豆瓣工程副總：談?wù)劶夹g(shù)團隊的管理

豆瓣工程副總：談?wù)劶夹g(shù)團隊的管理本文作者為豆瓣網(wǎng)工程副總裁段念，他有10多年的軟件從業(yè)經(jīng)驗，從事過通訊、嵌入式系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)等多個行業(yè)的工作。臨近年底，接到《程序員》雜志的邀請，希望我能寫一篇與團隊管理有關(guān)的年終盤點文章，盤點2013年業(yè)界與團隊管理相關(guān)的大事。2013年可以歸納為團隊管理大事的事件倒是不少，例如Yahoo!美女CEO宣布取消在家辦公制度，最近又按照績效評估結(jié)果排名開始裁員;最近知乎上好事者提出的“你問什么離開xx公司”系列，各種回答紛至沓來，為2013的團隊管理大事記提供了不少素材?？上?，不在局中之人，就算懷著最善意的心思去揣摩，也難以一窺其中究竟，所以對作者來說豪氣萬分地指點江山，倒極有可能落得個牛頭不對馬嘴的下場。思忖至此，不覺赧然。正欲一口回絕之際，忽又想起，雖然沒法過一把“糞土今年萬戶侯”的癮，在這蛇尾巴的當(dāng)口，和大家分享一下2013年在國內(nèi)團隊管理方面的各種新名詞，也是件頗有意思的事情。當(dāng)然，本人身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，做的主要是技術(shù)團隊管理的事情，眼界所限，也只能以我的個人體驗作為整篇文章的基礎(chǔ)了。2013你方唱罷我登臺的名詞們說起團隊管理，我想但凡超過一個人的團隊，都會面臨這個問題。團隊規(guī)模小，個體能力強，依靠個人能力就能維持住團隊;而如果團隊規(guī)模較大，一般就需要投入更多的精力來建立良好的團隊協(xié)作體系，依靠文化和制度建立團隊的執(zhí)行力。從微軟到Google再到Facebook，概莫能外。當(dāng)然，規(guī)模與團隊管理的方式并不能簡單地劃等號，巨大如Google這樣的公司，仍然在良好的工程師文化的基礎(chǔ)之上，保持了相對寬松和靈活的團隊管理體系。團隊管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么樣的團隊管理方式，既與組織的目標(biāo)和文化根基相關(guān)(說白了就是公司的創(chuàng)始人和早期員工)，也和當(dāng)下的環(huán)境(包括行業(yè)環(huán)境與公司內(nèi)部環(huán)境)相關(guān)。隨著一波一波的組織興起，一陣一陣的環(huán)境變化，團隊管理領(lǐng)域的新名詞也如長江后浪推前浪般層出不窮。在2013年的舞臺上，全端工程師、自組織團隊、新兵訓(xùn)練營等名詞閃閃發(fā)光。有句老話說：“太陽底下沒有新鮮事?！边@話放在團隊管理領(lǐng)域顯然極為適合?？v觀技術(shù)團隊的氛圍，從軟件領(lǐng)域史前時代單兵作戰(zhàn)的黑客群體，到重量級軟件工程束縛下的“開發(fā)資源”，再到輕量級軟件工程對個體能力的重視，團隊管理的方式明顯在“注重個體”與“注重流程”之間走了一個輪回。顯然，采用什么樣的團隊管理方式無非是“現(xiàn)階段能夠最大化收益的做法”與“團隊成員期望”之間的博弈結(jié)果。幸好，這種博弈不必是零和博弈，而可以是一種協(xié)作博弈。敏捷方法把軟件開發(fā)看作團隊的“合作博弈”，嘗試在軟件開發(fā)效率、客戶滿意度和工程師的滿意度之間找到新的平衡。過去若干年敏捷思潮在軟件領(lǐng)域迅速地攻城掠地，一方面固然是由于這種方式能夠提升效率，滿足了客戶和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;另一方面也是因為敏捷方法較好地平衡了團隊與開發(fā)個體的需要。不管怎么說，軟件行業(yè)發(fā)展到了現(xiàn)在，軟件從最初的個體手工制作進入需要某種規(guī)模的協(xié)作時代，軟件從業(yè)人員快速增長，軟件開發(fā)工具正在逐漸降低開發(fā)的門檻，各種軟件開發(fā)方法與實踐層出不窮，這些都使得軟件行業(yè)中的團隊管理方式愈發(fā)豐富。在當(dāng)下，恐怕我們已很難用某種特定的模式或者架構(gòu)來描述軟件領(lǐng)域的技術(shù)團隊管理趨勢，反而活躍在2013年技術(shù)團隊管理舞臺上的新名詞，或許能夠給我們打開一扇窗，讓我們能夠透過這些名詞窺視到技術(shù)團隊管理領(lǐng)域的大潮。2013年終名詞盤點全端工程師(FullStackEngineer)2013年最讓人印象深刻的技術(shù)團隊管理方面的名詞，非“全端工程師”莫屬?！叭斯こ處煛笔侵改切┚哂卸喽碎_發(fā)能力的工程師(例如前端、后端、移動開發(fā)端，甚至還有運維端)，這類工程師可以一個人搞定一個項目，或者至少可以一個人搞定一個功能所有的設(shè)計和開發(fā)工作。從“前端工程師”(聽說有些企業(yè)甚至還有“JavaScript工程師”和“HTML工程師”的分工)、“后端工程師”等日漸細化的職位描述變成高端大氣的“全端工程師”，其中的變化可不是簡單的名詞替換。和真實的社會一樣，程序員的世界也處于不斷的進化中。社會分工往往是社會進步的標(biāo)志，因此，當(dāng)程序員分裂成架構(gòu)師、設(shè)計師、開發(fā)工程師時，我們并不覺得驚訝；當(dāng)開發(fā)工程師細化成后端工程師、前端工程師之后，我們同樣可以把它看作是程序員社會的進步與發(fā)展?？伞叭斯こ處煛笔窃趺椿厥?難道社會分工的發(fā)展在程序員的世界中不再適用了?而且“全端工程師”的稱號特別讓人容易回想起軟件領(lǐng)域的史前時代，那時候的黑客們可是真正的全端工程師(當(dāng)然，我猜他們不一定喜歡工程師這個一點都不酷的稱號)，軟件硬件、編程電路無所不能。在當(dāng)下的軟件環(huán)境中，“全端工程師”這個概念到底意味著什么呢?在我看來，“全端工程師”的概念與生產(chǎn)工具的發(fā)展以及開發(fā)需要更加“快速”直接相關(guān)。開發(fā)語言與開發(fā)工具的發(fā)展，加上技術(shù)開發(fā)平臺的標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，可直接使用的框架和組件越來越完善，和幾年前相比，如今的工程師可以更容易地掌握多端開發(fā)技能。另一方面，越來越受重視的“快速”開發(fā)和部署則在進一步尋找開發(fā)過程中可優(yōu)化的部分。顯然，如果一個工程師能夠從前端到后端完成一個功能或者產(chǎn)品，那么開發(fā)人員之間、開發(fā)人員與相關(guān)協(xié)作者之間的溝通成本無疑會變得更小，開發(fā)的響應(yīng)速度也會變得更快。一個擁有足夠多“全端工程師”的組織，顯然可以以更快的速度和更低的成本開發(fā)產(chǎn)品;而一個擁有全端開發(fā)能力的“全端工程師”顯然也具有更好的適應(yīng)性和改變世界的能力?！杜c機器賽跑》這本書把經(jīng)濟周期歸結(jié)為生產(chǎn)力的提升，認為生產(chǎn)力的提升是造成就業(yè)結(jié)構(gòu)變化的主要原因，那些跟不上生產(chǎn)力變化的個體將會被社會無情地淘汰。雖然我并不同意這本書關(guān)于經(jīng)濟周期原因的判斷，但關(guān)于未來，我想說：“一招鮮，吃遍天”早已行不通了。未來的工程師不再需要用前端或者后端的名稱定義自己，變革只會把保守的人甩下車。技術(shù)的作用在于滿足用戶已經(jīng)表現(xiàn)出來或還未表現(xiàn)出來的需求。對工程師來說，發(fā)揮價值的地方仍在于與產(chǎn)品的強聯(lián)系。積極發(fā)揮技術(shù)的力量，影響產(chǎn)品，影響設(shè)計，探索各種可能性，用技術(shù)幫助自己所在的組織改變世界才是邁向未來之道。自組織團隊(Self-organizingTeam)“自組織團隊”這個詞2013年也大有市場。這個名詞本身并不新鮮，但今年，我多次在各種場合聽到演講者提到這個名詞，要么是介紹自身自組織團隊的經(jīng)驗，要么是信誓旦旦要成為自組織團隊。那么，這個自組織團隊，究竟是什么名堂?其實，自組織應(yīng)該可以被看作是宇宙的常態(tài)：原子自組織成了分子，細胞自組織成了生命。如果將企業(yè)比作生命體，從生命的發(fā)展過程來看，我們現(xiàn)在所習(xí)慣的這種完全自上而下的控制方式才是怪異且不自然的。當(dāng)然，社會組織(公司)不是生命體，但越來越多的研究表明，組織更接近類似生命體的復(fù)雜系統(tǒng)，而不是對特定輸入具有可預(yù)測輸出的簡單決定性系統(tǒng)。對一個團隊而言，自組織意味著什么?在一個組織中，任何一個參與者都不具有完整的信息，也無法完全理解整個系統(tǒng)。因此，參與者必須集思廣益。但如果參與者不能夠成為真正的決策者，他們即使能夠?qū)⑺行畔⒓衅饋聿⒌玫胶侠淼慕鉀Q方案，也無法采取任何行動。另外，從心理的角度考慮，如果沒有合理的激發(fā)機制讓參與者有意愿集中自己的信息并解決問題的話，那么組織也無法快速響應(yīng)遇到的問題。一個自組織的團隊需要良好的溝通和決策機制，以及良好的激發(fā)和激勵機制。當(dāng)然，凡事不可極端。設(shè)想企業(yè)是一個完全由個體自發(fā)組織起來的團隊，它能夠正常工作嗎?我想很難。畢竟，組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)不大可能完全一致。從這個意義上說，組織中必須存在一定程度的控制，這樣才有可能讓整個組織朝著組織的目標(biāo)順利前進。然而，過度的控制往往又是扼殺創(chuàng)新的主要原因，盧茨在《績效致死》這本書中，用生動的案例描述了通用汽車這家曾經(jīng)是美國驕傲的公司是如何在超強的控制下變得死氣沉沉，一片蕭條。那么，我們要決定的，就是在自組織和控制之間選擇怎樣的平衡。而作為一個管理者，借用《管理3.0》一書的描述，管理者就像花園中的園?。号紶栒樟铣墒炱诘南到y(tǒng)，讓它們自己解決自己的問題;頻繁維護年輕的系統(tǒng)，讓它們按照組織的意愿生長;對趨于死亡的系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)它們并把它們清除出去。新兵訓(xùn)練營(Basecamp)2013年，新兵訓(xùn)練營“突如一夜春風(fēng)來”，瞬間在不少公司站穩(wěn)了腳。各公司開始建立自己的新兵訓(xùn)練營，訓(xùn)練營的名字也各有千秋，從忠厚樸實的“新兵訓(xùn)練營”到高端大氣的“特種兵訓(xùn)練營”，不一而足。其實，這些軟件公司早就意識到了生力軍的重要性，而且也早已有各種形式的新員工培訓(xùn)幫助新員工快速融入自己的組織。雖然新員工培訓(xùn)這顆羊頭下，各企業(yè)賣的狗肉各不相同——有的企業(yè)把新兵訓(xùn)練營做成了技術(shù)培訓(xùn)營，有的企業(yè)則把新兵訓(xùn)練營變成了“洗腦營”。但毫無疑問，這些組織并非不明白新員工的重要性，也并非沒有幫助新員工熟悉工作環(huán)境的機制，為什么2013年的舞臺上，新兵訓(xùn)練營會受到格外的重視呢?新兵訓(xùn)練營這個名字早已有之，在國內(nèi)軟件行業(yè)被廣泛接受應(yīng)該與Facebook的實踐有關(guān)。扎克伯格2012年宣布IPO時對外發(fā)表的公開信中提到了Facebook的Bootcamp，并說“業(yè)內(nèi)有許多人負責(zé)管理工程師團隊，并不愿親自動手編寫代碼;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵訓(xùn)練營的檢驗”。Facebook的新兵訓(xùn)練營以嚴(yán)格著稱，它不僅是一個培養(yǎng)和訓(xùn)練人的地方，同時也是生產(chǎn)真正符合組織文化的員工的工廠。毫無疑問，F(xiàn)acebook的新兵訓(xùn)練營有不少值得借鑒的地方，無論是它的組織方式，它的強制性，以及它的導(dǎo)師機制，都是值得稱道的。不過，在期望新兵訓(xùn)練營發(fā)揮文化方面的作用時，各位可得多留點心。我相信，每個管理者都希望自己的組織是一個有“文化”的組織，并且愿意花費相當(dāng)多的精力在自己的組織中“打造”企業(yè)文化。這樣看來，F(xiàn)acebook的新兵訓(xùn)練營確實是個值得效仿的方式——文化，從新員工抓起?？墒?，設(shè)立一個新兵訓(xùn)練營，設(shè)計一套課程，派培訓(xùn)師上去喊喊口號就能夠讓團隊的新成員變成“符合組織文化”的個體?顯然沒有這么簡單。文化并不是虛無縹緲的口號，組織的工作方式、工具、流程、獎勵機制等才是實打?qū)嵉钠髽I(yè)文化的體現(xiàn)。一個為經(jīng)理安排單獨辦公室，并根據(jù)級別設(shè)置辦公室大小的公司，就算找來全世界最好的培訓(xùn)師，恐怕也沒辦法說服新員工相信“平等尊重”是公司的文化。因此，想