當品牌被攻擊

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!當品牌被攻擊問題管理、危機預備、危機應變規(guī)劃，雖然各家公司不同稱謂，但無庸置疑，任何沒有采取此類舉措的公司，其品牌——公司最寶貴的資產(chǎn)必將面臨危險。在資訊鋪天蓋地的今天，品牌已經(jīng)成為人們的購買決策工具，人們對品牌的倚重也達到了前所未有的程度。這在各種品牌不斷飆升的現(xiàn)金價值上也有所體現(xiàn)，美國《商業(yè)周刊》2004年發(fā)布的品牌價值排行榜上，可口可樂的品牌價值高達670億美元，比很多國家一年的國民生產(chǎn)總值還要多。不僅品牌自身的價值暴漲，公眾對品牌的態(tài)度也在發(fā)生變化。在競爭激烈的市場上，技術日新月異，全球化采購已經(jīng)實現(xiàn)，人們可以輕而易舉地獲得價格資訊。這些都意味著產(chǎn)品本身的差異越來越小，消費者越來越看重品牌的價值。一切都越來越清楚地表明，消費者不再只是考慮為什么選購某種品牌的產(chǎn)品，更會考慮為什么不該選購某種品牌產(chǎn)品。越來越多的品牌成為攻擊的目標。艾哈邁德在《經(jīng)濟學人》中就“品牌一族”撰文寫道：“它們越來越容易受到攻擊，因產(chǎn)品品牌過于昂貴，所以必須進行呵護、維持和保護?！奔幢阍谌昵?，很多大公司的決策者們也不大相信危機會降臨到自己身上。美國危機管理協(xié)會開展了追蹤調查，結果發(fā)現(xiàn)，在十五家發(fā)生危機的大公司中，只有三家公司的危機，主要由外部因素觸發(fā)。對于那些試圖尋求管理問題和避免危機的決策者來說，這意味著什么呢？大多數(shù)危機都是從企業(yè)內部慢慢滋生，而不是猝然爆發(fā)的。這對企業(yè)來說是一件好事。它意味著，我們能對潛在危機加以嚴密控制，在它們真正發(fā)生時，我們可以承受，并能進行有效管理。所有危機都會帶來經(jīng)濟損失，但它們通常不會徹底摧毀一個品牌乃至一家公司，失敗的危機管理才是罪魁禍首。西北大學的Stocker教授有一句經(jīng)典評論：“你無法控制所發(fā)生的一切，但你能控制如何應對它們。這才是最終的決定性因素?！逼髽I(yè)應如何預防和處理危機，迅速走出危機陰影？原則1：重在早期檢測大多數(shù)危機是從企業(yè)內部慢慢滋生，這時它們還只是一些小問題，多次進行這樣的檢測，可以有效防止危機升級。然而，嚴格的問題管理來之不易，企業(yè)需要在其各級組織之上建立系統(tǒng)化的管理并加以實施。美國危機管理協(xié)會2004年調查：美國危機管理協(xié)會2004年調查：53％的危機是由管理層引起的，28％是由員工引起的，只有19％源自一些外部因素。71％的危機在開始階段是微不足道的，它們要經(jīng)過幾天、幾個星期甚至幾個月的時間，才會變得難以控制，逐漸引起公眾關注，只有29％的危機屬于讓人猝不及防的那種。原則2：危機培訓不是一次性的工作試想一下，聽說有人在Wendy’s公司的辣椒醬中發(fā)現(xiàn)一截手指，市場主管忙亂地尋找文件，那么你認為Wendy’s的CEO對此會有何反應呢？關鍵資訊應該有條理地存檔，容易查找，這方面確實有不少值得討論的東西，但優(yōu)秀的問題管理總是取決于人，而不是文件夾。更具體地說，危機管理小組應該讓公司內部的每個人都充分領會危機處理的原則，并且在巨大的壓力下也具備相應的傳播能力。最佳實例：BASF是一家藥品公司，整個地區(qū)的執(zhí)行團隊會定期開會，針對特定場景進行培訓。這種辦法確保他們能夠持續(xù)不斷地培養(yǎng)技能，以幫助他們找出運營和傳播方面的缺陷和弱點。重要的是，他們由此樹立了信心。有過“辣椒醬里出現(xiàn)手指”之類經(jīng)歷的公司都知道，常規(guī)類比訓練是一種幫助執(zhí)行者在這種壓力下工作的重要手段。原則3：廣交朋友——日后需要他們的幫助除了嚴格的問題管理和常規(guī)培訓，在危機發(fā)生前還有一項重要活動：處理與股東的關系。你要做“股東分析”，要確定在特殊問題上擁有發(fā)言權的每個群體。開始時你可以廣泛撒網(wǎng)，“員工”和“顧客”都在你的考慮之列。但真正重要的是繼續(xù)深入：觀察每一個群體的內部，并向自己提出這樣的問題：“在整個群體中，誰的地位最舉足輕重？”或者，“誰在這個群體中最具影響力？”直至找出五到十位或十至二十位地位最高或最有發(fā)言權的人。這樣的訓練很有效，原因有二：一、只要早期與股東處理好關系，有些危機就能避免，如聽取他們的意見，與他們討論，有可能的話幫他們解決問題；二、在危機已經(jīng)完全爆發(fā)的情況下，與各股東群體的穩(wěn)固關系，是迅速有效地解決問題的關鍵。原則4：考慮怎樣行動，不僅只是進行辯解下面的原則是針對實際的危機管理——在處理實際問題時，你應該時刻謹記這幾點。尤其重要的是：在困難發(fā)生之后，那些負責人經(jīng)常會立即發(fā)問：“我們該說些什么？”這是很重要的，但更重要的是：“我們該做些什么？”在危機發(fā)生之后，問問自己下面的問題：

言語解釋很重要，但應該采取怎樣的行動才能扭轉局面？

怎樣處理這場危機，才能維護這個品牌的內涵，甚至讓它更加深入人心？

至少要能避免對它造成損害？在這種情況下，有哪些傳播資訊的方法？而最直接最有效的方法又是什么？在危機發(fā)生之后，問問自己下面的問題：

言語解釋很重要，但應該采取怎樣的行動才能扭轉局面？

怎樣處理這場危機，才能維護這個品牌的內涵，甚至讓它更加深入人心？

至少要能避免對它造成損害？在這種情況下，有哪些傳播資訊的方法？而最直接最有效的方法又是什么？進一步找出改進措施，并在確定之后將它付諸行動，這雖然并未化解這場危機，但卻讓人們感到這家企業(yè)的確已盡最大努力來處理這一事件。原則5：在危機中保持品牌的信譽陷入危機的企業(yè)很容易改變自己的基調而自亂陣腳。最佳實例：市場上空穴來風，說有個嬰兒食品制造商的嬰兒食品可能受到某些污染。此時，這家公司需要出面澄清其嬰兒產(chǎn)品是安全的。他們通過廣告達到了這一目的，在廣告中，他們直接將母親稱為“親愛的媽媽”，這種語氣可能不討那些牽涉其中的律師的喜歡，但絕對適合于這個始終站在父母這邊，為兒童健康著想的品牌。另一個在危機中成功保住自己品牌聲譽的是Dreyer’s冰淇淋公司。幾年前，在香港出現(xiàn)一陣病菌恐慌，Dreyer’s不得不召回一個產(chǎn)品系列來解決這些問題，時間長達兩個月，在這段時間內，他們得知許多客戶都非常懷念享受這種產(chǎn)品的日子，因此當它們重返市場時，他們并不是擺出一副滿懷怨言的憤懣姿態(tài)，而是通知大家，“漫長的等待已經(jīng)結束了”，這充分體現(xiàn)出這個品牌為人帶來歡樂的內涵。原則6：不要拘泥于傳統(tǒng)的公關模式在一場危機中，通過蜂擁而至的記者來傳播資訊，可能是您面臨的最緊迫問題。但務必切記：媒體并不是向外界傳播資訊的唯一途徑。而且在某些情況下，這很可能并不是最佳的選擇。最佳實例：當Bausch和Lomb在市場上飽受假冒隱形眼鏡帶來的困擾時，建立一個網(wǎng)站，詳細指導消費者如何區(qū)分仿冒產(chǎn)品和真品鏡片，是一個非常有效的舉措。另一家香港的大型面包連鎖店，則設立了熱線電話，印制了平面廣告。事件的起因是市場上出現(xiàn)了這家面包店即將倒閉的謠傳，因此大批顧客開始兌現(xiàn)他們手中的優(yōu)惠券。令人意想不到的是，這種擠兌現(xiàn)象的影響非同小可，竟然導致這家