施工項目成本管理三篇

施工項目成本管理三篇篇一：淺談施工項目成本管理項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。搞好成本預測、確定成本控制目標成本預測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。工、料、費用預測首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。施工方案引起費用變化的預測工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。輔助工程費的預測輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。大型臨時設施費的預測大型臨時工作費的預測應詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。小型臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測小型臨時設施費內(nèi)容包括：臨時設施的搭設，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設備的多少核定預測目標值。成本失控的風險預測項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：1）對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5）對氣候的分析?？傊ㄟ^對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎(chǔ)。圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：節(jié)約原則節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。全面控制原則全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。1）項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結(jié)算及財務方面的事，就片面了。2）項目全過程成本控制項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。3）目標控制原則目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。4）動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循"例外"管理方法，所謂"例外"是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于"例外"的情況通常有如下幾個方面：1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做"例外"，成本差額金額的確定，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。2）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為"例外"。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為"例外"，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。采取組織措施控制工程成本首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。采取經(jīng)濟措施控制工程成本采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。加強質(zhì)量管理，控制返工率在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局"至精、至誠、更優(yōu)、更新"的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。加強合同管理，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機會與守的措施?？傊杀绢A測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。篇二：施工項目成本管理.、一、-前言施工項目成本管理，是工程項目管理的三大目標（成本、進度、質(zhì)量）之一，是依據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，對施工項目成本進行預測、計劃、核算、控制和分析，使企業(yè)以盡可能少的支出，完成盡可能好且盡可能多的工程，取得盡可能多效、人益。第一章、施工項目成本管理成本管理的概念企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制一系列科學管理行為的總稱。第二章、項目成本管理存在的問題實質(zhì)性的錯誤因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關(guān)系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。管理人員的素質(zhì)目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。材料管理不當，浪費嚴重建筑材料管理不當，浪費嚴重工地上材料除正常使用外，還有相當一部分浪費。如因材料亂堆亂放、道路不暢，使得現(xiàn)場所用的砂子、石子、磚等材料進場時隨意堆放路邊，使用時相當大一部分材料因分離困難或車輛來回碾壓而浪費。其次是因保管不善。缺乏系統(tǒng)性認識成本意識不強、認識錯誤由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務，企業(yè)對成本、利潤不承擔任何風險，只注重施工任務的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領(lǐng)導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。缺乏成本競爭意識，市場應變能力差近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。缺乏完善的體系機制堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。忽視成本管理和控制忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎(chǔ)工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎(chǔ)工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎(chǔ)工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費問題；只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下。第三章、成本管理的有效措施全過程施行工程成本管理工程投標階段的成本管理投標報價的高低關(guān)系到施工企業(yè)能否中標與項目盈虧，合理地確定投標報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。施工單位的市場營銷（經(jīng)營）部門應與相關(guān)部門聯(lián)合，根據(jù)企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、設備、經(jīng)濟、管理等水平合理確定投標報價。在策略上可以采取不平衡報價，即在相同的總標價內(nèi)，不同的分項工程采取不同的單價，對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應采取低價，這樣就能在施工過程中為實現(xiàn)盈利創(chuàng)造條件。從質(zhì)量成本管理上要效益一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。要從工期成本上控制效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導致專案虧損。強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識：施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切爲了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節(jié)約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。完善成本管理辦法：通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的專案經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。3.2建立和完善項目成本管理的各項體系3.2.1建立健全責權(quán)利相結(jié)合的體制分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。3.2.2建立和完善組織機構(gòu)剛才講到成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責制就是要求項目經(jīng)理對項目建設的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經(jīng)濟效益。建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。建立施工企業(yè)項目成本管理體系的必要性（一）從施工企業(yè)項目成本管理的特點來看施工企業(yè)作為一個特殊行業(yè)，其項目成本管理有其自身的特點。要搞好施工企業(yè)項目成本管理，建立一套施工企業(yè)項目成本管理體系必須從其自身的特點出發(fā)。所以首先必須要弄清楚施工企業(yè)項目成本管理的特點。（二）從目前項目成本管理存在的問題來看社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：（1）傳統(tǒng)的成本管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費等的支出多少，除了成本控制以外，還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)約的范圍內(nèi)，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。（2）企業(yè)成本管理的電算化設備還較落后。（3）工程項目管理不規(guī)范。（4）項目成本控制乏力。（5）建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標；工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。（三）從建立施工企業(yè)項目成本管理體系的作用來分析通過以上分析，我覺得有必要建立項目成本管理體系，來解決已存在的問題，達到以下目的：（1）建立完善科學的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)各機構(gòu)之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，共同完成好施工項目管理；（2）明確各部門及員工的權(quán)利和責任，尤其是成本責任，建立成本目標，實現(xiàn)成本細分，落實到每一個人，做到全面成本控制；（3）實現(xiàn)項目成本的全過程控制，即做到事前預測控制，事中核算控制，事后分析控制，達到一個動態(tài)控制的狀態(tài)?？傊詈笸ㄟ^這一系列的措施要建立一套合理完善的項目成本控制體系，使項目成本管理得到全面、全過程、適時的動態(tài)控制，實現(xiàn)項目成本的優(yōu)化管理，提高企業(yè)的施工效益。建立合理的施工企業(yè)項目成本管理體系的原則（一）全面控制原則全面控制包括全員和全過程控制。（二）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析。（三）目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解f目標的責任到位和執(zhí)行f檢查目標的執(zhí)行結(jié)果f評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。（四） 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。（五） 節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。3.2.6加強項目計劃成本控制分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標準的基礎(chǔ)上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應分項預算，同時向材設部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商入圍，比單價、比運（距）費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩（三）人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料的成本控制能否經(jīng)濟有效地進行采購，直接關(guān)系到能否降低項目成本，也關(guān)系到項目建成后的經(jīng)濟效益。采購成本一般要占到工程建設總成本的60%左右，是項目費用控制最主要的內(nèi)容。在滿足功能的基礎(chǔ)上，找到性價比最高的材料是從事采購工作的目標。然而在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購流程中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。應提高施工企業(yè)領(lǐng)導和工程管理人員材料成本控制意識，使每一位職工都把工程成本管理工作放在主要位置，把加強項目成本管理控制變職工的自覺行動，這是實現(xiàn)成本目標的保證。這樣，企業(yè)才可以在較小的耗費下取得更大的經(jīng)濟效益，得以提高企業(yè)的市場競爭力。還要將材料成本管理好壞與考評制度相結(jié)合，明確相關(guān)人員職責，獎罰分明，將成本效益情況與職工晉級加薪和職務聘任相掛鉤，以此調(diào)動各級人員的工作積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生控制成本的內(nèi)在動力。同時，還要提高員工材料質(zhì)量意識和安全生產(chǎn)意識，杜絕質(zhì)量不合格的材料進入施工現(xiàn)場，避免因材料質(zhì)量事故或安全事故造成的巨大損失。建立、健全材料管理和控制的規(guī)程和制度。工程材料的管理和控制，涉及相當多的環(huán)節(jié)。從材料的預算，到采購，質(zhì)量檢驗，驗收、入庫，保管，出庫、使用，余料回收，再到成本的核算，材料的管理鏈幾乎涉及施工企業(yè)的所有業(yè)務部門。各個節(jié)點各有特點和管理重點，應當針對各個節(jié)點的特點、重點制定相應的流轉(zhuǎn)規(guī)程和控制制度。。施工企業(yè)應當結(jié)合材料管理實際工作，對材料流轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)的管理重點、難點進行認真的分析，對每個管理環(huán)節(jié)均設計出可行性強、易操作的流轉(zhuǎn)規(guī)程和管理控制制度。強化內(nèi)部控制，加強材料成本管理制度的日常評估和監(jiān)督。充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用，加強對材料的會計核算的審計監(jiān)督。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”科目進行明細核算，每筆賬務處理都有完整、齊全、合法的單據(jù)，定時進行實物盤點，做到賬實相符。內(nèi)部審計部門應強化日常監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中各環(huán)節(jié)材料成本控制中出現(xiàn)的問題。內(nèi)部審計部門應對施工企業(yè)各項目的經(jīng)營活動與內(nèi)部控制制度進行客觀獨立的評估，以確定企業(yè)設計和制定的材料成本管理和控制制度是否得到有效的執(zhí)行。對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應及時提出，予以糾正，督促管理制度的執(zhí)行。3.4.1施工單位內(nèi)部控制內(nèi)部施工單位人工費的控制在不斷提高勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上，加強內(nèi)部施工單位工資總額的管理。實行定員定編，精簡機構(gòu)，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；積極推進技術(shù)改革，不斷提高隊伍技能；改進勞動組合。注重人機配套；合理安排施工任務，充分利用有效工作時間，盡量避免窩工現(xiàn)象。堅持按勞分配原則，利益分配與經(jīng)濟效益掛鉤，禁止亂發(fā)獎金的行為。另外，還要加強零散用工的管理，根據(jù)任務需要確定合理的用工數(shù)量和工日單價。內(nèi)部施工單位材料成本的控制。關(guān)鍵要把好材料消耗和采購成本兩個關(guān)口。根據(jù)施工定額計算各種材料用量。按照施工進度有計劃地組織材料供應，避免超儲積壓和規(guī)格型號不對口的現(xiàn)象。對用量較大的材料實行集中采購或招標采購．在確保質(zhì)量的前提下努力降低材料成本。材料的預算、采購、保管、領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)應責任到人，保證材料供應價格合理，總量不超預算，規(guī)格型號對口。遇到材料價格上漲，超過中標價的情況，應作好記錄，保持好原始憑證，通過項目部取得業(yè)主的簽證認可。實行限額領(lǐng)料，余料退庫和廢料回收制度。提高材料的利用率。降低定額中可節(jié)約的場內(nèi)定額損耗和場外運輸損耗。減少場內(nèi)倒運和二次搬運費用。內(nèi)部施工單位船機使用費的控制根據(jù)內(nèi)部施工單位所承擔工程任務計算出所需各類施工船機的使用定額，以此為依據(jù)加強船機使用費日常監(jiān)督控制，確保船機使用費不突破。一是要嚴格控制油料消耗。二是要嚴格控制船機修理費用。三是要降低船機租賃費用。四是提高自有機械設備的利用率。項目現(xiàn)場費用的控制項目部在組織工程施工的過程中發(fā)生的各項費用要嚴格控制在指標以內(nèi)。如果工期拖延，項目總費用就會隨之增加；如果提前竣工，項目總費用也會隨之減少?，F(xiàn)場費用指標可以落實到具體責任部門和責任人。并輔之以相應的獎罰措施。在保證項目正常運營的情況下，努力降低辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、車輛使用費等非生產(chǎn)性開支。管理費用的管理控制這部分費用開支，對企業(yè)經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點:總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應會議研究，單位最高領(lǐng)導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領(lǐng)導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。四、總結(jié)工程成本是一項系統(tǒng)工程，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；近年來，施工企業(yè)低價競爭的投標態(tài)勢愈演愈烈，多數(shù)項目以保本價格中標，一些企業(yè)為保隊伍、保運轉(zhuǎn)虧本中標。因此，施工企業(yè)加強成本管理、降低費用支出，是其增強競爭力和提高盈利水平的重要措施。材料成本在整個施工成本中的突出地位，決定了切實有效的材料成本管理和控制水平在某種程度上已成為施工企業(yè)決勝的關(guān)鍵，也是值得道路照明施工企業(yè)關(guān)注并深思的重大課題。篇三：工程項目成本管理和成本控制工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題1?沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。4．項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。二、工程項目成本管理與控制的原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。項目成本最低化原則施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施和工程質(zhì)量標準。項目全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。項目動態(tài)控制原則施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本定局。項目目標管理原則目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。5?責、權(quán)、利相結(jié)合的原則項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。三、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述1?建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“