極性不高。管理者：關(guān)心下屬，與下屬進(jìn)行雙向溝通，共同決策，為下屬提供便利條件，實(shí)行民主管理，激發(fā)下屬的工作熱情。4.授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式——第四象限：低工作、低關(guān)系。被管理者：相當(dāng)成熟，既有能力又有積極性（泰羅提出的“第一流工人”）。管理者：授權(quán)給被管理者，讓其自主行使權(quán)力，用高度的信任來調(diào)動(dòng)下屬的積極性，管理者只起總體控制作用，下級(jí)也完全能自我控制、士氣高昂、對(duì)工作勝任。管理者真正達(dá)到一種“無為而治”的境界。（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的應(yīng)用

領(lǐng)導(dǎo)者生命周期理論充分說明：對(duì)不同成熟程度的下級(jí)，只有采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最為有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。不難發(fā)現(xiàn)，隨著下屬成熟度的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。三、途徑——目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的工作是為下屬提供必要的指導(dǎo)和支持（途徑）幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)（目標(biāo)）。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對(duì)下屬闡明任務(wù)的要求和目標(biāo)，還要明確指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑（在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷滿足他們的需要，為他們的發(fā)展提供機(jī)會(huì)，幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙），使之能順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（領(lǐng)導(dǎo)者就是服務(wù)者）1.領(lǐng)導(dǎo)行為（1）指導(dǎo)（又稱“指揮”）型領(lǐng)導(dǎo)——向下屬人員明確組織目標(biāo)，并對(duì)應(yīng)該如何完成目標(biāo)提供具體的指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)下屬人員遵守標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。（嚴(yán)格管理）

（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)——對(duì)下屬較為關(guān)心，態(tài)度友好，平易近人，注意聯(lián)絡(luò)與下屬人員的感情，但不太注意通過工作使員工滿意。（給予關(guān)心）（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)——在作決策時(shí)注意征求下屬的意見，認(rèn)真考慮和接受下屬的建議