2022年甘肅省嘉峪關(guān)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

2022年甘肅省嘉峪關(guān)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.企業(yè)通過將生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，然后根據(jù)不同國家資源、勞動力成本差異來選擇將不同的活動分布于不同的國家，這是為了（）。

A.尋求資源

B.尋求效率

C.尋求市場

D.尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)

2.以下應(yīng)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任的是（）。

A.董事會及首席執(zhí)行官B.外聘審計師C.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)D.企業(yè)內(nèi)的每一個成員

3.()是指公司內(nèi)部知識共享的態(tài)度和對風(fēng)險的價值觀。A.風(fēng)險偏好B.操守與價值觀C.風(fēng)險文化D.授權(quán)與責(zé)任

4.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說法中，不正確的是()。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進行的定量分析

5.下列對于職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)的比較中，錯誤的是()。

A.相對于職能制組織結(jié)構(gòu)來說，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差

B.職能制組織結(jié)構(gòu)相對于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的一個重要優(yōu)勢在于適應(yīng)性強

C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)

D.職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

6.2012年棉花價格大幅下降，某以棉花種植為主營業(yè)務(wù)的農(nóng)產(chǎn)品公司損失慘重，2013年該公司為降低風(fēng)險，購買了棉花期貨，約定2013年年底按照10元／公斤的價格出售棉花1000噸。該公司采用的風(fēng)險管理工具是（）。

A.風(fēng)險承擔(dān)B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險對沖

7.以下不屬于國際投資政治風(fēng)險的是（）。

A.戰(zhàn)爭風(fēng)險B.勞工風(fēng)險C.匯率風(fēng)險D.國有化風(fēng)險

8.職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)分別最適宜的環(huán)境是（）。

A.簡單／動態(tài)、復(fù)雜／動態(tài)B.簡單／靜態(tài)、復(fù)雜／動態(tài)C.復(fù)雜／靜態(tài)、復(fù)雜／動態(tài)D.簡單／靜態(tài)、簡單／動態(tài)

9.秦南公司是一家連鎖酒店，該公司管理人員在制定新的戰(zhàn)略時，羅列出秦南公司所擁有的以下資源，其中（）不屬于具有競爭優(yōu)勢的資源

A.訓(xùn)練有素的客房服務(wù)人員B.座落在西安鼓樓旁的地理位置C.“家庭式快樂，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化D.購買的新技術(shù)

10.下列不屬于企業(yè)市場營銷組合中產(chǎn)品策略的是（）

A.產(chǎn)品組合策略B.營業(yè)推廣策略C.品牌與商標(biāo)策略D.產(chǎn)品開發(fā)策略

11.

第

17

題

以下屬于競爭戰(zhàn)略范疇的是（）。

12.三元集團為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰(zhàn)略屬于()。

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略

13.根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為自上而下的方法、自下而上的方法和上下結(jié)合的方法三種形式。三種方法的主要區(qū)別在于（）。

A.戰(zhàn)略制定中對民主與集中程度的把握

B.戰(zhàn)略制定中對變化與穩(wěn)定程度的把握

C.戰(zhàn)略制定中對開放與封閉程度的把握

D.戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握

14.3月份，某投機者認(rèn)為丙公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌。此時，丙公司股價為每股30美元；而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價下跌至20美元，那么其損益是()。

A.沒有任何損益B.損失5000美元C.損失15000美元D.獲利15000美元

15.

第

14

題

某品牌化妝品主要針對高收入群體，這種對市場細(xì)分的方法是（）。

16.在下列因素中，不屬于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的因素是（）。

A.失業(yè)率B.人口增長率C.價格政策D.經(jīng)濟體制

17.從生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的橫向考察，下列選項中不屬于生產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化過程所涉及因素的是（）

A.批量B.數(shù)量C.需求變動D.可見性

18.2020年年初，一場流行性傳染病席卷全國，甲汽車制造企業(yè)對其國內(nèi)最大競爭對手WL公司進行分析時，了解到WL公司僅用三天時間，聯(lián)合供應(yīng)商通過改建生產(chǎn)線的方式轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩。14條生產(chǎn)線建成后，口罩日產(chǎn)量將達170萬只，將占全國日產(chǎn)總量的17％，以實際行動應(yīng)對抗擊流行性傳染病“一罩難求”的局面。WL公司的跨界行為，贏得了普遍贊譽。甲企業(yè)對WL公司的分析屬于（）。

A.成長能力分析B.適應(yīng)變化能力分析C.快速反應(yīng)能力分析D.財務(wù)能力分析

19.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實施了進軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時，公司組織結(jié)構(gòu)進行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求。甲公司在實施上述新戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)()。

A.加強協(xié)同作用B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.根據(jù)文化進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

20.下列選項中，不屬于企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素的是（）

A.組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素

B.財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素

C.技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素

D.運營安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素

21.下列選項中，關(guān)于公司目標(biāo)的表述錯誤的是（）

A.公司目標(biāo)是公司使命的具體化，建立公司目標(biāo)的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)成明確具體的業(yè)績目標(biāo)

B.從整個公司的角度來看，需要建立財務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

C.目標(biāo)體系的建立只需要公司高層管理者參與

D.公司目標(biāo)體系包括公司的長期目標(biāo)體系和短期目標(biāo)體系

22.氟利昂技術(shù)產(chǎn)生的氯原子會不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當(dāng)初設(shè)計者并沒有考慮到，隨著該技術(shù)在家用電器、日用化工產(chǎn)品、泡沫塑料及消防器材等領(lǐng)域的廣泛使用，終于使臭氧層出現(xiàn)空洞的可能性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。這反映的風(fēng)險是（）。

A.技術(shù)風(fēng)險B.自然環(huán)境風(fēng)險C.法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

23.

第

12

題

企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于價值鏈中的（）活動。

24.兩個或兩個以上企業(yè)經(jīng)過協(xié)商后，將股權(quán)合并在一起，原有的法人地位不復(fù)存在，而后統(tǒng)一構(gòu)成一個具有新的法人地位的新企業(yè)，這種方式被稱為()。

A.合并B.收購C.聯(lián)盟D.合營

25.現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財務(wù)目標(biāo)上的長遠(yuǎn)眼光、較少受股票市場的壓力因素，決定著企業(yè)競爭對手的（）

A.成長能力B.快速反應(yīng)能力C.核心能力D.持久力

26.企業(yè)常常采取種種行為以減少匯率風(fēng)險。一般來說，下列可以減少匯率風(fēng)險的行為中，交易成本最高的是（）。

A.匹配收入和支出B.貨幣遠(yuǎn)期合同C.多邊凈額結(jié)算D.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

27.

注冊會計師齊惠負(fù)責(zé)對廣發(fā)公司2007年度財務(wù)報表進行審計，在采購與付款循環(huán)審計中，遇到下列問題，請代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

4

題

根據(jù)被審計單位實際情況，以下不屬于注冊會計師齊惠對應(yīng)付賬款執(zhí)行的實質(zhì)性分析程序的是（）。

A.分析存貨和營業(yè)成本等項目的增減變動，判斷應(yīng)付賬款增減變動的合理性

B.選擇在資產(chǎn)負(fù)債表日金額不大，但為廣發(fā)公司重要供貨人的債權(quán)人進行函證

C.計算應(yīng)付賬款與存貨的比率，應(yīng)付賬款與流動負(fù)債的比率，并與以前年度相關(guān)比率對比分析，評價應(yīng)付賬款整體的合理性

D.分析長期掛賬的應(yīng)付賬款，要求被審計單位作出解釋，判斷被審計單位是否缺乏償債能力或利用應(yīng)付賬款隱瞞利潤；并注意其是否可能無需支付，對確定無需支付的應(yīng)付賬款的會計處理是否正確，依據(jù)是否充分

28.某企業(yè)在一開始確定的發(fā)展戰(zhàn)略就是“要為老百姓造買得起的筆記本電腦”，并通過規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)以低價策略迅速打開市場。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略為（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

29.甲公司是一家國際計算機企業(yè)，為了進一步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的形式擴大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的軟件公司，并對這些公司的價值進行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設(shè)計

B.市盈率法

C.波士頓矩陣

D.決策樹

30.

第

22

題

1992年，繼《綜合守則》(CombinedCode)頒布之后，又設(shè)立了特恩布爾委員會(Turn—bullcommittee)。該委員會的職能是為上市公司執(zhí)行《綜合守則》規(guī)定的內(nèi)部控制原則提供指南。那么，這一機構(gòu)是哪個國家建立的（）。

二、多選題(20題)31.下列選項中，屬于處理變革阻力時管理層應(yīng)當(dāng)考慮的有（）

A.變革的節(jié)奏B.變革的模式C.變革的管理方式D.變革的范圍

32.甲公司是國內(nèi)一家印刷機制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機。為了開發(fā)“印后設(shè)備”(即折頁裝訂、模切、包裝等設(shè)備)，該公司進行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的有()。

A.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略

B.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國外印后設(shè)備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設(shè)備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為ST戰(zhàn)略

C.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，面對國內(nèi)對印后設(shè)備日益強勁的市場需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WO戰(zhàn)略

D.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵優(yōu)勢企業(yè)進行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)進入市場需求旺盛的印后設(shè)備領(lǐng)域，甲公司決定借政策東風(fēng)，迅速進入印后設(shè)備領(lǐng)域．此戰(zhàn)略為SO戰(zhàn)略

33.以下哪些屬于企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能（）。

A.強大的研發(fā)能力;

B.很強的市場營銷能力;

C.企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽;

D.實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

34.戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征包括()。

A.它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富

B.它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的

C.它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績

35.甲公司人力資源部門為了取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源，最近在進行人力資源規(guī)劃，在開展人力資源時包括的階段有（）。

A.估計人力資源的成本

B.估計資源可能發(fā)生的變化

C.確定人才供需之間的缺口

D.分析現(xiàn)有的員工資源

36.下列選項中，不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測試的有（）

A.與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢B.對供應(yīng)商是否有價值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制

37.下列各項中，會影響消費者需求的有（）。

A.消費者收入水平B.該產(chǎn)品價格C.消費者偏好D.相關(guān)產(chǎn)品的價格

38.

第

38

題

在波特的價值鏈理論中，屬于企業(yè)價值鏈中輔助活動的是（）。

39.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟價值B.履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進政治和社會變革

40.審計委員會及內(nèi)部審計師應(yīng)從以下（）方面對內(nèi)部審計進行復(fù)核,以確保內(nèi)部審計部門正在有效運作

A.技術(shù)才能B.專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)C.組織中的地位D.職能范圍

41.公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的（）方面的問題。

A.財務(wù)結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)C.信息技術(shù)開發(fā)D.特定市場的競爭優(yōu)勢

42.下列各項中，屬于零基預(yù)算優(yōu)點的有（）。

A.不受現(xiàn)有費用項目限制B.能調(diào)動降低費用的積極性C.不受預(yù)算期開支水平和費用項目限制D.不受現(xiàn)有開支水平限制

43.信息技術(shù)戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要意義包括（）。

A.信息技術(shù)一般涉及高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預(yù)算進行分配和控制

B.保證信息技術(shù)系統(tǒng)必須在任何時候都是可靠性和可訪問性

C.形成和保持競爭優(yōu)勢

D.降低成本并提供用于計劃、決策和控制的信息

44.質(zhì)量成本可以分為（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

45.企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的動因有（）。

A.充分利用企業(yè)對市場的了解

B.使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位

C.現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和

D.保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位

46.公司制企業(yè)是企業(yè)制度與經(jīng)濟、社會和技術(shù)發(fā)展適應(yīng)變遷的結(jié)果，是現(xiàn)代經(jīng)濟生活中主要的企業(yè)存在形式，其特點有（）

A.公司以其全部法人財產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任

B.在公司破產(chǎn)清算時，股東僅以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任

C.股東財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)控制權(quán)分離

D.公司的永續(xù)生命

47.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫中，側(cè)重于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.服務(wù)級別管理

B.能力管理

C.變更管理

D.財務(wù)管理

48.下列表述中涉及的內(nèi)部控制活動有（）。①管錢的不管賬，管賬的不管錢。②出入機房重地，要使用門禁。③大金額采購，除采購部經(jīng)理簽字外，還需負(fù)責(zé)采購的副總裁簽字。④將銀行存款日記賬與銀行對賬單核對。

A.不相容職務(wù)分離控制B.授權(quán)審批控制C.財產(chǎn)保護控制D.會計系統(tǒng)控制

49.鄧寧總結(jié)出決定國際企業(yè)行為和國際直接投資的三個最基本的要素是：()。A.所有權(quán)優(yōu)勢B.區(qū)位優(yōu)勢C.內(nèi)部化優(yōu)勢D.外部化優(yōu)勢

50.下列關(guān)于信息系統(tǒng)外包的說法中正確的有()。

A.信息技術(shù)外包會帶來成本節(jié)約，這種成本節(jié)約是長期的

B.外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)

C.對于外包風(fēng)險，可以通過保留一小部分內(nèi)部信息技術(shù)專家進行監(jiān)督和與外包供應(yīng)商一起工作而部分抵消

D.信息系統(tǒng)外包的優(yōu)點之一是公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)不用長期在公司中保留信息技術(shù)部門

三、簡答題(10題)51.資料：ABC管理顧問有限公司(以下簡稱ABC公司)是甲集團公司(以下簡稱甲)控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，該公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2006年悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用ABC創(chuàng)始人的話說：“甲創(chuàng)辦ABC公司的初衷，是期望公司能夠開展管理咨詢業(yè)務(wù)，借此提升甲整體形象。甲的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上。ABC公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2003年引進了著名的專家，2004年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年ABC公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，甲創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉該公司。甲的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學(xué)習(xí)后，都能進行生產(chǎn)活動。甲的企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。甲把這種文化同樣分毫不差地再移植到ABC公司中。甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力，企劃公司員工也不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達80%。甲在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”，但在ABC公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績。

要求：(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化?

(2)甲對ABC公司實行的是集權(quán)管理沒有成功，簡述集權(quán)決策的缺點。

(3)甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力。為什么?

52.

要求：簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源，并說明品牌屬于哪種資源?

53.甲公司是一家國內(nèi)轎車生產(chǎn)企業(yè)。為提升其所生產(chǎn)轎車的市場占有率，甲公司管理層計劃用5年時間研發(fā)新性能引擎，計劃需要投人的研發(fā)資金為6000萬元人民幣。甲公司財務(wù)部根據(jù)研發(fā)資金需要提出如下3個籌資方案：

方案A

按固定利率貸款，利率為8%

方案B

按浮動利率貸款，利率為SHIBOR+1.5%

方案C

按浮動利率貸款，利率為SHIBOR+1.5%；同時，按利率互換方式以固定利率

7.5%的利息支付換取以浮動利率SHIBOR+1.2%的利息收入。相關(guān)的手續(xù)費為貸

款額的0.3%

汪：SHIBOR=上海銀行1司業(yè)拆借利率

要求：

(1)簡要說明甲公司在選擇利用固定利率與浮動利率貸款時應(yīng)考慮的主要因素。

(2)計算分析方案A和方案c的成本差異。

(3)假設(shè)多數(shù)分析機構(gòu)預(yù)測未來5年SHIBOR會維持在6．75%～7%之間，據(jù)此判斷甲公司應(yīng)選擇的籌資方案并簡要說明理由。

54.假設(shè)現(xiàn)行市場上美元對人民幣的即期匯率是6．30，市場上美元的1年期遠(yuǎn)期匯率合約的匯率是6．30。而在貸款市場上，美元的l年期貸款利率為6．25％，人民幣的l年期貸款利率是6．80％。投資者A可獲得貸款額度為l2600萬元人民幣(或相當(dāng)金額美元貸款)，假設(shè)該款項全部用于套利，且不考慮交易費用，投資者可以按貸款利率借入款項或貸出款項。

要求：

請計算獲得的利潤，并說明套利過程。

55.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，決策機構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認(rèn)為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算，由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報董事會批準(zhǔn)后由財務(wù)部下達執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

56.甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4.2%的股份。經(jīng)過與丙公司的接觸，乙公司認(rèn)為，全面收購丙公司符合其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要來源，經(jīng)營石油開采、管道運輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲量占尼日利亞已探明油氣儲量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價格購買了新的油田，目前正在進行深入勘探。

對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預(yù)測并不樂觀，導(dǎo)致丙公司的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。2011年4月7日，乙公司認(rèn)為收購丙公司的時機已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購要約，擬以每股18英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報價前20個交易日丙公司的平均收盤價格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購丙公司消息的當(dāng)天，丙公司股票價格大幅上漲，報收于每股19英鎊。并且，英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示，將密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜。

要求：

（1）簡要分析乙公司做出收購丙公司的決策時應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。

（2）簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風(fēng)險，并指出應(yīng)對政治風(fēng)險的主要可能措施。

（3）簡要分析乙公司收購丙公司應(yīng)當(dāng)特別考慮的當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境因素。

57.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

58.

由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來了損失，這屬于哪一類的風(fēng)險?

59.（1）該圖示反映的是什么？并說明A、B、C、D各是什么產(chǎn)品？

（2）說明A、B、C、D各處于哪個生命周期？

（3）請說明A、B、C、D各個產(chǎn)品所處時期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各自的戰(zhàn)略途徑？

（4）如果A產(chǎn)品資本成本為8%，投資回報率為9%，銷售增長率為7%，可持續(xù)增長率為6%，請判斷A產(chǎn)品位于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個象限。說明該象限的產(chǎn)品應(yīng)采取的首要戰(zhàn)略及其途徑。

60.簡要分析光源公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點

四、綜合題(3題)61.簡要分析甲公司走內(nèi)生增長道路的應(yīng)用條件。

62.2010年11月，集團公司啟動2011年度預(yù)算編審工作，此時集團公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點。

63.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護方面進行充分準(zhǔn)備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹Ｒ螅?/p>

(1)簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；

(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風(fēng)險及法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險，指出可選擇的風(fēng)險管理工具類型及具體應(yīng)對措施的建議：

(6)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識和案例，簡述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

參考答案

1.BB

【答案解析】：企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為不同產(chǎn)業(yè)鏈模式，將不同的活動分布于不同的國家，對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進行合理化調(diào)整，因此屬于尋求效率。

2.D【答案】D

【解析】在風(fēng)險管理理念中，風(fēng)險管理是企業(yè)內(nèi)每個人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。

3.C解析：本題考查對課本含義的理解。風(fēng)險偏好是指公司為追求某個目標(biāo)或價值可以接受的風(fēng)險程度。企業(yè)一般用定性的方法考慮風(fēng)險的偏好。管理層的操守與價值觀會改變風(fēng)險偏好和價值判斷。

4.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項B的說法不正確。

5.B矩陣制組織結(jié)構(gòu)相對于職能制組織結(jié)構(gòu)的一個重要優(yōu)勢在于適應(yīng)性強。

6.D【解析】本題考核風(fēng)險管理工具。風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引人多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進行套期保值。

7.C【答案】C

【解析】匯率風(fēng)險屬于企業(yè)面對的市場風(fēng)險，不屬于政治風(fēng)險。

8.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)最適宜的環(huán)境是簡單／靜態(tài)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)最適宜的環(huán)境是復(fù)雜／動態(tài)。

9.D在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

選項A表述正確，但不符合題意，訓(xùn)練有素的客房服務(wù)人員屬于資源的不可模仿性中的具有路徑依賴性的資源。路徑依賴性的資源是指那些必須經(jīng)過長期的累計才能獲得的資源；

選項B表述正確，但不符合題意，西安鼓樓旁的地理位置屬于物理上獨特的稀缺性資源。物理上獨特的資源是本身的特征決定；

選項C表述正確，但不符合題意，“家庭式快樂，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化屬于具有因果含糊性的資源。因果含糊性的資源是指企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋；

選項D符合題意，購買的新技術(shù)不屬于企業(yè)自主研發(fā)獨有的技術(shù)，別的企業(yè)也可以通過購買獲取，無法形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢資源；

綜上，本題應(yīng)選D。

10.B選項B符合題意，選項A、C、D不符合題意，市場營銷組合包括產(chǎn)品策略、促銷策略、分銷策略和價格策略。產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略；

綜上，本題應(yīng)選B。

11.D競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。常見類型有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

12.B解析：前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強對銷售過程和渠道的控制；后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化；多元化戰(zhàn)略是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展；收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。本題中三元集團的奶源地是其上游生產(chǎn)部門，因此，三元集團此舉屬于后向一體化戰(zhàn)略。

13.DD【解析】三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

14.D投資者投入30000美元購買看跌期權(quán)，可以購買30000／2=15000(份)。由于股價低于執(zhí)行價格，看跌期權(quán)到期日價值：15000×(23—20)=45000(美元)，所以該項投資凈損益：45000一30000=15000(美元)。

15.A人口細(xì)分是指市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進行劃分，這與有些產(chǎn)品和服務(wù)高度相關(guān)。針對高收人群體屬于人口細(xì)分的范疇，選項A是正確的。

16.B【答案】B

【解析】人口增長率屬于社會和文化環(huán)境因素。

17.B選項B符合題意，選項A、C、D不合題意，生產(chǎn)運營戰(zhàn)略所涉及的主要因素：

批量：大規(guī)模生產(chǎn)——低成本（可以實現(xiàn)專業(yè)化分工），小規(guī)模生產(chǎn)——高成本（無法實現(xiàn)專業(yè)化分工）；

種類：多品種——成本高（要求足夠的靈活性），少品種——成本低（標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)）；

需求變動：需求波動——產(chǎn)能利用率低——成本高，需求穩(wěn)定——產(chǎn)能利用率較高——成本低；

可見性：指生產(chǎn)運營流程為客戶所見的程度，可見性高（服務(wù)型行業(yè)）——員工技巧要求高——單位成本可能比較高，可見性較低（生產(chǎn)型行業(yè)）——員工技巧要求低——單位成本可能比較低；

綜上，本題應(yīng)選B。

18.B適應(yīng)變化能力關(guān)注的是競爭對手對“外部變化”的“反應(yīng)”。WL公司根據(jù)外部環(huán)境變化及實際需求，第一時間做出響應(yīng)，因此，選項B正確。

19.B當(dāng)企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化，而這些變化大多與企業(yè)現(xiàn)有文化具有潛在的一致性，此時應(yīng)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)推進變革。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求應(yīng)該

選擇的戰(zhàn)略決策，以及各種戰(zhàn)略決策的特點和名稱。把握關(guān)鍵信息“公司組織結(jié)構(gòu)進行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致”。

20.C選項A、B、D正確，企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；

（2）組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；

（3）研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；

（4）財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；

（5）運營安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；

（6）其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險因素。

選型C屬于企業(yè)識別外部風(fēng)險應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素。

綜上，本題應(yīng)選C。

21.C選項A不合題意，公司目標(biāo)是公司使命的具體化，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)；

選項B不合題意，從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系；

選項C符合題意，目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與，公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配；

選項D不合題意，財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期和長期目標(biāo)兩個角度體現(xiàn)出來；

綜上，本題應(yīng)選C。

22.A本題考核企業(yè)面對的風(fēng)險種類。從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察。技術(shù)風(fēng)險可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。技術(shù)設(shè)計風(fēng)險是指技術(shù)在設(shè)計階段，由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險。此題屬于技術(shù)風(fēng)險中的技術(shù)設(shè)計風(fēng)險。

23.D企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于基本活動中的發(fā)貨后勤活動。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動。

24.AA【解析】并購包括收購與合并，收購指一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱。

25.D競爭對手的能力分析包括：①核心能力；②成長能力；③快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）；④適應(yīng)變化的能力（對環(huán)境的反應(yīng)）；⑤持久力。

選項ABC不合題意，選項D正確，快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）競爭對手對其他公司的行動迅速做出反應(yīng)的能力如何或立即發(fā)動進攻的能力如何這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品；

綜上，本題應(yīng)選D。

26.B【答案】B

【解析】減少匯率風(fēng)險的貨幣套期成本很高，企業(yè)可考慮采用計價貨幣選擇、匹配收入和支出、提前和滯后付款、匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債、多邊凈額結(jié)算等多種非貨幣套期行為可以減少匯率風(fēng)險。

27.B選項B屬于應(yīng)付賬款的實質(zhì)性細(xì)節(jié)測試，不屬于實質(zhì)性分析程序。

28.A

29.B管理層要對并購對象的價值進行評估?？刹捎靡韵聨追N方法：①市盈率法；②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率。

30.A美國建立的是COS0委員會。教材中沒有涉及聯(lián)合國建立的機構(gòu)。所以，本題的答案A。

31.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

32.CD甲公司“產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢，但“在短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會出現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢的結(jié)合。所以，選項A錯誤；由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國外印后設(shè)備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設(shè)備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略。所以，選項B錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉SWOT分析的應(yīng)用。SWOT分析綜合考慮了企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，屬于內(nèi)外部相結(jié)合的一種戰(zhàn)略分析工具。因此，進行SWOT分析時，一個因素反映的是來自企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢，另一個因素必須是反映來自企業(yè)外部的機會或威脅。

33.ABC

34.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征包括：(1)它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富。(2)它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的。(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。

35.BCDBCD

【答案解析】：人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃包括四個主要階段：（1）分析現(xiàn)有的員工資源；（2）估計資源可能發(fā)生的變化；（3）估計企業(yè)未來的人才需求；（4）確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。

36.BC選項B、C符合題意，選項A、D不合題意，企業(yè)的能力應(yīng)同時滿足以下三個關(guān)鍵測試才可稱之為核心能力：

（1）它對顧客是否有價值；

（2）它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

（3）它是否很難被模仿或復(fù)制；

綜上，本題應(yīng)選BC。

37.ABCD本題考核市場需求分析。經(jīng)濟學(xué)理論認(rèn)為，決定－個消費者對－種產(chǎn)品的需求數(shù)量的主要因素有：該產(chǎn)品的價格、消費者的收人水平、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費者的偏好、消費者對產(chǎn)品的價格預(yù)期等。

38.AC在波特的著名的價值鏈理論中，輔助活動包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)，B、D兩項的發(fā)貨后勤和服務(wù)屬于價值鏈理論中的基本活動。

39.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。

40.ABCD選項A、B、C、D均正確。審計委員會及內(nèi)部審計師需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運作，應(yīng)在四個主要方面對內(nèi)部審計進行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

41.AB【答案】AB

【解析】公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。信息技術(shù)開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問題。特定市場的競爭優(yōu)勢屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問題。

42.ABD【答案】ABD

【解析】零基預(yù)算的優(yōu)點有：(1)不受現(xiàn)有費用項目和開支水平限制；(2)能調(diào)動降低費用的積極性。

43.ABCD企業(yè)必須有信息技術(shù)戰(zhàn)略，其原因如下：①信息技術(shù)一般涉及高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預(yù)算進行分配和控制；②信息技術(shù)對企業(yè)的成功至關(guān)重要．所以信息技術(shù)系統(tǒng)必須在任何時候都是可靠和可訪問的；③要形成和保持競爭優(yōu)勢，離不開信息技術(shù)，例如，要對目標(biāo)客戶進行營銷，必須用到客戶信息；④信息技術(shù)可降低成本，比如使用電子郵件可降低郵費和電話費；⑤信息技術(shù)提供用于計劃、決策和控制的信息，有助于管理者進行企業(yè)管理。

44.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C和D都是質(zhì)量成本的內(nèi)容。

45.ABD企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的動因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位。選項C屬于采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的動因。

46.ABCD選項A、B符合題意，公司制企業(yè)的特點有：①有限責(zé)任制指公司應(yīng)當(dāng)以其全部財產(chǎn)承擔(dān)清償債務(wù)的責(zé)任，具體而言，有兩層含義：一是公司以其全部法人財產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；二指當(dāng)公司破產(chǎn)清算時，股東僅以其出資額為限，對其公司承擔(dān)有限責(zé)任；

選項C符合題意，股東財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)控制權(quán)兩權(quán)分離是公司治理的基礎(chǔ)，其最大優(yōu)勢是可以將掌握資產(chǎn)但缺乏管理能力的投資者與富有經(jīng)營管理經(jīng)驗卻缺乏資產(chǎn)的經(jīng)理人結(jié)合在一起，實現(xiàn)企業(yè)資源與經(jīng)營管理人員的最優(yōu)組合，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)。缺點是職業(yè)經(jīng)理人可能以權(quán)謀私損害所有者權(quán)益；

選項D符合題意，公司制企業(yè)初始即實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與法人財產(chǎn)權(quán)的分離，使企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)運行，實現(xiàn)多元化經(jīng)營發(fā)展更為可行。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

47.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：服務(wù)級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財務(wù)管理等五個流程側(cè)重于提供服務(wù)。（參見教材314頁）

【該題針對“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫”知識點進行考核】

48.ABCD①屬于不相容職務(wù)分離控制；②屬于財產(chǎn)保護控制；③屬于授權(quán)審批控制；④屬于會計系統(tǒng)控制。選項A、B、C、D均正確。

49.ABC【答案】ABC

【解析】鄧寧認(rèn)為，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時具備這三種優(yōu)勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。

50.BCD信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的；外包和設(shè)施管理的風(fēng)險可通過保留一小部分內(nèi)部信息技術(shù)專家進行監(jiān)督和與外包供應(yīng)商一起工作而部分抵消；外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)；信息系統(tǒng)外包的優(yōu)點之一是公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在公司中保留信息技術(shù)部門。

51.(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，兩個產(chǎn)業(yè)彼此之間沒有什么關(guān)聯(lián)性，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

(2)集權(quán)決策的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶；產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌；消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。對于甲的主業(yè)汽車零部件業(yè)來講，完全可以通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計、采用最新的技術(shù)來降低成本或改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力、專注于生產(chǎn)力的提高、充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、將制造成本降到最低、獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格等方式實現(xiàn)成本領(lǐng)先。但管理咨詢業(yè)提供的是智力產(chǎn)品，依靠的是員工的知識和能力，不同的員工提供的咨詢產(chǎn)品會有明顯的不同，同時客戶對品牌有較強的傾向性，對價格并不敏感，因此在ABC公司不適合采用低成本策略。

52.

53.(1)在借款期限內(nèi)，固定利率的債務(wù)將產(chǎn)生固定的利息支出，而浮動利率的債務(wù)利息支出有不確定性。甲公司管理層應(yīng)認(rèn)識到固定利率與浮動利率敞口都包含固有風(fēng)險。在固定利率與浮動利率貸款之間選擇時，需要考慮以下的因素：

①對未來利率變動的預(yù)期。如果公司預(yù)期利率會下降時，浮動利率債務(wù)更有吸引力。原因是這種變化將降低公司的利息支出。

②貸款或投資的期限。與長期貸款相比，短期貸款的利率更容易預(yù)測。

③固定利率與浮動利率之間的差額。這是一個風(fēng)險與回報的問題?；诂F(xiàn)狀，如選擇浮動利率貸款，從差額中公司可省的利息支出是否可以補償因未來利率變化可能帶來的不利影響。

④公司政策和風(fēng)險偏好。政策內(nèi)的風(fēng)險指引可以提供管理層在決策時應(yīng)當(dāng)實施的程序與考慮，包括回答第(3)點中提及有關(guān)風(fēng)險與回報的問題。

⑤利率敞口的當(dāng)前水平及組合。甲公司管理層應(yīng)考慮當(dāng)前固定利率(債務(wù)／資產(chǎn))和浮動利率(債務(wù)／資產(chǎn))的適當(dāng)組合，能夠確保利率敞口的多樣性使之成為天然的避險方法。

(2)方案A的利率為8%，即方案A的融資成本為8%。

根據(jù)方案C提供的資料可知，甲公司具有浮動利率貸款的比較優(yōu)勢，但希望得到固定利率貸款，所以，可以將其浮動利率貸款與對方固定利率貸款互換。

按照方案C進行利率互換，甲公司實際負(fù)擔(dān)的利率水平為：(SHIBOR+1．5%)一(SHIBOR+1．2%)+7.5%=7.8%，考慮相關(guān)手續(xù)費0.3%(5年籌資的費用)，方案C的融資成本為7．8%+0．3%／5=7．86%。因此方案A和方案C的成本差異=8%-7.86%=0．14%.6000×0．14%=8.4(萬元)。

(3)方案A的融資成本為8%；機構(gòu)預(yù)計未來5年SHIBOR會維持在6．75%～7%之間．所以，方案B的融資成本變化范圍為：8.25%～8.5%；方案C的融資成本為7.86%。由于方案C的融資成本最低，所以，甲公司應(yīng)選擇方案C。

54.由人民幣貸款利率高，美元貸款利率低，所以套利過程可以考慮：借入美元、貸出人民幣。由于美元對人民幣的即期匯率是6．30，則可以借入美元數(shù)額是12600／6．3=2000(萬美元)。因此套利思路是：以6．25%的利率借入2000萬美元，可以獲得l2600萬人民幣，將獲得的l2600萬人民幣以6．80%的利率貸出。

一年后，貸出人民幣可以收回的本利和=12600+12600×6．80%=13456．8(萬人民幣)；由于借入美元2000萬美元，一年后需要支付的本利和=2000+2000×6．25%=2125(萬美元)，因此在借入美元的同時可以簽訂買入美元的一年期遠(yuǎn)期合同，按6·30的匯率買入美元用于歸還美元本利和，需要人民幣=2125×6．30=13387．5(萬人民幣)。此時投資者手中還有人民幣：l3456.8—13387.5=69.3(萬人民幣)，即投資者到期時可以獲得利潤為69．3萬元人民幣。

55.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格進行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔(dān)保和對外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批。對重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個人擅自決定提供擔(dān)保或者改變集體審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對外投融資和擔(dān)保的決策和實施程序，控制風(fēng)險，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報股東大會批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會下達執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。

56.（1）英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示要密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜，可能會受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購失敗。

（2）乙公司可能存在的政治風(fēng)險：政府推行有關(guān)外匯管制；組織結(jié)構(gòu)及當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例；歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制等。沒收資產(chǎn)；

應(yīng)對風(fēng)險的主要措施：在向某個國家投資前先進行詳細(xì)的風(fēng)險評估；與其它企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險；避免完全信賴某個國家；向本國政府尋求政治支持；與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

（3）丙公司購買的伊拉克油田儲量不樂觀，使得其股價一直低于15英鎊，但乙公司要約收購丙公司時其股價大幅度提高，達到19英鎊，會導(dǎo)致收購成本過高，乙公司的成本也會因此而被拉升。

57.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內(nèi)以一種漸進的方式應(yīng)付面對的問題或達到組織的目標(biāo)。在一段較長的時間內(nèi)，以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)變革。

②計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃。

58.由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。

59.【正確答案】：（1）該圖示是產(chǎn)品生命周期與波士頓矩陣的組合。其中A產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、B產(chǎn)品是嬰兒產(chǎn)品、C產(chǎn)品是金牛產(chǎn)品、D產(chǎn)品是瘦狗產(chǎn)品。

（2）A產(chǎn)品處于成長期、B產(chǎn)品處于引入期、C產(chǎn)品處于成熟期、D產(chǎn)品處于衰退期。

（3）B產(chǎn)品處于引入期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

A產(chǎn)品處于成長期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷。

C產(chǎn)品是處于成熟期，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

D產(chǎn)品處于衰退期，企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。

（4）因為A產(chǎn)品資本成本8%＜投資資本回報率9%，所以是創(chuàng)造價值；

又因為A產(chǎn)品的銷售增長率7%＞可持續(xù)增長率6%，所以是現(xiàn)金短缺；所以A產(chǎn)品是增值型現(xiàn)金短缺，是第一象限。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，則必須采取提高可持續(xù)增長率和增加權(quán)益資本來解決資金短缺問題。提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策兩種。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。

60.職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式，這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進了一步；

61.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

62.魯南化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預(yù)算基礎(chǔ)可以利用所以編制零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點包括："①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；""②②能夠促進更為有效的資源分配；""③③需要廣泛的參與；"④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預(yù)算的缺點在于：①它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團隊可能缺乏必要的技能。魯南化肥廠屬于全新的公司,沒有之前的預(yù)算基礎(chǔ)可以利用,所以編制零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點包括："①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；""②②能夠促進更為有效的資源分配；""③③需要廣泛的參與；"④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預(yù)算的缺點在于：①它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團隊可能缺乏必要的技能。

63.【答案】

(1)企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國進行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進入國外市場的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術(shù)的輸出從而進入國外市場的方式；③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達到部分控制或完全控制在目標(biāo)國內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權(quán)投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。A公司進入中國市場的模式屬于股權(quán)投資模式。

(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風(fēng)險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內(nèi)在因素；第二類是外部因素。

①公司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響：技術(shù)水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開支；對外直接投資的固定成本；企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗。

②外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異；東道國的管制；公司和東道國談判地位的演變。

(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此，A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于跨國化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產(chǎn)，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關(guān)東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個企業(yè)會不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢：

①勞動成本。中國勞動力成本相對于發(fā)達國家較低。

②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。

③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會和經(jīng)濟環(huán)境，

會影響企業(yè)對風(fēng)險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關(guān)購買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧檯R回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。

(5)政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險。政治風(fēng)險也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風(fēng)險。政治風(fēng)險的產(chǎn)生源頭包括：①政府推行有關(guān)外匯管制；②進口配額和進口關(guān)稅；③當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定；④對外國企業(yè)征收額外稅收；⑤在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒收資產(chǎn)等。法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。企業(yè)跨國并購涉及的法律十分繁雜，跨國并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動法、外匯管理法等，而且法律關(guān)系復(fù)雜。

風(fēng)險管理工具共有七種：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償和風(fēng)險控制。

在政治風(fēng)險應(yīng)對中應(yīng)主要運用風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移三種策略。

①加強對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。(風(fēng)險控制)

②加強與東道國政府的溝通。(風(fēng)險控制)

③采取合資方式應(yīng)對“國有化”，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

④堅持本土化的員工戰(zhàn)略。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

⑤在東道國關(guān)注社會問題，保護當(dāng)?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風(fēng)險控制)

⑥保持品牌的本土化。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)⑦本地融資。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

⑧為政治風(fēng)險“投?！?。(風(fēng)險轉(zhuǎn)移)⑨控制關(guān)鍵資源和技術(shù)。(風(fēng)險控制)⑩控制原材料及零部件的供應(yīng)，控制專利與技術(shù)訣竅。使東道國若采用沒收的手段，子公司無法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。(風(fēng)險控制)

⑩全球融資。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

在法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險應(yīng)對中應(yīng)主要運用風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等四種應(yīng)對策略。

①并購企業(yè)在確定并購目標(biāo)企業(yè)前，應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行審慎的調(diào)查和評估，盡可能詳盡地搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，從而決定是否并購。(風(fēng)險規(guī)避)

②尋求熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機構(gòu)支持，獲得及時、同步的法律服務(wù)。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

③提高企業(yè)自身的法務(wù)處理能力。(風(fēng)險控制)④自覺遵守東道國的法律法規(guī)。(風(fēng)險控制)

(6)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

其主要原因有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

(7)公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍；③經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

公司目標(biāo)是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。在本案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停止。

(8)戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。

①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，對于企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。本案例中的A公司進入中國市場的前l(fā)0年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。

②企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強項，形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終選擇的戰(zhàn)略是橫向并購戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟規(guī)模的提高，原材料采購的優(yōu)勢，經(jīng)營管理上的優(yōu)勢。

③戰(zhàn)略實施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。只有計劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐，才能最終實現(xiàn)企業(yè)使命。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射，實現(xiàn)從西部到東部的擴張。并且在并購過程中，無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動的人力、財力、物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。

總的來說，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。

(9)在并購實踐中，很多企業(yè)并沒有達到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個方面：

①并購之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①?。A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經(jīng)濟效益。

②并購后，進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。2022年甘肅省嘉峪關(guān)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.企業(yè)通過將生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，然后根據(jù)不同國家資源、勞動力成本差異來選擇將不同的活動分布于不同的國家，這是為了（）。

A.尋求資源

B.尋求效率

C.尋求市場

D.尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)

2.以下應(yīng)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任的是（）。

A.董事會及首席執(zhí)行官B.外聘審計師C.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)D.企業(yè)內(nèi)的每一個成員

3.()是指公司內(nèi)部知識共享的態(tài)度和對風(fēng)險的價值觀。A.風(fēng)險偏好B.操守與價值觀C.風(fēng)險文化D.授權(quán)與責(zé)任

4.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說法中，不正確的是()。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍