績效管理的發(fā)展歷程

績效管理

衛(wèi)生計生委醫(yī)院管理研究所護(hù)理中心2013.11山西太原主要內(nèi)容績效管理的開展歷程績效管理的目的績效管理的執(zhí)行步驟影響績效管理落實的相關(guān)因素實行績效管理的幾個誤區(qū)如何強(qiáng)化對績效管理內(nèi)涵的理解與落實策略績效管理開展歷程1、績效管理的定義指各級管理者和員工為了到達(dá)組織目標(biāo)共同參與的績效方案制定、培訓(xùn)及溝通、考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。是一套系統(tǒng)性參與式的目標(biāo)管理制度績效的特點(diǎn)多維性--多維性指員工的績效是表達(dá)在多方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。對人員的績效必須從多方面進(jìn)展考察。不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。變動性--變動性指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。變動性決定績效的時限性。2、開展歷程起源于16世紀(jì)的耶穌基督教會19世紀(jì)---企業(yè)與管理界的重視1960年管理學(xué)大師彼得杜拉克1980年代，“結(jié)果導(dǎo)向‘與〞行為導(dǎo)向“的優(yōu)點(diǎn)，除重視目標(biāo)達(dá)成，也重視達(dá)成目標(biāo)的行為過程。90年代后，與薪資、人員培養(yǎng)、改善訓(xùn)練等結(jié)合，到達(dá)全面品質(zhì)管理傳統(tǒng)與現(xiàn)代績效管理的區(qū)別評估模式不同傳統(tǒng)--以“事后“為主，針對已發(fā)生的結(jié)果進(jìn)展討論與評量；現(xiàn)代--以“事前規(guī)劃〞為主，在目標(biāo)管理的原那么下，管理者與員工討論協(xié)商形成共識，共同制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)語評價方式?？冃Ч芾韮?nèi)涵不同傳統(tǒng)---對已發(fā)生的結(jié)果進(jìn)展討論，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“把事作對〞，管理者、員工與機(jī)構(gòu)三者產(chǎn)生的成效不高；現(xiàn)代---重視前瞻性評估、通過職業(yè)生涯設(shè)計及與員工的參與，主張“做對的事〞?？冃Ч芾淼闹鲗?dǎo)者不同傳統(tǒng)---管理者為主導(dǎo)，需收集大量的員工資料進(jìn)展評價，因全面性資料收集有限，考核結(jié)果的公正性與客觀性長收到員工的批評與質(zhì)疑；現(xiàn)代---管理者與員工共同承擔(dān)責(zé)任，自我依據(jù)目標(biāo)進(jìn)展評價?？冃Ч芾淼哪康哪康模撼掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效，不僅僅是為考核員工的表現(xiàn)。目標(biāo)：優(yōu)秀者得到肯定與鼓勵，表現(xiàn)不佳者了解缺陷，通過訓(xùn)練、培訓(xùn)或檢討機(jī)制促進(jìn)改進(jìn)。特點(diǎn)：非單純的結(jié)果評量，是一個系統(tǒng)的管理制度；包涵目標(biāo)設(shè)定、績效評價與反響制度3個方面.沒有“最好的，只有最適宜的績效考核制度〞。

績效管理的執(zhí)行步驟設(shè)定目標(biāo)管理者依據(jù)機(jī)構(gòu)總目標(biāo)與使命的了解，由對員工生涯目標(biāo)的了解，指導(dǎo)員工開展目標(biāo)語評估工作績效。員工個人生涯目標(biāo)自我成長需求專業(yè)與限制自我理想抱負(fù)生涯方向組織機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)確立組織機(jī)構(gòu)定位強(qiáng)化競爭力持續(xù)發(fā)展最求卓越舉例：某醫(yī)院提出，開展和推動醫(yī)院社區(qū)照護(hù)的工作護(hù)士長依據(jù)設(shè)計1、完成老年與慢性患者照護(hù)人數(shù)；2、拓展社區(qū)效勞之?dāng)?shù)目；3、社區(qū)民眾認(rèn)同度和對效勞的滿意度4、舉辦社區(qū)活動、員工的參與社區(qū)義診的頻率、效勞品質(zhì)等以此納入工作目標(biāo)?？冃гu估建立績效評估制度建立評估指標(biāo)制度應(yīng)包含：1、規(guī)劃2、執(zhí)行3、評價4、檢討5、更新績效評估步驟績效規(guī)劃建立目標(biāo)與績效執(zhí)行資料收集與績效更新與修正改善績效檢討?yīng)剳椭贫瓤冃гu核績效考核績效評估步驟績效管理的功能機(jī)構(gòu)層面：到達(dá)組織成長，留住人才，提高效率與團(tuán)隊凝聚力。管理層：非監(jiān)視關(guān)系，而是同舟共濟(jì)的合作同伴關(guān)系；員工面：提升工作成就感、滿足感與自我成長。影響績效管理落實的相關(guān)因素

案例某病區(qū)護(hù)士長，對科室護(hù)理人員按照護(hù)理部的要求進(jìn)展績效考核，考核工程涵蓋人員素質(zhì)、工作量、工作質(zhì)量等幾個方面，護(hù)士長非常辛苦收集和記錄每個人的情況，但結(jié)果是護(hù)士普遍反感，對抗！亦有上網(wǎng)對護(hù)士長進(jìn)展攻擊和提出離職，護(hù)士長很苦惱。如何提升護(hù)理績效與展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能？影響績效管理落實的相關(guān)因素

一、績效管理制度普遍和持續(xù)性不夠僅僅在某些部門，僅限于年度，未將績效考評結(jié)果作為管理決策、獎懲、晉升或淘汰的參考；二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、欠客觀性與個別性指標(biāo)，例如主管護(hù)師與護(hù)士的績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不同；三、反響機(jī)制不完善反響機(jī)制猶如一面“鏡子〞。四、管理者欠績效管理素養(yǎng)與能力五、員工未能配合績效管理制度的落實實行績效管理的幾個誤區(qū)

績效管理=績效考核=發(fā)現(xiàn)員工的錯誤重考核，輕績效方案制定不重視績效輔導(dǎo)和溝通的作用重量化指標(biāo)，輕過程考核不重視績效考核的導(dǎo)向作用未能發(fā)揮團(tuán)隊的作用領(lǐng)導(dǎo)者的角色管理者素質(zhì)與知識績效考核只是績效管理的一個組成局部，最多只是一個核心的組成局部而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。如何強(qiáng)化對績效管理內(nèi)涵的理解與落實策略一、理解組織整體開展目標(biāo)內(nèi)涵，確立本部門目標(biāo)例如：追求卓越，落實全面化、優(yōu)質(zhì)化醫(yī)療，成為世界一流的安康照護(hù)體系。重點(diǎn)：追求卓越、全民化、優(yōu)質(zhì)化。管理大師偉第指出：假設(shè)目標(biāo)欠明確或過多，目標(biāo)管理很容易變質(zhì)為“配額管理〞。護(hù)理管理者在確定目標(biāo)時應(yīng)掌握目標(biāo)管理要以“人〞為中心的管理方法；要結(jié)合環(huán)境條件與護(hù)士的愿望；以鼓勵代替懲罰；注重團(tuán)隊溝通和護(hù)士參與，激發(fā)工作潛能；采取自我控制與自我檢討的自主管理方式，注重塑造護(hù)士自信心與自尊心。二、掌握護(hù)士的生涯目標(biāo)，與工作目標(biāo)想結(jié)合護(hù)士長應(yīng)對部署有深入的了解，協(xié)助同仁制定和落實生涯規(guī)劃。例如：ICU、護(hù)理資訊等等……三、強(qiáng)化績效評估的設(shè)計與執(zhí)行能力績效評估一個系統(tǒng)持續(xù)改善績效的過程。每個環(huán)節(jié)都應(yīng)精心設(shè)計。只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)展獎勵，對績效低下者進(jìn)展鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致鼓勵對象的錯位。四、明確的績效考核指標(biāo)原那么：投入-過程-產(chǎn)出醫(yī)生與護(hù)士的不同，護(hù)理人員多以效勞品質(zhì)作為績效評估指標(biāo).例如投入：學(xué)歷、年資、專業(yè)進(jìn)階、專業(yè)能力認(rèn)證、在職教育訓(xùn)練、論文…….過程：護(hù)理行為、護(hù)理記錄、護(hù)理技術(shù)、院內(nèi)感染；產(chǎn)出：投訴、糾紛、滿意度、護(hù)理生產(chǎn)力、護(hù)理創(chuàng)新表現(xiàn)、制定護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量…………五、建立公平與公正的獎勵制度

獎勵的形式可多樣化，但要公平與公正。六、標(biāo)桿學(xué)習(xí)

七、建立與落實懲罰與輔導(dǎo)機(jī)制依據(jù)不當(dāng)行為給予口頭、書面、行政等等處分外，護(hù)士長應(yīng)對考核不佳者設(shè)計“績效改進(jìn)方案〞。包括——問題、改進(jìn)工程、設(shè)計方案、執(zhí)行與完成方案。八、強(qiáng)化溝通能力溝通能力將直接影響護(hù)士對標(biāo)準(zhǔn)的理解與執(zhí)行。切記表達(dá)內(nèi)容欠清晰，態(tài)度模糊、急躁或欠缺主見等，都將影響共識的形成。案例：推動護(hù)理人力績效改善方案護(hù)士長每日或每月病房開會時，要求護(hù)理部主任或科護(hù)士長參加，介紹外在的改變以及優(yōu)質(zhì)護(hù)理的要求、護(hù)理部的中長期開展目標(biāo)等等，增加護(hù)士的認(rèn)知、改變原有的思維，經(jīng)同仁共同討論，提出了“病房護(hù)理績效改善方案〞。包括：年度工作目標(biāo)〔提升護(hù)理照護(hù)品質(zhì)與提升護(hù)理人力素質(zhì)〕，績效制度、績效標(biāo)準(zhǔn)〔包括：專業(yè)表現(xiàn)、教學(xué)、醫(yī)院奉獻(xiàn)、自我成長等〕與評核方式〔自我評量和面談〕，情況完全不一樣。對管理者的啟示

確認(rèn)個體的差異：「一種米養(yǎng)百樣人」每個人的特質(zhì)及需求都有所不同，身為管理者假設(shè)能多花點(diǎn)時間去挖掘每位員工的特質(zhì)及需求，使人得其用，事得其人，滿足員工展需求。利用目標(biāo)及回饋：賦予員工明確、具體、且根據(jù)個人狀態(tài)給予稍具困難的目標(biāo)，適時給予回饋，讓員工了解目前的達(dá)成狀況，使員工經(jīng)由工作內(nèi)容更加成長，提高工作滿足感，獲得鼓勵。讓護(hù)士參與相關(guān)的決策：可給予更多自主權(quán)及更多的規(guī)劃參與、檢查工作等，充分讓護(hù)士有自主感和歸屬感。酬償與績效的聯(lián)結(jié)：酬償跟著績效而調(diào)整，績效又稱考績，是主管對員工的工作、效勞成績作考評，供日后升遷、轉(zhuǎn)調(diào)、降級、免職、加薪、減薪、獎金發(fā)放的依據(jù)。需客觀、公正、合理、屬實、到達(dá)獎懲目的。結(jié)