基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核研究

基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核研究摘要：受全球經(jīng)濟(jì)一體化的影響，績(jī)效與文化的關(guān)聯(lián)備受關(guān)注。一直以來(lái)，績(jī)效管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的管理工具，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。然而近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)在發(fā)展實(shí)踐過(guò)程中感覺到，單獨(dú)依靠傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)調(diào)動(dòng)員工積極性和提升企業(yè)人力資源管理及發(fā)展水平，已經(jīng)越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，更多的學(xué)者和企業(yè)管理者開始重視企業(yè)文化建設(shè)，提出在績(jī)效管理中融入企業(yè)文化，使二者相互促進(jìn)，相互融合，建設(shè)一種全新的高效的績(jī)效管理系統(tǒng)。本文以普瑞公司為例，著重分析其基于企業(yè)文化的績(jī)效考核現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題提出一些改善對(duì)策。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；績(jī)效管理；績(jī)效考核；普瑞公司

目錄前言 3一、企業(yè)文化和績(jī)效考核相關(guān)概述 3（一）企業(yè)文化 3（二）績(jī)效考核 4（三）績(jī)效管理與企業(yè)文化融合理論基礎(chǔ) 5二、基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析 5（一）普瑞公司簡(jiǎn)介 5（二）普瑞公司績(jī)效考核現(xiàn)狀 6（三）基于績(jī)效考核的普瑞公司績(jī)效考核現(xiàn)狀 7三、基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析 8（一）制度化建設(shè)的企業(yè)文化融合方面 9（二）績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面 9（三）績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面 9（四）績(jī)效考核環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面 9（五）績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面 10四、基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核的改進(jìn)對(duì)策 10（一）從制度建設(shè)層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合 10（二）從績(jī)效計(jì)劃層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合 12（三）從績(jī)效輔導(dǎo)層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合 12（四）從績(jī)效考核層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合 13（五）從績(jī)效反饋層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合 13結(jié)束語(yǔ) 14參考文獻(xiàn) 16致謝 18前言企業(yè)的績(jī)效管理不僅受到部門經(jīng)理的重視，同樣受到企業(yè)高層管理者的重視，甚至受到更大范圍內(nèi)的學(xué)者們的普遍關(guān)注。在管理過(guò)程中從績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)著手，將企業(yè)文化與各個(gè)環(huán)節(jié)相關(guān)管理制度相結(jié)合有利于推進(jìn)績(jī)效管理。這一理念，最早體現(xiàn)在日本企業(yè)管理中，然后被美國(guó)學(xué)者關(guān)注，通過(guò)這些學(xué)者的實(shí)地研究和考察，認(rèn)識(shí)到了即便相同的管理理論，如果缺少了企業(yè)文化的植入，也會(huì)出現(xiàn)不同的經(jīng)營(yíng)效果，產(chǎn)生不同的利潤(rùn)。因此，無(wú)論是哪家企業(yè)，都開始重視績(jī)效管理系統(tǒng)的完善和企業(yè)文化的滲透。在我國(guó)，績(jī)效管理系統(tǒng)形成較晚，還不夠規(guī)范和完善，許多企業(yè)雖然形成了自己的企業(yè)文化，但還缺乏創(chuàng)新，相對(duì)獨(dú)立存在于企業(yè)管理過(guò)程中。因此，盡管當(dāng)前許多中國(guó)企業(yè)都開始重視績(jī)效管理，并在實(shí)施過(guò)程中取得了較大的進(jìn)展，但從目前多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的狀況來(lái)看仍然存在許多問(wèn)題。導(dǎo)致這些問(wèn)題的原因是多方面的，其中中國(guó)特定的文化環(huán)境是一個(gè)不可忽視的重要因素。在任何國(guó)家的歷史發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，同樣，在任何國(guó)家的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，同樣也會(huì)形成自身的文化，這種文化在不同企業(yè)中，側(cè)重點(diǎn)有所不同，表現(xiàn)形式不同，轉(zhuǎn)化形式不同，從而使員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度各異，由此也產(chǎn)生了很多問(wèn)題。研究績(jī)效管理與企業(yè)文化的融合，對(duì)企業(yè)高績(jī)效管理必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，我們必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)核心人物對(duì)企業(yè)文化的影響，不同的企業(yè)核心人物的思想，會(huì)形成不同的企業(yè)文化內(nèi)涵，這種企業(yè)管理者思想上的差異導(dǎo)致的企業(yè)文化形成不同的類型，而不同類型的企業(yè)文化勢(shì)必對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生不同的影響。因此，研究績(jī)效管理與企業(yè)文化融合，更需要新型的企業(yè)文化建設(shè)與融入?？梢?，從島文化視角對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行研究，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論價(jià)值，確?？?jī)效管理系統(tǒng)在中國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展。一、企業(yè)文化和績(jī)效考核相關(guān)概述（一）企業(yè)文化傳統(tǒng)的企業(yè)文化是指在一定條件下，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步形成的與價(jià)值觀、信念、精神等相關(guān)的文化形象。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。無(wú)特殊說(shuō)明本文涉及的企業(yè)文化涉及以下三個(gè)層次:一是走進(jìn)企業(yè)即可以看得見的文化，即“外在文化”。包括廠容、廠貌、機(jī)械設(shè)備，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等。二是走進(jìn)企業(yè)翻得著的文化，即“制度文化”。包括各項(xiàng)規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)體制和組織紀(jì)律等。三是走進(jìn)企業(yè)感受到的文化，即“內(nèi)在文化”。包括各種行為規(guī)范、價(jià)值觀念、企業(yè)的群體意識(shí)、職工素質(zhì)和優(yōu)良傳統(tǒng)等，這一文化，是企業(yè)文化的核心，被稱為企業(yè)精神。本文涉及的企業(yè)文化除包含傳統(tǒng)企業(yè)文化的基本內(nèi)容外，更突出將企業(yè)文化滲透在制度建設(shè)與績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，主要包括以下五個(gè)方面:一是在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，敢于突破陳舊的或與管理實(shí)際脫節(jié)的文化理念和觀點(diǎn)的束縛，使企業(yè)文化制度化，強(qiáng)化員工正確的積極向上的價(jià)值理念，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理向伴有創(chuàng)新型經(jīng)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)變。二是注重企業(yè)文化教育，通過(guò)對(duì)員工的定期培訓(xùn)，使他們敢于從思想上認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。三是面對(duì)企業(yè)管理中各種矛盾和沖出，敢于提煉企業(yè)文化的精華，使其系統(tǒng)化，多管齊下，多方向、多措施、多渠道引導(dǎo)，不斷滲透企業(yè)文化和價(jià)值理念，將全新的積極向上的價(jià)值觀深入員工思想與管理實(shí)踐，使企業(yè)文化不間斷地貫徹到企業(yè)文化建設(shè)的方方面面，并形成強(qiáng)勢(shì)氛圍。四是在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中引入新的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將企業(yè)價(jià)值觀植入員工頭腦，強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，促進(jìn)績(jī)效管理。五是將企業(yè)文化與實(shí)踐相結(jié)合，用企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值理念鼓舞員工在工作實(shí)踐中不斷吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，勇于創(chuàng)新，提高績(jī)效。（二）績(jī)效考核績(jī)效是指一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，或個(gè)人的情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。從企業(yè)管理學(xué)理論出發(fā)，分為員工績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。無(wú)特別說(shuō)明這里指員工績(jī)效?？?jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。這里的績(jī)效管理對(duì)象是企業(yè)員工?？?jī)效考核（performanceexamine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一種手段。（三）績(jī)效管理與企業(yè)文化融合理論基礎(chǔ)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合理論基礎(chǔ)是z理論。z理論是由日裔美國(guó)學(xué)者威廉.大內(nèi)于20世紀(jì)80年代提出的一種新型管理理論。這一理論的提出是鑒于美國(guó)企業(yè)面臨著日本企業(yè)的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過(guò)程中，文化的特性在企業(yè)績(jī)效方面起到重要的調(diào)節(jié)作用。Z理論認(rèn)為企業(yè)管理中應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的特性。根據(jù)這種理論，企業(yè)開始注重文化建設(shè)，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在制度化、系統(tǒng)化方面的創(chuàng)新，尤其是強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化向績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的滲透作用。企業(yè)文化主要體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)的發(fā)展建設(shè)過(guò)程中?？?jī)效管理發(fā)展的最高層次是演變成一種績(jī)效文化，將企業(yè)文化融入到企業(yè)績(jī)效管理中，形成更深層次的企業(yè)核心價(jià)值理念，使企業(yè)的員工形成共同的價(jià)值觀，明確企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，從而使其個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)在這一價(jià)值理念的影響下形成一致目標(biāo)，最終形成績(jī)效管理與企業(yè)文化融合下的高績(jī)效文化的績(jī)效管理。二、基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析（一）普瑞公司簡(jiǎn)介普瑞公司一直以來(lái)都以創(chuàng)新為主要特色。自1919年成立之初,便創(chuàng)造了世界第一批無(wú)線電接收器之一的普瑞funk?，F(xiàn)今，普瑞發(fā)展成了一家汽車供應(yīng)商。涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域有：空調(diào)控制器，駕駛控制器，傳感器系統(tǒng)，電子控制單元和儀表以及自動(dòng)化創(chuàng)新。由于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新理念，普瑞在度身打造的產(chǎn)品生產(chǎn)中，為其發(fā)展提供了最大程度的靈活性和便捷性。普瑞是一家具有超過(guò)90年的研發(fā)和制造經(jīng)驗(yàn)的全球經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)。約2800名員工分別在德國(guó)、羅馬尼亞、葡萄牙、墨西哥、美國(guó)和中國(guó)。自2011年起，寧波均勝投資控股有限公司（中國(guó)）成為了普瑞（BadNeustadta.dSaale）的主要合作伙伴。均勝，一個(gè)私營(yíng)的汽車電子供應(yīng)商擁有了74.9%的股份，除此之外，由DeutscheBeteiligungsAG（FrankfurtamMain）管理的基金持有少數(shù)25.1%的股份。憑借5億歐元的銷售額飛速增長(zhǎng)的新科技企業(yè)，普瑞將會(huì)成為連接歐洲、北美和中國(guó)優(yōu)秀的市場(chǎng)專家。在均勝集團(tuán)內(nèi)部，普瑞扮演了領(lǐng)導(dǎo)全球汽車電子產(chǎn)業(yè)先驅(qū)者的角色。（二）普瑞公司績(jī)效考核現(xiàn)狀為了真實(shí)而深入的了解該公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，本人利用業(yè)余時(shí)間多次到公司內(nèi)部進(jìn)行認(rèn)真觀察，并對(duì)16位公司部門主管和84位普通員工進(jìn)行了訪談，訪談情況統(tǒng)計(jì)如下(表2-1):表2-1普瑞公司績(jī)效訪談情況統(tǒng)計(jì)表序號(hào)訪談內(nèi)容訪談對(duì)象回答情況（%）肯定一般否定1對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)目的有清楚的認(rèn)識(shí)部門主管78184員工832602對(duì)公司績(jī)效目標(biāo)和職責(zé)了解程度部門主管681022員工1231573是否參與公司績(jī)效目標(biāo)制定討論員工2022584是否有機(jī)會(huì)參與公司績(jī)效評(píng)價(jià)座談員工1211775現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程的評(píng)估指標(biāo)是否合理部門主管36586員工1834486現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)中的評(píng)估主體選擇是否公平部門主管88120員工821807對(duì)衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同程度部門主管76240員工3332358對(duì)績(jī)效考核評(píng)估的執(zhí)行者是否培訓(xùn)部門主管822709對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)合理性的認(rèn)同程度和與主管溝通面談的認(rèn)可度部門主管314227員工18245810對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果用于薪酬調(diào)整、晉升或降級(jí)、自身發(fā)展及進(jìn)修機(jī)會(huì)的公平性的認(rèn)可程度部門主管88120員工9306111績(jī)效反饋的及時(shí)程度及溝通流暢程度部門主管78220員工12246412績(jī)效反饋是否作為績(jī)效計(jì)劃改進(jìn)的參考部門主管223642（三）基于績(jī)效考核的普瑞公司績(jī)效考核現(xiàn)狀通過(guò)對(duì)收集到的普瑞公司企業(yè)文化的相關(guān)資料中，發(fā)現(xiàn)該公司開始關(guān)注績(jī)效文化建設(shè)，提倡創(chuàng)新型企業(yè)文化。為了更好的了解公司現(xiàn)有的績(jī)效文化和公司所提倡的價(jià)值理念是否已被員工認(rèn)同和付諸實(shí)踐，本人采用對(duì)部分主管(16位)和員工(84位)的訪談了解該公司績(jī)效管理與企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。訪談內(nèi)容和結(jié)果統(tǒng)計(jì)如下(表2-2):表2-2績(jī)效管理與企業(yè)文化融合情況統(tǒng)計(jì)表序號(hào)訪談內(nèi)容訪談對(duì)象回答情況（%）肯定一般否定1員工對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同程度員工2013672員工在績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)文化建設(shè)中參與和決策的程度員工38893對(duì)工作的滿意度和成就感及自我激勵(lì)的程度員工2626484指導(dǎo)員工工作并與員工及時(shí)溝通的程度部門主管168765環(huán)境改造、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新及質(zhì)量監(jiān)督員工821806公平對(duì)待員工的程度部門主管128807主管是否經(jīng)常就企業(yè)文化對(duì)員工加以教育和培訓(xùn)的程度部門主管1220688主管是否激勵(lì)員工創(chuàng)新的程度部門主管822709員工將企業(yè)文化認(rèn)知系統(tǒng)化的程度員工33333410員工將企業(yè)文化與實(shí)踐相結(jié)合的程度員工32303811部門主管在制度建設(shè)中體現(xiàn)企業(yè)文化程度部門主管17186512員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)中引入新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的認(rèn)可程度員工302842通過(guò)對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，普瑞公司績(jī)效管理與企業(yè)文化融合現(xiàn)狀表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:（1）企業(yè)文化建設(shè)還停留在績(jī)效管理的表面。訪談中，部門主管強(qiáng)化企業(yè)文化制度化的程度65%予以否定，公司在績(jī)效管理過(guò)程中所倡導(dǎo)的企業(yè)核心文化包括核心價(jià)值觀，目前只是公司高層管理者的口號(hào)，員工對(duì)其認(rèn)可度和認(rèn)知度不足。企業(yè)文化脫離于績(jī)效管理之上，只是停留在管理的表面，難以將這種高度概括的價(jià)值觀融合到實(shí)際行動(dòng)上。（2）公司的價(jià)值理念沒(méi)有在績(jī)效管理過(guò)程中引發(fā)共鳴。在訪談中，67%的員工不能夠明確解釋公司的使命;89%的員工從未曾參與企業(yè)文化建設(shè)和績(jī)效管理制度建設(shè);48%的員工對(duì)工作的滿意度和成就感及自我激勵(lì)不夠認(rèn)同;員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知系統(tǒng)化的程度為34%;員工將企業(yè)文化與實(shí)踐相結(jié)合的程度38%;員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)中引入新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的認(rèn)可程度為42%。說(shuō)明員工對(duì)企業(yè)文化的價(jià)值理念理解不透徹，沒(méi)能很好的融入到績(jī)效管理中促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明顯缺乏創(chuàng)新和超越的精神。（3）沒(méi)有形成高績(jī)效管理的企業(yè)文化。從訪談結(jié)果來(lái)看，對(duì)公司環(huán)境改造、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督普遍比較認(rèn)同，100%予以肯定和一般肯定，但對(duì)所有反應(yīng)績(jī)效文化的問(wèn)題回答的結(jié)果都比較分散，績(jī)效溝通、公司的激勵(lì)制度、績(jī)效評(píng)價(jià)公平性等的滿意度均比較低。三、基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析綜合以上績(jī)效管理與企業(yè)文化融合現(xiàn)狀，除制度建設(shè)缺乏企業(yè)文化融合外，綜合表現(xiàn)在績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中。一是尚未突破陳舊的或與管理實(shí)際脫節(jié)的文化理念和觀點(diǎn)的束縛，企業(yè)文化制度化建設(shè)缺失。二是企業(yè)文化建設(shè)缺乏教育化。管理過(guò)程中，主管部門缺乏對(duì)新老員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)，在員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，進(jìn)廠、退場(chǎng)人員浮動(dòng)較大的情況下，未能及時(shí)安排相關(guān)培訓(xùn)，強(qiáng)化員工的使命感。三是企業(yè)文化的建設(shè)缺乏系統(tǒng)化。面對(duì)企業(yè)管理中各種矛盾和沖出，未能提煉最新的企業(yè)文化精華，并將企業(yè)文化多方引導(dǎo)，不斷滲透，使其系統(tǒng)化。四是企業(yè)文化的建設(shè)缺乏意識(shí)化。盡管管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的必要性，但沒(méi)有引導(dǎo)采取合理的方法將企業(yè)價(jià)值觀植入員工大腦，強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，促進(jìn)績(jī)效管理。五是企業(yè)文化缺乏實(shí)踐化，績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，主要靠以往管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏鼓勵(lì)員工將企業(yè)文化的核心價(jià)值理念應(yīng)用到工作實(shí)踐中的引導(dǎo)?？偨Y(jié)二者融合存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下五個(gè)方面:（一）制度化建設(shè)的企業(yè)文化融合方面企業(yè)文化缺乏制度方面融合，在員工各項(xiàng)管理制度制定過(guò)程中缺少企業(yè)文化的滲透和體現(xiàn)。從對(duì)普瑞公司的資料收集及訪談結(jié)果分析診斷來(lái)看，目前該公司的制度問(wèn)題突出表現(xiàn)在人力資源管理制度方面，如員工招聘流程簡(jiǎn)單、員工上崗制度不完善、缺乏相應(yīng)的激勵(lì)制度，尤其缺乏用人的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制、薪酬方案有待完善。從收集到該公司崗位職責(zé)及分工制度資料來(lái)看，員工最基本的崗位職責(zé)不夠清晰，存在職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，影響了績(jī)效管理的順利實(shí)施。（二）績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面從實(shí)地考察和訪談情況看，普瑞公司各部門的績(jī)效計(jì)劃基本由主管確定，印發(fā)給員工，員工必須按照相關(guān)安排去做，整個(gè)績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺乏溝通過(guò)程，未能體現(xiàn)員工的參與。從對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀的訪談中可以看出，該公司的績(jī)效管理本身缺乏一定的科學(xué)性，目前公司只是制定了各個(gè)部門的考核目的和評(píng)價(jià)體系，缺乏統(tǒng)一的管理和考核流程。有些部門績(jī)效目標(biāo)制定不合理，考核指標(biāo)及方法不夠科學(xué)，缺乏公平性。（三）績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面從以上現(xiàn)狀總結(jié)來(lái)看，普瑞公司績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)企業(yè)文化融合方面存在績(jī)效評(píng)價(jià)途徑不暢通、缺乏面談和溝通，導(dǎo)致實(shí)施不順利和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不規(guī)范及績(jī)效評(píng)價(jià)片面不公正等問(wèn)題?？?jī)效評(píng)價(jià)缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)和與員工座談，績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程不完善。特別是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)能得到員工認(rèn)可。（四）績(jī)效考核環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面從實(shí)地考察和訪談情況來(lái)看，普瑞公司績(jī)效考核環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:各部門績(jī)效考核模式不統(tǒng)一，表格制定不規(guī)范，考核項(xiàng)目不完善且比較繁瑣;績(jī)效考核方法不合理，脫離實(shí)際;薪酬考核方案不科學(xué)，基本維持在計(jì)件工資與考勤相結(jié)合的層面，沒(méi)能與獎(jiǎng)懲系數(shù)掛鉤，導(dǎo)致員工工作態(tài)度不積極?？?jī)效考核不能與員工激勵(lì)掛鉤，員工激勵(lì)程度不夠，導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，隊(duì)伍不穩(wěn)定，管理中各種矛盾比較突出。尤其是企業(yè)文化的創(chuàng)新在績(jī)效考核過(guò)程中的滲透力差，不能形成二者融合的合力，管理人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知停留在表面，習(xí)慣于憑經(jīng)驗(yàn)管理缺乏與員工的溝通意識(shí)，不重視員工參與的程度，更別說(shuō)對(duì)員工主動(dòng)強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值理念造成績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。（五）績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合方面從實(shí)地考察和訪談情況來(lái)看，普瑞公司績(jī)效考反饋環(huán)節(jié)的企業(yè)文化融合存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:主管與員工之間缺少績(jī)效面談，未能將企業(yè)價(jià)值觀滲透到員工行為之中，未能將績(jī)效目標(biāo)與員工個(gè)人溝通，甚至脫離實(shí)際;在員工工作過(guò)程中，主管對(duì)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題或障礙不聞不問(wèn)，缺少溝通;主管對(duì)員工缺少高績(jī)效文化理念滲透和必要的培訓(xùn)等。多數(shù)員工不關(guān)心企業(yè)文化建設(shè)，員工思想不夠統(tǒng)一，管理者與被管理者雙方溝通不順暢，部分員工安于現(xiàn)狀，甚至不清楚個(gè)人目標(biāo)及公司目標(biāo)。這些突出問(wèn)題雖有反饋，但缺乏總結(jié)與改進(jìn)，仍然墨守陳規(guī)，執(zhí)行原有績(jī)效計(jì)劃。四、基于企業(yè)文化的普瑞公司績(jī)效考核的改進(jìn)對(duì)策（一）從制度建設(shè)層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合1.完善招聘管理制度針對(duì)公司所有缺員崗位的招聘建議從明確權(quán)責(zé)、制定招聘原則、規(guī)范招聘流程等方面完善制度建設(shè)。明確權(quán)責(zé):一般人才招聘工作由人力資源部負(fù)責(zé)擬定招聘計(jì)劃并組織實(shí)施，人員需求部門參與實(shí)施工作。高級(jí)人才的招聘由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施(特殊情況可授權(quán)他人負(fù)責(zé))，人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)助。制定招聘原則:崗位招聘時(shí)，首先要明確崗位職責(zé)、工作內(nèi)容，采用公開招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用、先內(nèi)后外的招聘原則。鑒于內(nèi)部員工比較了解企業(yè)的情況，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較高，個(gè)別崗位的內(nèi)部招聘可以改善人力資源的配置狀況，調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源部應(yīng)根據(jù)公司所需招聘崗位的基本要求，擬定內(nèi)部招聘公告，通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)通知、公告欄發(fā)布公告等形式盡可能傳達(dá)到每一個(gè)員工。在內(nèi)部招聘難以滿足公司人才需求時(shí)，考慮外部招聘。外部招聘工作的組織以人力資源部為主，其他部門配合。必要時(shí)公司高層領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門參加。外部招聘渠道可以通過(guò)多種方式:如校園招聘，招聘時(shí)，可以制定體現(xiàn)公司文化的宣傳頁(yè)等，在參加學(xué)校人才交流會(huì)，發(fā)布招聘信息并進(jìn)行招聘的同時(shí)，宣傳企業(yè)文化，提高企業(yè)知名度。媒體招聘，通過(guò)相關(guān)網(wǎng)站、大眾媒體、專業(yè)刊物廣告發(fā)布招聘信息，查閱網(wǎng)上應(yīng)聘人員情況，建立公司外部人才庫(kù)，根據(jù)需要考核錄用。員工推薦，公司可以鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源部本著平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。招聘會(huì)招聘，通過(guò)參加各種人才招聘會(huì)或人才交流會(huì)招聘。人力資源部根據(jù)報(bào)名人員的基本信息與空缺崗位的要求進(jìn)行初步比較、篩選，合格者進(jìn)行筆試(必要時(shí)附加上機(jī)測(cè)試)、面試等方式選拔，擇優(yōu)錄取。規(guī)范招聘流程:招聘過(guò)程中的各種表格如《報(bào)名登記表》、《面試評(píng)價(jià)表》、《錄用審批表》、《員工錄用通知單》等的設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)單明了并在合適的位置體現(xiàn)企業(yè)的核心文化。2.完善競(jìng)爭(zhēng)上崗制度人力資源優(yōu)化配置理論中提到:崗位職責(zé)和人員安排要以組織目標(biāo)和工作需要為前提和依據(jù)，為特定崗位安排合適的人選，實(shí)現(xiàn)人與事的最佳結(jié)合。競(jìng)爭(zhēng)上崗是合理配置人力資源的有效方式。在績(jī)效管理中，崗位的合理配置是客觀評(píng)價(jià)員工、做好員工職業(yè)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的前提。促進(jìn)企業(yè)文化價(jià)值觀在企業(yè)的滲透，充分發(fā)揮價(jià)值觀的導(dǎo)向作用，也需要明確崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位配置，細(xì)化工作分析，建立崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，使員工有機(jī)會(huì)根據(jù)自己的資質(zhì)、能力、價(jià)值取向自主選擇適合的崗位參與競(jìng)爭(zhēng)。完善的競(jìng)爭(zhēng)上崗制度包括崗位分析與評(píng)估制度、崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定、公平競(jìng)爭(zhēng)上崗程序制定等。崗位分析與評(píng)估制度應(yīng)包括崗位描述、崗位上下級(jí)關(guān)系、工作規(guī)范;崗位任職資格制定應(yīng)包括崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)和崗位評(píng)估指標(biāo)如資質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷職稱等;公平競(jìng)爭(zhēng)上崗程序應(yīng)包括專業(yè)技能筆試、人際溝通模擬測(cè)試、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃描述、邏輯思維能力測(cè)試、崗位競(jìng)爭(zhēng)演講五個(gè)步驟。公平競(jìng)爭(zhēng)上崗既可以實(shí)現(xiàn)人盡其用，又可以體現(xiàn)員工自身價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效管理。3.完善績(jī)效薪酬制度決定員工薪酬的因素一般包括公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、崗位特點(diǎn)、自身素質(zhì)和績(jī)效五個(gè)方面。其中薪酬的主要部分來(lái)自績(jī)效。因此，完善的績(jī)效薪酬制度應(yīng)包括績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效薪酬文化植入?？?jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)一般包括以下三個(gè)方面:一是薪酬與績(jī)效完全相關(guān)，也就是員工薪酬的多少完全由評(píng)估的結(jié)果決定。這種方式需要大量的評(píng)估工作，管理成本較高，容易造成員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的關(guān)心程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)關(guān)注績(jī)效的程度，甚至因評(píng)估分?jǐn)?shù)分歧引發(fā)矛盾;二是薪酬與績(jī)效毫不相關(guān)。這種方式是根據(jù)崗位制定薪酬額度，干好干壞干多干少都一樣，無(wú)法激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)得不到保障;三是薪酬與績(jī)效部分相關(guān)。合理確定績(jī)效薪酬所占比例，使績(jī)效得分與掛鉤系數(shù)相結(jié)合。這種方式可以使員工薪酬得以相對(duì)公平的體現(xiàn)。因此，績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞第三種方案不斷完善。（二）從績(jī)效計(jì)劃層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合脫離企業(yè)文化的計(jì)劃和目標(biāo)很難得到員工的認(rèn)同，而缺乏雙向溝通的績(jī)效計(jì)劃，同樣造成員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的排斥，因此，企業(yè)績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)制定應(yīng)做到與企業(yè)文化融合，發(fā)揮二者的合力作用。結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)中的各項(xiàng)制度，員工工作安排是否合理、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定是否符合實(shí)際，且有可操作性，都將影響員工的工作態(tài)度和積極性，最終表現(xiàn)出不同的績(jī)效水平。從實(shí)地考察和訪談情況看，普瑞公司各部門的績(jī)效計(jì)劃基本由主管確定，印發(fā)給員工，員工必須按照相關(guān)安排去做，整個(gè)績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺乏溝通過(guò)程，未能體現(xiàn)員工的參與。為確?？?jī)效計(jì)劃的合理性及可操作性，建議實(shí)行雙向溝通機(jī)制，即鼓勵(lì)員工參與決策過(guò)程，使績(jī)效目標(biāo)更加明確，更切合實(shí)際，以保障績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行暢通。通過(guò)主管與員工面對(duì)面溝通，授權(quán)員工確定自己的各項(xiàng)工作任務(wù)和目標(biāo)，有利于發(fā)揮目標(biāo)管理的激勵(lì)作用，特別是讓員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，找到工作的價(jià)值和興趣，勇于超越自我，更好的完成個(gè)人目標(biāo)及企業(yè)績(jī)效目標(biāo)。（三）從績(jī)效輔導(dǎo)層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的規(guī)范性與否，直接影響員工的認(rèn)可度。建議通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)面談，從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)制定的針對(duì)性、量化性、可操作性、公平性四個(gè)方面正確把握，實(shí)現(xiàn)規(guī)范評(píng)價(jià)。一是評(píng)價(jià)指標(biāo)的針對(duì)性。在部門主管與員工面談過(guò)程中，主要指對(duì)績(jī)效計(jì)劃階段確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)合員工的工作能力、工作態(tài)度、崗位職責(zé)、崗位特點(diǎn)，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)員工能力時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，鼓勵(lì)創(chuàng)新行為，培育創(chuàng)新文化;評(píng)價(jià)員工態(tài)度時(shí)應(yīng)結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)制度和公司績(jī)效目標(biāo)，鼓勵(lì)員工積極向上，提高個(gè)人目標(biāo);評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)結(jié)合崗位職責(zé)和崗位特點(diǎn)，使員工業(yè)績(jī)?cè)谧晕以u(píng)價(jià)、主管評(píng)價(jià)及員工評(píng)價(jià)之間顯得客觀真實(shí);二是評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化性。針對(duì)不同崗位，均應(yīng)建立可量化的評(píng)價(jià)體系，也就是在績(jī)效計(jì)劃階段，各部門就應(yīng)該通過(guò)員工參與將評(píng)價(jià)指標(biāo)加以量化，形成統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，避免過(guò)多定性評(píng)價(jià)帶來(lái)的主觀臆斷，促進(jìn)認(rèn)同;三是評(píng)價(jià)指標(biāo)的可操作性。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)通過(guò)與員工面談，結(jié)合公司總體目標(biāo)、員工個(gè)人能力、崗位職能、工作條件、技術(shù)環(huán)境等制定，指標(biāo)要實(shí)事求是，不宜過(guò)難或過(guò)易，既能保證員工能夠?qū)崿F(xiàn)，又要有一定的奮斗空間;四是評(píng)價(jià)指標(biāo)的公平性。實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)公平性建議遵循以下原則:各部門績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)上公開、評(píng)價(jià)過(guò)程公正、評(píng)價(jià)內(nèi)容全面、評(píng)價(jià)周期規(guī)律、評(píng)價(jià)方法科學(xué)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的公平性是為了更好的得到員工的認(rèn)同，只有全方位、有原則的評(píng)價(jià)才會(huì)盡可能縮小評(píng)價(jià)誤差，創(chuàng)造和諧氛圍。（四）從績(jī)效考核層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合建議不同部門不同崗位考核格式統(tǒng)一，使之有可比性并使考核方法盡可能簡(jiǎn)化;考核內(nèi)容分為業(yè)務(wù)管理指標(biāo)和特別獎(jiǎng)懲兩部分。考核以公司年度目標(biāo)、崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，進(jìn)行逐級(jí)分解，提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理業(yè)績(jī)指標(biāo)，并兼顧整體全面協(xié)調(diào)發(fā)展?？梢栽O(shè)立特別獎(jiǎng)懲項(xiàng)目，特別獎(jiǎng)懲項(xiàng)包括兩部分，一部分為獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，一部分為懲罰項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)指對(duì)公司發(fā)展、質(zhì)量提升、管理進(jìn)步等具有較大推動(dòng)作用的工作或項(xiàng)目。與公司簽訂承包協(xié)議、項(xiàng)目合同的除外。懲罰項(xiàng)指崗位所管轄工作出現(xiàn)較大失誤，或?qū)绢I(lǐng)導(dǎo)交辦的事項(xiàng)完成不利。由部門主管負(fù)責(zé)酌情予以懲罰扣分。（五）從績(jī)效反饋層面促進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化融合高績(jī)效文化指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，其核心價(jià)值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績(jī)效的?？?jī)效反饋的目的是為了開發(fā)員工潛能，改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效反饋與高績(jī)效文化的有機(jī)結(jié)合有利于企業(yè)制定并實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效目標(biāo)。從普瑞公司企業(yè)文化診斷來(lái)看，急需建立一種貼近企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的高績(jī)效文化，建議如下:一是圍繞績(jī)效反饋中員工行為問(wèn)題重新梳理企業(yè)的價(jià)值觀，形成高績(jī)效的價(jià)值理念。高績(jī)效文化的建立，要從高層領(lǐng)導(dǎo)自身做起，身體力行，堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，將企業(yè)文化的點(diǎn)滴滲透到群眾中去，塑造上下級(jí)之間企業(yè)文化理念的無(wú)縫對(duì)接。二是圍繞績(jī)效反饋中員工態(tài)度問(wèn)題展開溝通文化培訓(xùn)。溝通文化作為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，在高績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中起著重要的作用。對(duì)于部門主管應(yīng)從自我做起，傳播溝通文化，并適時(shí)地將這種文化帶到工作的實(shí)踐中去。對(duì)于員工，應(yīng)努力學(xué)習(xí)溝通技巧，重視有效溝通，積極參加相關(guān)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工與部門主管之間的溝通水平，減少溝通不當(dāng)導(dǎo)致的信息傳遞失誤，更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋，完成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。三是圍繞績(jī)效反饋中員工的期望問(wèn)題，完善企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造激勵(lì)文化氛圍。員工期望被肯定和激勵(lì)，在被肯定的前提下激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新。弗朗西斯有這樣一段名言:你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心地投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。從對(duì)這一段話的理解中可以想到，這個(gè)辦法便是“激勵(lì)”也就是激發(fā)力量，這種力量是一種新型文化即激勵(lì)文化，它可以調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)一個(gè)人的內(nèi)在潛能，更好的實(shí)現(xiàn)自我期望和他人期望。將這種激勵(lì)文化融入到企業(yè)文化建設(shè)中，可以更好的展示企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)貌，實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)?？?jī)效管理與企業(yè)文化融合的高績(jī)效文化建設(shè)，不是通過(guò)一次運(yùn)動(dòng)或短短兩三年的時(shí)間就能夠達(dá)到的，而是必須通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，循環(huán)滲透，大量的溝通、宣傳和培訓(xùn)，不斷強(qiáng)化員工的認(rèn)識(shí)，逐步構(gòu)建而成的。因此，加強(qiáng)績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)文化的滲透，建立順暢的溝通渠道，利用企業(yè)的內(nèi)刊、網(wǎng)站、會(huì)議、宣傳欄等形式加強(qiáng)培訓(xùn)，通過(guò)各種場(chǎng)合和機(jī)會(huì)宣傳企業(yè)文化是建立高績(jī)效文化的必然途徑。結(jié)束語(yǔ)先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的形勢(shì)下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力源于員工的創(chuàng)新力，員工的創(chuàng)新力要靠企業(yè)文化建設(shè)來(lái)提升，企業(yè)文化的塑造與員工績(jī)效的提高是相輔相成、互相促進(jìn)的。中國(guó)的企業(yè)正處在快速增長(zhǎng)期，成功之路在哪兒?面對(duì)跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?答案就是發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)員工績(jī)效的強(qiáng)大的推動(dòng)力，真正貫徹“以人為本”的思想觀念，最大限度地發(fā)揮人的作用。本文通過(guò)對(duì)普瑞公司基于企業(yè)文化的績(jī)效考核現(xiàn)狀和問(wèn)題的探討，提出一些切實(shí)可行的改善該公司績(jī)效考核制度的建議和對(duì)策，為普瑞公司和其他同類型的公司的績(jī)效管理提供一些思路。

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