撥動高效執(zhí)行力的飛輪

撥動高效執(zhí)行力的飛輪企業(yè)作為一個組織，是以贏利作為其存在的基礎(chǔ)及發(fā)展的動力。而當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)或業(yè)績不佳影響了企業(yè)的贏利水平時，企業(yè)管理者卻往往百思不得其解。我們的戰(zhàn)略目標(biāo)己經(jīng)很明確了，為什么就無法執(zhí)行呢？我們的辦事效率為什么總也提高不了？我們的經(jīng)營出現(xiàn)了哪些問題？有什么好的方法解決這些問題嗎？諸如此類的問題曾經(jīng)困擾著無數(shù)的企業(yè)管理者，他們急切地想知道答案在哪里。這時"執(zhí)行力"出現(xiàn)了，"山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村"，企業(yè)管理者仿佛頓時大徹大悟，原來都是"執(zhí)行力"惹的禍。于是"執(zhí)行力"有如一道春風(fēng)吹遍祖國大江南北，大有"忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開"之勢。"我們的干部和員工執(zhí)行力太差"成為眾多企業(yè)管理者的口頭禪。言下之意，我的決策水平很高，戰(zhàn)略很清楚，但是，我的手下的人工作能力太差，所以我們的業(yè)績總也搞不上去。情況真的是這樣嗎？回答當(dāng)然是否定的。仔細(xì)分析一下我們就會發(fā)現(xiàn)，僅僅將執(zhí)行力差歸結(jié)為干部和員工工作不積極、懶惰是沒有道理的。委托代理理論早就告訴我們，如果沒有合理的制度設(shè)計(jì)和一定的制約手段引導(dǎo)，那么這幾乎是一種必然會出現(xiàn)的現(xiàn)象，畢竟員工不會像機(jī)器人或沒有腦子的人一樣，老板讓干什么就干什么。那么如何提高企業(yè)的整體執(zhí)行力呢？事實(shí)證明，任何一個企業(yè)的成功都不是偶然的事情，它是企業(yè)"戰(zhàn)略+執(zhí)行力+機(jī)遇"的結(jié)果。對于一個企業(yè)而言，執(zhí)行力的強(qiáng)弱將直接影響到企業(yè)自身的發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展規(guī)模、贏利能力及工作效率等至關(guān)重要的因素。如果說執(zhí)行力的最高境界是一切都在管理者的掌控之中的話。那么，要達(dá)到這種境界，就需要借助于科學(xué)的、高效的、規(guī)范的管理系統(tǒng)——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。如果沒有這樣一個管理系統(tǒng)作為"執(zhí)行力"運(yùn)營的基礎(chǔ)，或者撇開管理系統(tǒng)來談執(zhí)行力，那么企業(yè)管理的執(zhí)行力，就會成為無源之水，無本之木?？冃Ч芾硐到y(tǒng)提升企業(yè)執(zhí)行力不是一蹴而就的事情，更不是立竿見影的事情。打個比方，企業(yè)執(zhí)行力就象一個沉重的飛輪，要讓這個飛輪高速地旋轉(zhuǎn)起來需要不斷地施加外力，一圈、二圈、三圈……直至這個飛輪能夠依靠自身的能量持續(xù)地旋轉(zhuǎn)起來。而這個施加的外力就是績效管理系統(tǒng)，當(dāng)這個飛輪能夠自動地旋轉(zhuǎn)時，績效管理就轉(zhuǎn)化為了企業(yè)的績效文化，根植于每一位員工的心中，"從群眾中來又回到群眾中去"，形成自我發(fā)展、自我約束的良性循環(huán)，從而鑄就了企業(yè)的高效執(zhí)行力。至此，很多人可能都心動不己，我們的企業(yè)也要構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，來推動高效執(zhí)行力的飛輪，讓它飛快地旋轉(zhuǎn)起來。那么我們在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中應(yīng)該如何做，才能最終達(dá)到飛輪的自動旋轉(zhuǎn)呢？友泰咨詢UTC認(rèn)為，推動高效執(zhí)行力飛輪旋轉(zhuǎn)的外力包括兩個方面：一方面是需要有具體的制度、流程和規(guī)范來搭建績效管理的平臺，另一方面需要高層領(lǐng)導(dǎo)的理性認(rèn)識和各級主管的大力配合及自身管理能力的提高以確保其落地實(shí)施。一、績效管理平臺-推動飛輪的基礎(chǔ)

提升企業(yè)整體執(zhí)行力，光靠老板的不斷催促、責(zé)罵以及大規(guī)模的培訓(xùn)、教育是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須努力建立起一套促進(jìn)執(zhí)行力自發(fā)運(yùn)行的一整套系統(tǒng)，確保企業(yè)人人都在做正確的事，同時人人都在正確地做事。這套系統(tǒng)貫穿著三條主線，一是績效合同監(jiān)控系統(tǒng)，以績效計(jì)劃作為員工工作的努力方向及評估依據(jù)；二是績效溝通支撐系統(tǒng)，通過績效輔導(dǎo)、績效面談、績效反饋等多種形式使溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，形成"時時溝通"和"雙向溝通"的局面，而不是一兩次例行公事式的溝通；三是績效審核改進(jìn)系統(tǒng)，通過定期召開績效審核會議，審核、總結(jié)上一績效周期各部門或員工的績效完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，在此基礎(chǔ)上找出存在的問題，提出改進(jìn)措施，形成本績效周期的工作重點(diǎn)及目標(biāo)，并分析本期各項(xiàng)工作計(jì)劃及存在的行動障礙。通過自上而下的"績效合同監(jiān)控系統(tǒng)"、自下而上的"績效審核改進(jìn)系統(tǒng)"及隨時運(yùn)行的"績效溝通支撐系統(tǒng)"最終構(gòu)成了三位一體的績效管理平臺。1.

績效計(jì)劃的引導(dǎo)作用

以績效合同為載體，以支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重要工作任務(wù)為內(nèi)容制訂績效計(jì)劃，為各部門及員工指引努力方向，最終達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ш贤菃T工與上級就考核期內(nèi)要完成的工作及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)達(dá)成共識后形成的契約?？冃Ш贤w現(xiàn)了員工對企業(yè)的價值及貢獻(xiàn)，為員工未來一段時間的工作確立相應(yīng)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要來自于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃的分解，屬于結(jié)果性指標(biāo)。重要工作任務(wù)主要來自于部門、崗位職責(zé)以及為達(dá)成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所必須采取的措施、步驟，屬于過程性目標(biāo)。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解構(gòu)建動態(tài)指標(biāo)庫，篩選出對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成具有重要意義和推動作用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，引導(dǎo)各部門及員工向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。一般而言，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取應(yīng)遵循以下幾個原則：（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則?？冃в?jì)劃的選擇和目標(biāo)的確定應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)相一致；（2）突出重點(diǎn)原則?？冃Ш贤瑧?yīng)突出履行部門目標(biāo)和崗位職責(zé)的重點(diǎn)、難點(diǎn)和薄弱點(diǎn)，選擇與崗位關(guān)聯(lián)度較大、要求結(jié)合較緊密的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與重要工作任務(wù)；（3）切實(shí)可行原則。所制訂的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是員工本人可控的，且指標(biāo)的結(jié)果統(tǒng)計(jì)易于操作。

圖一

某電力公司績效合同示例

2.

績效溝通的支撐作用

良好的溝通是績效管理成功的關(guān)鍵，通過定期的績效溝通，監(jiān)控各部門及員工的績效完成情況，及時了解績效完成信息，同時為各部門及員工提供信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下互動。一般而言，績效溝通的內(nèi)容主要由下述問題構(gòu)成：（1）各項(xiàng)工作的進(jìn)展?fàn)顩r如何？（2）員工和團(tuán)隊(duì)是否在達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的正確軌道上運(yùn)行？（3）如果有偏離目標(biāo)的趨勢，應(yīng)采取何種行動來扭轉(zhuǎn)這種局面？（4）員工哪些方面的工作做得比較好？（5）員工在工作中遇到了哪些方面的困難或者障礙？（6）面對當(dāng)前的狀況，要對工作目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的行動作出那些調(diào)整？（7）管理人員可以采取哪些行動來支持員工達(dá)成績效目標(biāo)？（1）績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)是上級結(jié)合部門/員工績效合同，對部門/員工績效合同進(jìn)行業(yè)績質(zhì)詢、輔導(dǎo)、修正，并提供相應(yīng)的幫助的過程。通過績效輔導(dǎo)可以使上級及時了解員工的工作進(jìn)展情況，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，以幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)，同時對不合理的業(yè)績目標(biāo)及時進(jìn)行修正；可以使員工及時得到自己工作績效的反饋信息，以便不斷提高技能、改進(jìn)績效。（2）績效面談?？冃嬲勈巧霞壨ㄟ^面對面的溝通使下級了解自己的績效水平，并制定下一階段績效改進(jìn)計(jì)劃的一種正式的績效溝通方式。為保證績效管理健康有序運(yùn)行，及時改進(jìn)和提升績效，各級管理者和員工應(yīng)定期進(jìn)行績效面談，營造良好的溝通氛圍，建立良好的績效溝通平臺。（3）績效反饋?？冃Х答伿窃诳冃гu估結(jié)束后，上級就部門/員工的業(yè)績表現(xiàn)、評估結(jié)果等內(nèi)容與部門負(fù)責(zé)人/員工進(jìn)行反饋的過程。使員工清楚上級對自己工作績效的看法，共同分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃；確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)/要求。3.

績效改進(jìn)的推動作用

改進(jìn)可再區(qū)分為"改善"（Kaizen）和"創(chuàng)新"（Innovation）。所謂"改善"，是由于持續(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進(jìn)，而逐次累積而成。而"創(chuàng)新"則是借助大筆資源投資于新技術(shù)或設(shè)備，而產(chǎn)生戲劇性的變化的改進(jìn)。有相當(dāng)多的企業(yè)管理者執(zhí)迷于"創(chuàng)新"，他們既沒有耐心，也忽視了"改善"能長期帶給公司的利益。不論任何場合，以金錢作為主要的評估因素時，創(chuàng)新便是昂貴的。相反，"改善"則是強(qiáng)調(diào)要以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及自律來達(dá)成目標(biāo)。這些都是一種常識性和低成本的改進(jìn)方式。

圖二

持續(xù)改進(jìn)機(jī)制中的職能劃分

制定績效改進(jìn)計(jì)劃是持續(xù)改進(jìn)機(jī)制中的重要一環(huán)。所謂績效改進(jìn)計(jì)劃就是采取一系列具體行動來改進(jìn)下屬的績效。主要包括改進(jìn)什么、誰來改進(jìn)、何時改進(jìn)及需要誰協(xié)助這四個基本問題。一般而言，制定績效改進(jìn)計(jì)劃首先分析下屬的績效考核結(jié)果，找出績效不佳的原因，選擇績效改進(jìn)的重點(diǎn)項(xiàng)目，其次制定績效改進(jìn)項(xiàng)目的具體步驟，確定績效改進(jìn)方案的執(zhí)行者和完成的時間標(biāo)準(zhǔn)，再次研討改進(jìn)方案需要的指導(dǎo)和協(xié)作，最后形成書面的績效改進(jìn)計(jì)劃。

圖三

績效改進(jìn)計(jì)劃示例

二、各級管理者-推動飛輪的核心

"以人為本"是很多企業(yè)管理者津津樂道的話題。但這個"本"是成本、資本還是根本或許不同的企業(yè)有不同的看法。如果是成本，企業(yè)會把員工看成包袱，少拿工資多干活成為他們孜孜不倦追求的目標(biāo)；如果是資本，企業(yè)會把員工與土地、廠房、設(shè)備等一樣當(dāng)作搛錢的工具；如果是根本，企業(yè)則會把企業(yè)利益與員工利益有機(jī)地結(jié)合起來，通過提高員工的滿意度來提高員工績效，從而獲得企業(yè)收益的最大化。鋼鐵大王卡耐基說過：如果把我的全部廠房、設(shè)備、成品、設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)資料在一夜之間全部毀掉，但只要把人留下，五年之內(nèi)我就會卷土重來，重建一個鋼鐵帝國。"以人為（根）本"不僅僅是句口號，更要落實(shí)到管理實(shí)踐中來，這也是我們是否能夠真正提高企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。試想一個對企業(yè)沒有任何滿意感的員工怎么能夠發(fā)揮出他的潛能去追求卓越的績效呢？當(dāng)然，提高組織績效，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力，需要我們的各級管理者具備一定管理能力，掌握一定的管理藝術(shù)，管理者的成長邊界決定了其管理邊界，管理者的管理邊界決定了下屬的成長邊界。

圖四

高效執(zhí)行力的完美軌跡

1.發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，弄得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。從這個小故事我們不難看出，"人才各有所宜，用得其宜，則才著；用非其宜，則才晦".美國著名的社會科學(xué)家喬治。蓋洛普博士認(rèn)為，優(yōu)勢Ｕ（關(guān)系+期望+表揚(yáng)/獎勵）=人均效益；優(yōu)勢=目標(biāo)+技能+知識+才干/天賦。優(yōu)勢的核心是才干，是一個人所展現(xiàn)的自發(fā)而持久的并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式；是貫穿其一生并且無法傳授、培訓(xùn)或強(qiáng)求的主題；它所體現(xiàn)的是你的為人之本，而不是你的后天知識。因此，各級管理人員應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢所在，讓"兔子"去跑，不教"豬"唱歌，做到人崗匹配，人盡其材。那么各級管理人員如何才能發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢呢？有幾種方法可以借鑒：（1）建立能力模型并對員工進(jìn)行360度評估；（2）深度訪談；（3）關(guān)鍵事件調(diào)查；（4）績效審核和績效溝通，找出優(yōu)點(diǎn)和不足之處；（5）人事測評。例如，在某企業(yè)曾利用能力、態(tài)度測評作為輔助工具幫助各級管理人員發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢。

2.對員工的適度激勵

皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王。他憎恨女性，決定永不結(jié)婚。他用神奇的技藝雕刻了一座美麗的象牙女像，并愛上了她。他像對待自己的妻子那樣撫愛她，裝扮她，并向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他打動，賜予雕像生命，并讓他們結(jié)為夫妻。皮格馬利翁效應(yīng)后來被用在教育心理學(xué)上，也稱期待效應(yīng)、羅森塔爾效應(yīng)。比喻教師對學(xué)生的期待不同，對他們施加的方法不同，學(xué)生受到的影響也不一樣。哥倫比亞大學(xué)教授默頓指出，當(dāng)一個期待設(shè)定了，人就會朝向那個期待去做事。如許多人認(rèn)為神會罰人，所以信奉神，對神的話也會努力去實(shí)踐，而造成宗教狂。進(jìn)一步而言，人會期待別人對我們好印象，就會認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會討厭我們，就會隨便表現(xiàn)。從這個意義上講，賣花女與淑女之間的區(qū)別不在于其行為舉止如何，而在于人們?nèi)绾螌Υ?。亦?人重視我，我自重，人愛我，我自愛。"讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應(yīng)。換句話說，高期待就有高表現(xiàn)，低期待，有低成就。

圖五管理中的皮格馬利翁效應(yīng)

皮格馬利翁效應(yīng)是一種高期望式的激勵，對于員工而言，如果僅僅考慮"力能所及"，量才而用，那么人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，讓B級人做A級事，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，但是隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力，就難以實(shí)現(xiàn)"皮格馬利翁效應(yīng)".因此管理者在激勵員工時，期望不要太低，也不要過分，這樣就需要管理者能把握適度的原則，另外，避免過分期望而走入激勵誤區(qū)，管理者應(yīng)注意以下四點(diǎn)：（1）管理者可以對員工有所期望，但不得過度；（2）配合員工的能力加以期望，但為了使他獲得滿足感，不妨讓他做些稍有困難的事情；（3）員工達(dá)到了你的期望，別忘記贊賞他；（4）達(dá)不到你的期望，勿責(zé)罵他，應(yīng)給他激勵與安慰，使他產(chǎn)生信心。從上面的論述中，我們可以得到一些啟示：（1）管理人員對待下屬的期望微妙地影響著他們對待下屬的方式；（2）管理人員對待下屬的方式直接影響著下屬的行為方式和績效水平；（3）優(yōu)秀管理人員的一個獨(dú)特特征是，其有能力創(chuàng)