投資管理不可行性分析

投資管理：向殼牌學“不可行性分析”投資過熱的慘痛教訓，除了地方政府政策導向、國際經(jīng)濟形勢之外，重要是盲目沖動、跟風擴張投資所致。隨著中國生產(chǎn)競爭的加劇，人工成本、物流成本、融資成本等不停攀升，大多行業(yè)結(jié)束“暴利時代”進入“微利時代”，必須加緊轉(zhuǎn)變觀念，從“粗放管理”轉(zhuǎn)向“精細化管理”，以全新觀念來思考如何管控項目投資風險。中國公司缺少不可行性分析進一步分析不難看出，造成這些項目投資失敗的因素重要是，缺少投資風險意識，在項目建設(shè)前期只做可行性分析，涉及可行性研究報告、可批性研究、安全評價、環(huán)境評價等，進行一次投資初略估算，而對于項目投資可能出現(xiàn)的風險卻未做認真分析，沒有重視不可行性研究分析，造成對項目市場前景過于樂觀，對于項目風險輕描淡寫。這種對不可行性分析的無視，重要體現(xiàn)在三個方面。投資額估算粗糙項目投資額只是大略估算，缺少精確數(shù)據(jù)。某些項目在建設(shè)期間經(jīng)常超出預算，多次追加資金，成果造成項目建設(shè)總成本攀升，公司負債率高，投產(chǎn)運行后，成本居高不下，長久出現(xiàn)虧損。某些公司在擴張半途忽然出現(xiàn)資金短缺或資金流斷裂，半途停建，造成債臺高筑，影響公司正常運行。缺少競爭力分析諸多公司在開展項現(xiàn)在未對項目進行嚴格的競爭力分析，造成項目的可行性分析缺失了諸多重要因素，也就難以看到和控制風險。除了對于項目建設(shè)地選擇、市場和資源進行分析之外，沒有在新建項目融資成本、投資成本、專利技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差別、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產(chǎn)品及原材料物流成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域等方面，與周邊的同類在建項目及在運行公司進行一一對比的量化分析，擬定新建項目的競爭優(yōu)勢。舉債發(fā)展時下的中國，似乎是世界上發(fā)展中國家中最膽大的。中國公司也是最勇于舉債擴張的，諸多公司的資產(chǎn)負債率超出80%。高額舉債式擴張，不僅給公司日常經(jīng)營增加了負擔，造成經(jīng)營成本猛增，并且容易出現(xiàn)資金流斷鏈。一旦市場出現(xiàn)波動，公司就會陷入虧損，嚴重時造成公司停產(chǎn)或倒閉。如何避免項目投資風險，如何科學地投資決策，是現(xiàn)在中國公司需要學習和思考的問題。在此，筆者進一步剖析殼牌公司進行項目投資風險管控的辦法，覺得現(xiàn)在國內(nèi)公司管控項目風險提供借鑒。殼牌如何進行投資決策？殼牌公司為世界一流綜合性能源公司，也是全球石油化工和能源的領(lǐng)軍公司。繼、之后，殼牌第三次榮登財富世界500強公司排行榜榜首。殼牌的業(yè)務(wù)涉及石油勘探、石油煉制、化工生產(chǎn)、天然氣及電力、煤氣化、太陽能及可再生能源等領(lǐng)域。殼牌也是學習型組織誕生地，曾孕育出多位世界級管理大師、HSE（健康、安全與環(huán)境管理體系）的總結(jié)發(fā)明者。基業(yè)百年長青的殼牌，從世界最小的能源公司之一，越做越強，成為世界一流公司。但是，殼牌的做大做強絕不是建立在“投資、擴張，再投資、再擴張”的邏輯上。數(shù)年來，殼牌始終堅持財務(wù)保守及理性投資原則，對項目投資過細、嚴格評定，把控投資風險。普通在重大項目投資決策之前，除了做項目可行性研究分析外，更重要的是做項目不可行性研究分析：采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規(guī)劃及風險評定等辦法，進行量化分析，以數(shù)據(jù)決定投資決策。普通來說，殼牌的投資決策分為三個環(huán)節(jié)。精確的投資額估算——數(shù)據(jù)是投資決策的核心在當今全球經(jīng)濟微利化的時代，同等經(jīng)濟規(guī)模條件下，項目投資額精確估算直接決定將來的運行收益。殼牌把控投資風險的核心是用數(shù)字說話，以數(shù)據(jù)分析決定投資。即使殼牌是全球能源領(lǐng)軍公司，但它在投資的時候，始終抱有強烈的危機意識。殼牌在做出投資決策之前，必須先做出精確的投資估算以及投資回報率，最后才會做出決策。殼牌認為，只有保持充足的現(xiàn)金，做到“手中有錢，心里不慌”，才干在變幻莫測的市場環(huán)境中爭取主動，從而保持公司長久穩(wěn)定健康地發(fā)展。殼牌的投資決策重要遵照三個原則。一是經(jīng)濟形勢分析，二是內(nèi)部因素分析，三是投資規(guī)劃。所謂經(jīng)濟形勢分析，就是指要認清全球經(jīng)濟走勢，投資要與全球經(jīng)濟走勢相符，并對生產(chǎn)與銷售毛利進行分析。內(nèi)部因素分析，目的是要保持合理的資產(chǎn)回報率。例如在上世紀，殼牌的投資回報率普通不能低于7%～8%，資產(chǎn)負債率則不能高于20%～30%，以保持財務(wù)的靈活性。普通，殼牌的項目建設(shè)分為三個階段，即項目定義階段、項目建設(shè)階段、項目運行階段。在項目定義階段，即投資決策階段，根據(jù)殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額度估算。±30%的投資額估算為項目機會研究，±20%的投資額估算為初步可行性及基礎(chǔ)設(shè)計研究，±10%的投資額估算則為最后決策的核心根據(jù)。三次投資額估算一次比一次精確，以確保在投資建設(shè)前精確地懂得要花多少錢。如果殼牌達不到盼望投資回報率，項目會立刻中斷。以惠州南海石化項目為例。在項目建設(shè)早期，殼牌就對該項目進行基礎(chǔ)性研究，±30%的投資額估算為40億美元，±20%的投資估算的成果為42億美元，而±10%的投資額估算為43億美元。根據(jù)最后一次成果，該項目的投資收益率達成了殼牌石化行業(yè)投資回報率的原則，才開始開工建設(shè)。實踐證明，南海石化項目的投資結(jié)算與項目早期的投資估算十分靠近，為42億美元。這個成果不僅證明了殼牌對投資數(shù)據(jù)的計算精確度，并且體現(xiàn)出了殼牌精細化管理的功力。幾年的運行表明，南海石化項目也是行業(yè)內(nèi)收益最高的公司之一。底，殼牌與神華寧夏煤業(yè)集團訂立了聯(lián)合研究合同。雙方商定共同在寧夏開發(fā)煤炭間接液化項目，預計總投資60億美元。然而，殼牌通過初步±30%的投資估算和風險評定，認為該項目投資大、風險高，資產(chǎn)投資收益率達不到殼牌的規(guī)定，于選擇退出。競爭力分析——找到你的競爭優(yōu)勢在全球經(jīng)濟一體化的狀況下，除了某些壟斷行業(yè)或公司外，多數(shù)公司面臨市場激烈競爭。即使是某些所謂的“藍?！?，也會由于新的加入者而快速變成“紅?！薄Ｔ谶@種狀況下，公司如果不能找到自己的競爭優(yōu)勢，就可能被市場裁減出局。經(jīng)濟學家約翰·凱說：“競爭的優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做得較好的事，而是取決于你能做別人做不了的事?！笔茉垂竞推渌就瑯?，競爭的優(yōu)勢也是取決于產(chǎn)品差別性和低成本戰(zhàn)略。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差別化更加重要。在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析（CompetitiveAnalyses）是一種極其重要、必不可少的環(huán)節(jié)。例如南海石化項目的建設(shè)早期，殼牌就通過全方位的比較分析找到了自己的競爭優(yōu)勢所在。當時，殼牌對中國大陸行業(yè)內(nèi)的在運行公司和潛在進入者（正在建設(shè)的項目）進行了認真分析，以確保自己在成本及產(chǎn)品差別化兩個方面保持領(lǐng)先優(yōu)勢。對競爭對手的分析，具體到它們公司的融資成本、投資成本、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差別、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產(chǎn)品及原材料運輸成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域、每一種裝置的專利技術(shù)等。正是通過這種橫向比較的競爭力分析，殼牌做到了知己知彼，確保了項目的投資決策更加科學，投資方向更加明確，經(jīng)營目的更加清晰，公司優(yōu)勢更加突出。情景規(guī)劃法——不打無準備之戰(zhàn)情景規(guī)劃（ScenarioPlanning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)后很快。當時，美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能采用哪些方法，而它又應當采用什么樣的應對戰(zhàn)略，于是就發(fā)明了這種情景規(guī)劃的辦法。情景規(guī)劃在當時是一種純正的軍事規(guī)劃辦法。作為一種新的管理工具，情景規(guī)劃法一開始在公司內(nèi)并不流行。直到殼牌將它提煉成為一種商業(yè)預測工具，成功地預測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應用于商業(yè)領(lǐng)域。情景規(guī)劃是一套在高度不擬定的環(huán)境中，協(xié)助公司進行高瞻遠矚的辦法。它的作用是構(gòu)建預言與將來的橋梁。它的特點是通過系統(tǒng)思考、變化組織的心智模式以激發(fā)人們的想象力。它與普通的公司戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同是從對商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)，進行系統(tǒng)思考，以看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢。它不同于“占卜士”和“預言家”，而是基于一連串邏輯和經(jīng)驗事實的推演辦法。殼牌每次進行重大的投資決策時，都要進行情景規(guī)劃分析，不停地問自己：為什么要做這件事？風險在哪里？對于市場將來不擬定性及可能出現(xiàn)的多個情景，涉及將來環(huán)境和現(xiàn)狀同樣的情景、將來環(huán)境可能變糟的消極情景、將來環(huán)境可能變好的樂觀情景，進行一一假設(shè)和描述，將可能出現(xiàn)的問題和風險擺出來，列入風險矩陣加以評定和分析，并針對這些假設(shè)問題制訂出對應的方法。這樣問題和風險一旦出現(xiàn)，能夠從容應對，有備而戰(zhàn)。殼牌在長久的生存與發(fā)展過程中，建立了一套有效的風險管理體系，涉及風險識別、風險評定和風險應對三個方面，力求將投資風險管控在可控范疇內(nèi)。情景規(guī)劃讓殼牌脫穎而出。20世紀70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規(guī)劃法。1972年，殼牌成立了一種“能源危機”情景規(guī)劃小組，構(gòu)想一旦西方的石油公司失去對世界石油供應的控制，將會發(fā)生什么？公司又該如何應對？根據(jù)這一假設(shè)，他們制訂了一系列的假想應對計劃。成果一年之后，歐佩克（OPEC）就宣布石油禁運政策，使得沒有任何準備的各大石油巨頭一片慌亂。而殼牌由于準備充足，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌從“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小的一種，一躍成為世界第二大石油公司。在1986年的石油價格崩潰前夕，殼牌沒有效仿其它各大石油公司大肆收購，而是在石油價格崩潰之后，僅僅用了35億美金購置了大量優(yōu)質(zhì)油田。殼牌再次應用情景規(guī)劃法，成功地做出這次重大投資決策，為殼牌成為當今世界第一石油公司、登頂財富世界500強奠定了基礎(chǔ)。如果國內(nèi)的公司能夠在項現(xiàn)在期投入少量資金，像殼牌同樣認真、科學地