構(gòu)建企業(yè)人力資源培訓工作的意義與實踐

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!構(gòu)建企業(yè)人力資源培訓工作的意義與實踐【摘要】

本文介紹了企業(yè)人力資源培訓的重要性，然后分析了當前企業(yè)人力資源培訓體系存在的問題，最后就提高加強企業(yè)人力資源培訓體系構(gòu)建的方法進行了討論。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)；人力資源；培訓；研究

一、企業(yè)人力資源培訓的重要性

企業(yè)人力資源培訓是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能。①員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關(guān)鍵性工作；②員工培訓是提升員工業(yè)務技術(shù)、工作能力，達到人與“事”相匹配的有效途徑；③員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。

二、企業(yè)人力資源培訓體系存在的問題

（一）培訓觀念

培訓觀念偏差，沒有認清培訓重點。當前，大部分企業(yè)已經(jīng)認識到構(gòu)建人力資源培訓體系的重要性，但由于企業(yè)對人力資源培訓體系存在固有觀念偏差，沒有完全了解構(gòu)建培訓體系的真正目的，正因如此，在企業(yè)人力資源培訓體系中的培訓對象往往只有企業(yè)的中層管理者或骨干，把培訓工作只當作是人力資源部門的工作，部門之間沒有進行積極的配合，使得在培訓過程中人員的積極性不高，從而無法達到預期的培訓效果。

（二）激勵制度

缺少有效的激勵制度，促進入力資源培訓制度的落實。對企業(yè)的職工而言，他們認為參與人力資源培訓并非提升自身綜合素質(zhì)的機會，而是企業(yè)布置的一項毫無意義的工作，他們只是被動地去接受企業(yè)提供培訓機會。導致這一問題的主要原因就在于缺少有效的激勵制度，員工參與培訓與自身的薪酬待遇無關(guān)，導致員工不明確培訓的目的、意義和作用。

（三）投資力度

投資力度不夠。對企業(yè)人力資源培訓的力度不夠主要歸結(jié)于對培訓環(huán)節(jié)不夠重視，很多企業(yè)不愿拿出資金和精力來進行人力資源培訓，認為人力資源培訓環(huán)節(jié)很大程度上增加了企業(yè)的運營成本，這樣的狀況在中小型企業(yè)中頗為常見。在人員培訓方面的投資不足，員工會產(chǎn)生動搖，甚至員工會做出離職的決定，都不利于企業(yè)的發(fā)展。人才是需要不斷的持續(xù)的培養(yǎng)和訓練的，只有投人才會有回報，若企業(yè)始終保持著謹慎、小心的態(tài)度，總是認為這是在為其他公司培養(yǎng)人才，從根本的認知上就存在誤區(qū)。

（四）考核評價機制

缺乏必要的考核評價機制。很多企業(yè)的人力資源培訓工作都沒有有效地考核評價機制，學員完成培訓學習后，沒有對學習效果進行考核和評價，不知道員工培訓前后的差距，也不知道知識技能是否有提高，不能進行認真細致的評價，提出有針對性的改進措施，無法達到培訓的效果。此外，即使企業(yè)有考核辦法，也只是在培訓結(jié)束后進行卷面考試，這種考察方法只能檢測員工的記憶力，不能真正考核員工對培訓內(nèi)容的掌握能力。

三、構(gòu)建企業(yè)人力資源培訓體系的方法

（一）正確認識人力資源培訓

正確認識人力資源培訓，提高全局意識。企業(yè)在進行人力資源培訓體系的構(gòu)建過程中，首先要正確認識人力資源培訓工作對企業(yè)發(fā)展的重要作用；其次，涉及到人力資源的改革時，會不可避免地沖擊部分人員的利益要求企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，提高全局意識，只有這樣才能讓企業(yè)未來的發(fā)展更具高度；第三，做好企業(yè)相應崗位的收支平衡調(diào)整，合理規(guī)劃人力資源的酬薪問題，保證施行多勞多得的政策，調(diào)動人員的工作積極性與競爭性，促進企業(yè)內(nèi)部發(fā)展機制趨于系統(tǒng)化、完善化。

（二）完善的約束激勵機制

企業(yè)人力資源培訓體系需要完善的約束激勵機制保障人力資源的順利開展。因此在培訓過程中，企業(yè)應該結(jié)合自身的情況，在制定針對性的培訓方案基礎(chǔ)上，將考核評估與員工績效結(jié)合，保證培訓考核與評估機制能夠順利進行。在將考核結(jié)果與人才聘用、晉升、待遇等制度聯(lián)系起來，形成系統(tǒng)的培訓激勵體制，對有關(guān)員工進行獎勵，促進員工發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，促使企業(yè)內(nèi)部形成良好的培訓氛圍。

（三）增強培訓效果的評估

培訓效果是企業(yè)人力資源培訓的后續(xù)部分，是對員工培訓結(jié)果的評估和驗收。對培訓效果的評估部分，首先要根據(jù)培訓人員的授課情況，透過培訓人員了解員工的配合情況以及專業(yè)能力來對培訓效果做一個大致的評估和判斷，對每個員工的個人能力和表現(xiàn)情況予以整體性的把握。然后對培訓效果進行驗收，對員工展開專業(yè)技能測試，可利用實踐操作測試、書面測試、口頭測試等多種測試方式，對員工的培訓進行考評，以了解培訓質(zhì)量。

（四）加大培訓的投入

隨著企業(yè)不斷的做大做強，人才培訓教育的投資在企業(yè)支出中所占的比例也應該是逐漸提升的，人才培養(yǎng)是一個不斷增值的過程。只有這樣，才能滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展需要，滿足人才對職業(yè)生涯開發(fā)及個人能力提高的需求。

（五）完善培訓內(nèi)容和方法

以往企業(yè)人力資源培訓工作都是單純的進行理論灌輸，培訓缺乏針對性，而且培訓方法過于單一，不能夠達到培訓的目的。因此就需要不斷完善人力資源培訓的內(nèi)容和方法，根據(jù)員工需要制定有針對性的培訓內(nèi)容，使每一位員工在培訓中都能夠獲得知識和進步。在培訓過程中，要盡量豐富培訓方法，根據(jù)培訓內(nèi)容的不同，采用不同的培訓方式，培訓中多增加與受培訓員工的互動和交流，及時了解他們的掌握情況以及弱點，并適時的調(diào)整培訓內(nèi)容，使每一位培訓人員都能夠參與到培訓工作中，體驗培訓學習的樂趣，學到更多的知識和實際應用能力，在今后的工作中更好的發(fā)揮自己的作用和價值。

（六）制定科學合理的培訓計劃

培訓計劃就是對員工的培訓先要進行規(guī)劃，以保證培訓的流暢性與全面性。在制定培訓計劃時，應保持科學、合理的態(tài)度，對不同職位的員工采用不同的培訓方式。在進行培訓課程設(shè)計時，應結(jié)合培訓需求，以滿足員工與企業(yè)的發(fā)展要求。主要有專家講授、實踐式、拓展訓練式等培訓方式。其次，培訓過程中的預算問題也是企業(yè)最為關(guān)注的問題，像專家培訓費用、實踐基地租用費用等，都要羅列到培訓預算中。一份完整的培訓計劃，要具備培訓對象、培訓時間、培訓講師安排、培訓地點、培訓形式、培訓教材、培訓考核方式等內(nèi)容。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)人力資源培訓體系的建立是提高企業(yè)競爭力的有效途徑。所以，想要企業(yè)更好的發(fā)展，就要建立完善、合理的人力資源培訓體系，從而加強對企業(yè)員工的管理，促進企業(yè)核心競爭力的提升與鞏固。

參考文獻：

[1]王天陽.企業(yè)人力資源培訓體系構(gòu)建研究[j].企業(yè)改革與管理，2015（04）

[2]李藝.企業(yè)人力資源培訓體系的構(gòu)建[j].財經(jīng)界（學。g版，2015（02）

[3]李晟旗.新時期加強企業(yè)人力資源培訓的思考[j].東方企業(yè)文化，2015（01）

第二篇：加強企業(yè)人力資源管理的意義加強企業(yè)人力資源管理的意義

[摘要]企業(yè)人力資源管理是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。在市場經(jīng)濟競爭激烈、人才資源緊缺的背景下，加強企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化，具有重要的意義。本文討論企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化問題，通過管理現(xiàn)狀的分析，討論企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的意義，并提出實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的一些具體實施策略。

[關(guān)鍵詞]人力資源、加強管理、完善改革

一、人力資源管理的內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位世界上存在三大資源：人力資源、物力資源和財力資源，其中最重要的是人力資源。人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關(guān)系等。

二、人力資源管理的重要作用

市場是處于不斷的變化之中，競爭不容企業(yè)有絲毫的懈怠，產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的，競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業(yè)必須依賴有學習和創(chuàng)新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木，無源之水;企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā)，在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)人力資源管理問題的成因

企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，其內(nèi)容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術(shù)的普及和信息網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內(nèi)容，如人力資本投資、勞動生產(chǎn)率統(tǒng)計、社會保險匯繳、人力資源預警系統(tǒng)、考核數(shù)據(jù)測評等。目前，企業(yè)人力資源的現(xiàn)代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統(tǒng)因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業(yè)的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。這些問題主要表現(xiàn)在：

1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在

人力資源開發(fā)包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業(yè)在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結(jié)果是企業(yè)總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結(jié)恰恰在于忽略了人力資源的開發(fā)，只是盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續(xù)教育開發(fā)工作做好，結(jié)果使許多專業(yè)的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業(yè)效益低下。

2.對提高管理者素質(zhì)重視不夠

我國企業(yè)對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質(zhì)提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。大量事實也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。

3.人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

直至目前，我國大多企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業(yè)引進先進設(shè)備和iso9ooo系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。

4.人力資本投資嚴重浪費人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質(zhì)上具有決定和制約其他生產(chǎn)力的第一位的作用，人力資本的投資是企業(yè)最重要的投資，這已成為共識。但不少企業(yè)不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規(guī)律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構(gòu)、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。

這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統(tǒng)的人事模式，而沒有深刻認識現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義。

四、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的作用意義

人力資源管理的優(yōu)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在市場競爭激烈、企業(yè)面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，具有重要的意義。

1.極大地調(diào)動員工積極性

優(yōu)化的人力資源管理使企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，組織機構(gòu)不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領(lǐng)導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的pm（項目經(jīng)理）可以領(lǐng)導一個技術(shù)級別等同于比爾·蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等，而是各種“專家”。

2.合理地利用信息技術(shù)

信息技術(shù)的巨大飛躍是企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的物質(zhì)基礎(chǔ)和促進條件。由于數(shù)據(jù)庫、通信、網(wǎng)絡技術(shù)的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質(zhì)上保證了能夠打破勞動分工，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。

3.最大值的節(jié)約投資

人力資源的管理優(yōu)化，減少了不必要的經(jīng)費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節(jié)約，壓縮開支的結(jié)果，相應地提高了員工的生產(chǎn)產(chǎn)出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業(yè)的核心競爭力，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.有效提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的問題。企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，能有效配置企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì)和管理效益，這就在總體上促成了企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提升，促成企業(yè)的和諧和可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

五、企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略1.更新觀念，突出對人才的人本終極關(guān)注

現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)更新觀念，以人為本，突出對企業(yè)人力資源的人本關(guān)懷?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的精髓，它把人看成是企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發(fā)揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調(diào)動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養(yǎng)，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領(lǐng)導者應經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質(zhì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強員工的活力等。

2.積累增值，強調(diào)人力資本的節(jié)約

由人力資源管理到人力資本管理，這是企業(yè)人本化現(xiàn)代管理的趨勢，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的最終目的，亦即提升企業(yè)的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現(xiàn)經(jīng)濟增長的決定因素。新增長理論特別強調(diào)，在經(jīng)濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業(yè)化的人力資本和特殊的知識是保持經(jīng)濟長期持續(xù)增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業(yè)的人力資本管理，可以通過投資節(jié)約、使用節(jié)約和管理節(jié)約，促成人力資本的積累和增值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經(jīng)營的高度，加強對投資的有效調(diào)控，包括企業(yè)員工培訓考核、企業(yè)的教育投資、企業(yè)的人才流動，都必須注意節(jié)約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結(jié)果是留住人才，充分發(fā)揮人才的特殊作用。通過資本節(jié)約的辦法來實現(xiàn)擴張，才能保證專業(yè)人員的價值積累和增值。節(jié)約的結(jié)果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。

3.整體創(chuàng)新，實現(xiàn)人力資源管理的流程重組

業(yè)務流程重組bpr（businessprocessreengineering）是上世紀90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的michaelhammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術(shù)界，而后隨著我國erp應用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“bpr就是對企業(yè)的業(yè)務流程（process）進行根本性（fundamental）地再思考和徹底性（radical）地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（dramatic）改善”。顯然，bpr強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)，以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（function-organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（process-orientedorganization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以bpr與并行工程、敏捷制造一樣特別強調(diào)過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享，以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。從定義可以看出，要成功的實施bpr必須做好兩方面的工作，一方面重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架、管理體系、業(yè)務流程等硬性因素；另一方面轉(zhuǎn)變領(lǐng)導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

一般的人力資源管理流程，既有環(huán)節(jié)上的承接性，又有活動內(nèi)容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內(nèi)容是完整的，其精華值得保留。按照brp理論進行優(yōu)化組合，重組后的企業(yè)人力資源管理的流程，管理規(guī)劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環(huán)節(jié)指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領(lǐng)導、企業(yè)和社會滿意上，這就體現(xiàn)了人力資源管理工作的宗旨，實現(xiàn)人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業(yè)務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現(xiàn)出細節(jié)的邏輯聯(lián)系和科學規(guī)范，落實到具體實踐中，力求實現(xiàn)企業(yè)人力資本管理在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。

總之，企業(yè)人力資本管理的優(yōu)化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu)，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業(yè)員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

：[1]呂政郭朝先：我國民營企業(yè)的新發(fā)展[j].國家行政學院學報，2002（1），18-20[2]代沁員、王學慶：現(xiàn)代經(jīng)濟下人力資源管理與人事管理的區(qū)別初探[j].商場現(xiàn)代化，2007（14），115-116[3]郝敏玲：淺析國企企業(yè)家人力資本定價問題[j]，黑龍江科技信息2007（10），95-96[4]哈默：錢皮：企業(yè)再造[m].上海譯文出版社，1994

第三篇。人力資源構(gòu)建的企業(yè)文化執(zhí)行力我們需要重新思考我們的人力資源管理。為什么設(shè)置一道道招聘的關(guān)口仍然難以選對人。為什么重金培訓卻總免不了“為人作嫁衣”。為什么績效考核考不起來。為什么具備競爭力的薪酬福利留不住優(yōu)秀員工的心，“舍得了孩子卻套不著狼”。為什么該下的人不下，該上的人上不了。是什么讓優(yōu)秀員工留下來。什么是真正貫穿人力資源管理流程的內(nèi)核""

中國人力資源三大誤區(qū)

1、模塊化：“人”的工作支離破碎

我們已經(jīng)習慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細化分解，將“人”的工作做細做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應，“人”的工作在實操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力都是難以解決問題的。

2、程式化：hr們成為人力資源“技術(shù)藍領(lǐng)”

我們已經(jīng)習慣于不斷地分解分解再分解，已經(jīng)習慣了除了表格表格還是表格，已經(jīng)習慣于像財務工作一樣地統(tǒng)計統(tǒng)計再統(tǒng)計。人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎(chǔ)，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標、表格和數(shù)字讓hr們卻成了人力資源的“技術(shù)藍領(lǐng)”，過度地埋頭于微觀實務中，卻忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。

3、數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術(shù)來解決問題

我們已經(jīng)習慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學、組織行為學以及其它相關(guān)社會學科的發(fā)展使人類更充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過測評技術(shù)的引進提升人力資源管理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設(shè)置測量來控制用人的風險，它只是手段，但不是目的。基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導向，使各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰(zhàn)略指引。從預測實現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標的人才需求到晉升通道的設(shè)計，績效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時間內(nèi)滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績效導向無法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，走向卓越。

基于素質(zhì)的人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的進一步深化與延伸，并且希望通過素質(zhì)模型整合人力資源各個模塊及流程，從而為人力資源管理提供導向。然而目前國內(nèi)的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個素質(zhì)模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價值導向，同時其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術(shù)的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質(zhì)模型為核心而設(shè)計的企業(yè)自主測量工具，更無法解決企業(yè)文化與員工素質(zhì)建設(shè)之間的關(guān)系。

讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價值導向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習慣于通過構(gòu)建人力資源體系以實現(xiàn)物質(zhì)激勵。以如是價值導向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業(yè)走向強大而優(yōu)秀嗎。回答是否定的。

讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎。當他全身心投入于工作之中，主動加班加點追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務后能得到升遷嗎。馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯覺：一個人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統(tǒng)，是立體式的，就如一個員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望

的兩端。這就告誡我們物質(zhì)激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。

這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業(yè)文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根摸不著頭腦的實踐者們應當清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引作用。基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理強調(diào)的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有哲學的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由；沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術(shù)。

當我們嘗試著跳出文化而論文化時，每每都會有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠矚的視野。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種企業(yè)哲學，企業(yè)哲學就必然建基于對于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認識的制度建設(shè)。

當我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵制度、溝通機制等等具體的論題的時候，何妨暫時拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學的魅力如斯。所有關(guān)于企業(yè)文化的爭辯噶然而止，“啟發(fā)員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望”“這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。”企業(yè)無非是一群追求共同人生目標體現(xiàn)活著意義的價值趨同者的集合體。

——2013北大資源研修學院

第四篇：企業(yè)人力資源培訓方案的設(shè)計與實施作為人力資源開發(fā)與管理的重要內(nèi)容之一的：人員培訓"，其含義是指：企業(yè)組織為了在不斷變動的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境下能夠生存和發(fā)民，為了提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工能勝任本職工作并不斷有所創(chuàng)新，在綜合考慮組織的發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，對員工進行的一系列有計劃、有組織的學習與訓練活動，企業(yè)人力資源培訓方案的設(shè)計與實施。

一個好的培訓方案一般應是以下幾個方面的有效組合?？茖W的培訓需求分析、合理的培訓內(nèi)容、可望并可及的培訓目標以及一系列行之有效的培訓方法。

培訓需求分析

開展培訓工作的第一步是確定組織和個人的發(fā)展需求，即進行需求分析。我們把需求分析的方法歸結(jié)為兩個方面的內(nèi)容，一是組織分析，確定組織內(nèi)部哪些工作需要進行培訓；二是人員分析，確定哪些人需要進培訓，規(guī)劃方案《企業(yè)人力資源培訓方案的設(shè)計與實施》。制定培訓目標

一旦確定了培訓需求，就可以確定具體的培訓目標，制定培訓目標說明書。作為培訓方案設(shè)計的重要組成部分，培訓目標的設(shè)立可以起到有效激勵員工學習的作用，它為培訓的成功指明了道路，因為組織和個人都需要目標來指導。一般來說，好的培訓目標應具體的、可測量的、可操作的。

確定培訓內(nèi)容

通過需求分析只是確定了待開發(fā)的培訓項目，具體的培訓內(nèi)容則還需針對不同的培訓對象并結(jié)合目標加以明確。

對剛進企業(yè)的新員工來說，其培訓的內(nèi)容主要有。向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準則、企業(yè)的工作條件和生活設(shè)施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產(chǎn)生對企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對企業(yè)的熱愛心理，對企業(yè)文化的初步認同。

對在崗的員工來說，為了使他們能不斷地適應知識與技術(shù)的更新，其培訓內(nèi)容也應相應地以傳授本領(lǐng)域的新知識與新技術(shù)為主，使任職者通過培訓，提高素質(zhì)，適應更謫層次的要求。

另外，作為企業(yè)的管理人員，其培訓內(nèi)容因為其在企業(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識技術(shù)的更新、管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導組織能力等等。

第五篇：小企業(yè)人力資源培訓摘要：伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和企業(yè)之間競爭的日益激烈，企業(yè)對企業(yè)員工提出了越來越高的要求。要想進一步增強企業(yè)的綜合競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，就必須擁有一支高素質(zhì)、高技術(shù)的企業(yè)人才隊伍。教育培訓作為促進人力資本增值的重要手段，對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。本文主要是通過論述了當前我國中小企業(yè)員工在教育培訓方面存在的問題，進而詳細探討了企業(yè)員工進行教育培訓的相應對策，通過教育培訓實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的增值。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源管理；培訓

一、企業(yè)管理中人力資源培訓面臨的問題

1.企業(yè)對人力資源培訓缺乏正確的管理理念。

首先，企業(yè)管理者在員工的教育培訓方面缺乏爭取的管理理念。在當前我國中小企業(yè)的發(fā)展過程中，大多數(shù)的中小企業(yè)的管理水平還不高，企業(yè)管理還處于從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡階段。許多中小企業(yè)的管理者對企業(yè)員工的重視程度不夠，把企業(yè)員工當做是一種資本而不是重要的資源來看待，認為對企業(yè)員工進行必要的教育培訓是一種得不償失的表現(xiàn)，而是把大部分時間和精力集中在企業(yè)生產(chǎn)和銷售等業(yè)務上。造成這樣的情況的主要原因在于中小企業(yè)員工的流失現(xiàn)象，企業(yè)管理者擔心花費了時間和精力培養(yǎng)的人才會白白的流失，給企業(yè)造成嚴重的影響。其次，對員工進行教育培訓的認識不足。第一，由于受到文化和經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)管理者就簡單的認為企業(yè)教育培訓就是單純給員工培訓而已，卻沒有把對員工的培訓內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃聯(lián)系起來，不能夠做到“因地制宜”，從而造成了企業(yè)發(fā)展和員工培訓的脫節(jié)，不利于企業(yè)的快速發(fā)展；第二，中小企業(yè)過分依賴于員工的在崗培訓。對企業(yè)員工進行在崗培訓，雖然在技術(shù)方面得到了快速的提高，但是不能夠與經(jīng)濟的快速發(fā)展相適應，很難接受新知識和新觀念，不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

2.企業(yè)管理中人力資源培訓內(nèi)容的覆蓋面小。

在企業(yè)培訓的過程中，只讓少數(shù)人參加培訓，有的企業(yè)只注重有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，讓他們參加培訓，不論什么內(nèi)容的培訓都讓他們參加，而忽視了所有的管理人員。還有的企業(yè)是閑人去培訓，而忙人因沒有時間就不參加培訓，這樣急需培訓的人得不到培訓，而“無用”的人卻不斷在參加培訓，造成培訓的浪費，達不到企業(yè)培訓的目的。

3.對企業(yè)人力資源培訓缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。

首先，中小企業(yè)員工教育培訓內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致。企業(yè)在制定本企業(yè)員工培訓計劃時，沒有深入基層進行符合實際的市場調(diào)查，同時也沒有把對員工的培訓放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，而企業(yè)的管理者僅僅把對員工的培訓看作是一種簡單的學習。另一方面，有些員工的培訓工作還停留在形式主義的層面上，只是為了完成上級下達的培訓任務。這樣一來，企業(yè)員工進行培訓的內(nèi)容和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏有效的一致性，不能夠為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造必要的條件，最終影響了企業(yè)的發(fā)展。其次，對員工培訓需求分析不夠全面，缺乏針對性。許多中小企業(yè)在對員工進行培訓的過程中，沒有進行科學的培訓需求調(diào)查和分析，一般只是單純的應付上級領(lǐng)導下達的命令，缺乏對企業(yè)員工進行教育培訓的針對性。另外，一些企業(yè)在對員工進行培訓的過程中，由于只是注重崗位需求分析，從而忽略了企業(yè)工作人員培訓需求和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，從而不能夠滿足企業(yè)對員工的培訓需要，影響了企業(yè)的快速健康發(fā)展。再次，沒有建立科學合理的培訓體系。據(jù)相關(guān)資料顯示：到目前為止，我國的大部分中小企業(yè)缺乏科學系統(tǒng)的培訓體系，對本企業(yè)員工的培訓內(nèi)容落后，培訓方式比較單一，培訓制度只是作為一種形式存在，沒有形成一個有效的體系。企業(yè)對員工的培訓比較隨意化，不能夠形成員工培訓的有效機制，不利于企業(yè)的發(fā)展壯大。

二、加強中小企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的對策

1.更新觀念，強化培訓意識。

隨著改革的深入，企業(yè)管理的內(nèi)涵和外延發(fā)生了巨大的變化，對各種復合型人才、高

級管理人才的需求日趨迫切，教育培訓機制亟待創(chuàng)新。培訓要從單一型