標準成本培訓課件

2021-12-04標準本錢By:于佳佳彈性預算By:郝麗斌預算過程控制控制與會計2021-12-04標準成本2021-12-04·標準本錢的概念·標準本錢的分類·標準本錢系統(tǒng)·標準本錢的制定·標準本錢的差異分析標準本錢的概念·標準本錢是指通過精確的調(diào)查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際本錢、衡量工作效率的一種預計本錢?！ぴ跇藴时惧X屬于預計本錢的一種，在標準本錢中，根本上排除了不應該發(fā)生的“浪費〞，因而標準本錢被認為是一種“應該本錢〞。標準本錢要表達企業(yè)的目標和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制本錢，也可用于存貨和銷貨本錢計價。

1.標準本錢的概念·標準本錢在實際工作中有兩種含義：一種是指單位產(chǎn)品的標準本錢，它是根據(jù)單位產(chǎn)品的標準消耗量和標準單價計算出來的，準確地說應該稱為“本錢標準〞。

一種是指實際產(chǎn)量的標準本錢，是根據(jù)實際產(chǎn)品產(chǎn)量和單位產(chǎn)品本錢標準計算出來的。

1.單位產(chǎn)品的標準本錢〔本錢標準〕=單位產(chǎn)品標準消耗量×標準單價標準本錢=實際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標準本錢=實際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標準消耗量×標準單價標準本錢的種類〔一〕標準本錢按其制定所依據(jù)的生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理水平，可分為理想標準本錢和正常標準本錢?！だ硐霕藴时惧X(idealstandardcost)：是指在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有的規(guī)模和設備能夠到達的最低本錢。理想標準本錢只能作為企業(yè)本錢管理的一個完美無缺的目標，不能作為考核的依據(jù)?！ふ藴时惧X(normalstandardcost)：是指在效率良好的條件下，根據(jù)下一期應該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出來的標準本錢。制定這種標準本錢時，把生產(chǎn)經(jīng)營活動中一般難以防止的損耗和低效率等情況也計算在內(nèi)，可以做為切實可行的控制標準。·在標準本錢系統(tǒng)中，廣泛使用正常標準本錢。2.標準本錢的種類〔二〕標準本錢按其使用期，可以分為現(xiàn)行標準本錢和根本標準本錢?！がF(xiàn)行標準本錢(currentstandardcost)：是指根據(jù)其使用期間應該發(fā)生的價格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度等預計的標準本錢?！た梢杂脕韺Υ尕浐弯N貨本錢進行計價，還可以用于直接評價工作效率和本錢控制的有效性?！じ緲藴时惧X(basicstandardcost)：是指處于生產(chǎn)的根本條件下的標準本錢，也稱“固定標準本錢〞、“靜態(tài)標準本錢〞?！に^生產(chǎn)的根本條件是指產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、原材料價格、勞動力價格、生產(chǎn)設備能力、技術水平等。市場供求關系、生產(chǎn)設備能力利用程度等不屬于生產(chǎn)根本條件，因此這類要素發(fā)生變化時不會影響到根本標準本錢?！ぴ诮?jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定的情況下，根本標準本錢接近于真實本錢，但由于忽略了各個時期的具體差異，容易出現(xiàn)較大的偏差，因此通常不單獨使用。2.標準本錢系統(tǒng)·標準本錢系統(tǒng)是為了克服實際本錢計算系統(tǒng)的缺點，尤其是不能提供有助于本錢控制確實切信息的缺點而研究出來的一種會計信息系統(tǒng)和本錢控制系統(tǒng)。3.5.分析本錢差異的發(fā)生原因，如果將標準本錢納入賬簿體系，還要進行標準本錢及其本錢差異的賬務處理標準本錢的制定〔一〕標準本錢的制定原理：·制定標準本錢，通常首先確定直接材料和直接人工的標準本錢；其次確定制造費用的標準本錢；最后確定單位產(chǎn)品的標準本錢。在制定時，無論是哪一個本錢工程，都需要分別確定其用量標準和價格標準。

·用量標準包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品直接人工工時等，主要由生產(chǎn)技術部門主持制定，吸收執(zhí)行標準的部門和職工參加?！r格標準包括原材料單價、小時工資率，小時制造費用分配率等，有會計部門和有關其他部門共同研究確定，包括采購部門、勞資部門、生產(chǎn)部門和各車間等?！o論是價格標準還是用量標準，都可以是理想狀態(tài)的或者正常狀態(tài)的，據(jù)此計算出理想標準本錢或正常標準本錢。4.標準本錢=用量標準×價格標準標準本錢的制定〔二〕直接材料標準本錢·直接材料的用量標準，是用統(tǒng)計方法、工業(yè)工程法或其他技術分析方法確定的?！ぶ苯硬牧系膬r格標準，是預計下一年度實際需要支付的進料單位本錢?！挝划a(chǎn)品直接材料標準本錢的制定公式為，·如果產(chǎn)品生產(chǎn)需要耗用一種以上的原材料，應將各種材料分別計算后加總。

4.直接材料的標準本錢=單位產(chǎn)品材料標準消耗量×原材料價格標準直接材料標準本錢=單位產(chǎn)品生產(chǎn)中第i種材料的標準消耗量×第i種原材料的價格標準直接材料標準本錢

產(chǎn)品：A單位：元標準材料甲材料乙價格標準發(fā)票單價裝卸檢驗費每千克標準價格1.000.071.074.000.284.28用量標準圖紙標準允許耗損量單位標準用量3.00.33.32.0—2.0成本標準材料甲（3.3×1.07）材料乙（2.0×4.28）3.538.56單位產(chǎn)品標準成本12.9標準本錢的制定〔三〕直接人工標準本錢·直接人工的用量標準是單位產(chǎn)品的標準工時；·直接人工的價格標準是指標準工資率，它可以是預定的也可以是正常的?！挝划a(chǎn)品直接人工標準本錢的制定公式為，

·如果一個企業(yè)有不同等級的工資標準，可以采取類似制定直接材料標準本錢的方法加以確定。

4.直接人工標準本錢=單位產(chǎn)品生產(chǎn)中第i級直接人工的標準工時×第i級直接人工的小時工資率直接人工標準本錢=單位產(chǎn)品的標準工時×小時工資率直接人工標準本錢

標準成本第一車間第二車間價格工資率每月總工時每月工資總額標準工資率400036000.910000126001.26單位產(chǎn)品工時理想作業(yè)時間調(diào)整設備時間工間休息單位產(chǎn)品工時合計1.50.30.220.80.10.11直接人工標準成本1.81.26單位產(chǎn)品直接人工標準成本合計3.06標準本錢的制定〔四〕制造費用標準本錢·制造費用的標準本錢是按部門分別編制，然后將同一產(chǎn)品涉及的各部門制造費用標準加以匯總，得出整個產(chǎn)品制造費用的標準本錢?！じ鞑块T制造費用的標準本錢分為變動制造費用標準本錢和固定制造費用標準本錢局部?！ぷ儎又圃熨M用的用量標準通常采用單位產(chǎn)品直接人工工時，它在直接人工標準本錢制定時已經(jīng)確定。4.單位產(chǎn)品變動制造費用標準本錢=單位產(chǎn)品直接人工的標準工時×每工時變動制造費用的標準分配率每工時變動制造費用的標準分配率=變動制造費用總預算數(shù)÷直接人工標準總工時變動制造費用標準本錢部門第一車間第二車間變動制造費用預算運輸電力消耗材料間接人工燃料合計生產(chǎn)量標準/人工工時變動制造費用標準分配率直接人工用量標準/人工工時變動制造費用標準成本80040014002000600520040001.322.62100240018003900180012000100001.211.2單位產(chǎn)品變動制造費用合計3.8標準本錢的制定〔四〕制造費用標準本錢·固定制造費用與產(chǎn)量之間沒有明顯的線性關系，要在預算期間生產(chǎn)的產(chǎn)品之間進行分攤?！と绻髽I(yè)采用變動本錢計算法，固定制造費用就不計入產(chǎn)品本錢；如果企業(yè)采用完全本錢計算法，固定制造費用就要計入產(chǎn)品的本錢。

·固定制造費用標準本錢的用量標準與變動制造費用一致，以便進行差異分析。·固定制造費用標準本錢的價格標準指固定制造費用的每工時的標準分配率，

4.單位產(chǎn)品固定制造費用標準本錢=單位產(chǎn)品耗用的直接人工的標準工時×固定制造費用的標準分配率

固定制造費用的每工時的標準分配率=固定制造費用預算總額÷直接人工標準總工時固定制造費用標準本錢部門第一車間第二車間固定制造費用預算折舊管理人員工資間接人工保險費合計生產(chǎn)量標準/人工工時固定制造費用標準分配率直接人工用量標準/人工工時固定制造費用標準成本200700800300200040000.5212350180014504006000100000.610.6單位產(chǎn)品固定制造費用合計1.6·將以上確定的直接材料、直接人工和制造費用的標準本錢按產(chǎn)品加以匯總，就可以確定有關產(chǎn)品完整的標準本錢。通常，企業(yè)編制標準本錢卡，反響產(chǎn)成品標準本錢的具體構(gòu)成。4.成本項目用量標準價格標準標準成本直接材料甲材料乙材料合計3.321.074.283.538.5612.09直接人工甲材料乙材料合計210.91.261.81.263.06制造費用變動制造費用（第一車間）變動制造費用（第二車間）合計固定制造費用（第一車間）固定制造費用（第二車間）合計21211.31.20.50.62.61.23.810.61.6單位產(chǎn)品標準成本20.55標準本錢的差異分析標準本錢是一種目標本錢，由于種種原因，產(chǎn)品的實際本錢會與目標不符。實際本錢與標準本錢之間的差額，稱為標準本錢的差異，或稱為本錢差異。本錢差異是反響實際本錢脫離預定目標程度的信息，為了消除這種偏差，要對產(chǎn)生的本錢差異進行分析，找出原因與對策以便采取措施加以糾正。5.變動本錢差異的分析固定本錢差異的分析變動本錢差異的分析直接材料、直接人工和變動制造費用都屬于變動本錢。變動實際本錢的上下取決于實際用量和實際價格，標準本錢的上下取決于標準用量與標準價格。所以其本錢差異可以歸結(jié)為價格脫離標準造成的價格差異與用量脫離標準造成的數(shù)量差異兩類。5.本錢差異=實際本錢-標準本錢=實際數(shù)量×實際價格-標準數(shù)量×標準價格=實際數(shù)量×標準價格-實際數(shù)量×標準價格+實際數(shù)量×標準價格-標準數(shù)量×標準價格=實際數(shù)量×〔實際價格-標準價格〕+〔實際數(shù)量-標準數(shù)量〕×標準價格=價格差異+數(shù)量差異①實際數(shù)量×實際價格價格差異①—②②實際數(shù)量×標準價格本錢差異

數(shù)量差異①—③②—③③標準數(shù)量×標準價格5.變動本錢差異的分析變動本錢差異的分析〔一〕直接材料本錢差異分析·材料價格差異是在采購過程中形成的，應由材料采購部門對此作出說明?？赡艽嬖诘脑蛴校簭S家的價格變動、未按照經(jīng)濟采購批量進貨、未能及時訂貨造成的緊急訂貨、采購時舍近求遠使運費和途耗增加等；·材料數(shù)量差異是在材料耗用過程中形成的，反響生產(chǎn)部門的本錢控制業(yè)績?？赡艽嬖诘脑蛴校翰僮魇韬鲈斐蓮U品和廢料的增加、工人用料不經(jīng)心、操作技術改進而節(jié)省材料、新工人上崗導致多用料等；5.材料價格差異=實際數(shù)量×〔實際價格-標準價格〕材料數(shù)量差異=〔實際數(shù)量-標準數(shù)量〕×標準價格【例】本月生產(chǎn)產(chǎn)品400件，使用材料2500千克，材料單價為0.55元/千克；直接材料的單位產(chǎn)品標準本錢為3元，即每件產(chǎn)品耗用6千克直接材料，每千克材料的標準價格為0.5元。根據(jù)上述公式計算：·直接材料價格差異=2500×〔0.55-0.5〕=125〔元〕·直接材料數(shù)量差異=〔2500-400×6〕×0.5=50〔元〕·直接材料本錢差異=125+50=175〔元〕

驗算：=實際本錢-標準本錢=2500×0.55-400×6×0.5=175〔元〕5.材料價格差異=實際數(shù)量×〔實際價格-標準價格〕材料數(shù)量差異=〔實際數(shù)量-標準數(shù)量〕×標準價格變動本錢差異的分析〔二〕直接人工本錢差異分析·價差是指實際工資率脫離標準工資率，其差額按實際工時計算的金額，也成為工資率差異。產(chǎn)生的原因大局部歸屬于人事勞動部門，比方直接生產(chǎn)工人升級或者降級使用、獎勵制度未產(chǎn)生實效、工資率調(diào)整、加班或者使用臨時工、出勤率變化等?！ち坎钍侵笇嶋H工時脫離標準工時，差額按標準工資率計算確定的金額，也成為人工效率差異。主要是生產(chǎn)部門的責任，比方工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗缺乏、勞動情緒不佳、作業(yè)方案安排不當、產(chǎn)量太少無法發(fā)揮批量節(jié)約優(yōu)勢、新工人上崗太多、機器工具選用不當?shù)取?.工資率差異〔價差〕=實際工時×〔實際工資率-標準工資率〕人工效率差異〔量差〕=〔實際工時-標準工時〕×標準工資率【例】本月生產(chǎn)產(chǎn)品400件，實際使用工時890小時，支付工資4539元；直接人工的標準本錢是10元/件，即每件產(chǎn)品的標準工時為2小時，標準工資率為5元/小時。按上述公式計算：·工資率差異=890×〔4539÷890-5〕=89〔元〕·人工效率差異=〔890-400×2〕×5=450〔元〕·人工本錢差異=89+450=539〔元〕

驗算：=實際人工本錢-標準人工本錢=4539-400×10=539〔元〕5.工資率差異〔價差〕=實際工時×〔實際工資率-標準工資率〕人工效率差異〔量差〕=〔實際工時-標準工時〕×標準工資率變動本錢差異的分析〔三〕變動制造費用差異分析

·變動制造費用消耗差異，是實際支出與按實際工時和標準工時費率的預算數(shù)之間的差額。后者是在成認實際工時是必要的前提下計算出來的彈性預算數(shù)，因此該差異反響消耗水平脫離了標準。消耗差異是生產(chǎn)部門的責任，他們有責任將變動制造費用控制在彈性預算限額之內(nèi)?！ぷ儎又圃熨M用效率差異，是由于實際工時脫離了標準，多用工時導致的費用增加，產(chǎn)生原因與直接人工效率差異相同。5.變動制造費用消耗差異〔價差〕=實際工時×〔變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率〕變動制造費用效率差異〔量差〕=〔實際工時-標準工時〕×變動費用標準分配率【例】本月生產(chǎn)產(chǎn)品400件，實際使用工時890小時，實際發(fā)生變動制造費用1958元；變動制造費用標準本錢為4元/件，即每件產(chǎn)品標準工時為2小時，標準的變動制造費用分配率為2元/小時。按上述公式計算：·變動制造費用消耗差異=890×〔1958÷890-2〕=178〔元〕·變動制造費用效率差異=〔890-400×2〕×2=180〔元〕·變動制造費用本錢差異=178+180=358〔元〕

驗算：=實際變動制造費用-標準變動制造費用=1958-400×4=358〔元〕5.變動制造費用消耗差異〔價差〕=實際工時×〔變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率〕變動制造費用效率差異〔量差〕=〔實際工時-標準工時〕×變動費用標準分配率固定本錢的差異分析由于固定制造費用的形態(tài)特征和其他本錢工程有明顯的不同，進行差異分析時，要計算和分析一定期間的實際發(fā)生總額與標準分配總額之間的差異。其分析方法有“二因素分析法〞和“三因素分析法〞兩種。二因素分析法：三因素分析法：5.固定制造費用差異=消耗差異+能量差異固定制造費用差異=消耗差異+效率差異+閑置能力差異二因素分析法二因素分析法是將固定制造費用差異分為“消耗差異〞和“能量差異〞。消耗差異是指固定制造費用的實際金額與固定制造費用預算金額之間的差額。固定制造費用沒有隨業(yè)務量的變動而變動，所以應以預算數(shù)作為標準，實際數(shù)超過預算數(shù)即視為消耗過多。能量差異是指固定制造費用預算數(shù)與固定制造費用標準本錢的差額，或者說是實際業(yè)務量的標準工時與生產(chǎn)能量的差額用標準分配率計算的金額。它反映未能充分使用現(xiàn)有生產(chǎn)能量而造成的損失。

5.固定制造費用消耗差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預算數(shù)固定制造費用預算數(shù)=固定制造費用標準分配率×生產(chǎn)能量固定制造費用能量差異=固定制造費用預算數(shù)-固定制造費用標準本錢=固定制造費用標準分配率×生產(chǎn)能量-固定制造費用標準分配率×實際產(chǎn)量標準工時=〔生產(chǎn)能量-實際產(chǎn)量標準工時〕×固定制造費用標準分配率固定制造費用的本錢總差異=消耗差異+能量差異【例】本月實際產(chǎn)量400件，發(fā)生的固定制造本錢為1424元，實際工時為890小時；企業(yè)生產(chǎn)能力為500件即1000小時；每件產(chǎn)品固定制造費用標準本錢為3元/件，即每件產(chǎn)品標準工時為2小時，標準分配率為1.5元/小時。根據(jù)上述資料計算：·固定制造費用消耗差異=1424-1000×1.5=-76〔元〕·固定制造費用能力差異=1000×1.5-400×2×1.5=300〔元〕·固定制造費用本錢差異=-76+300=224〔元〕驗算：=實際固定制造費用-標準固定制造費用=1424-400×3=224〔元〕

5.固定制造費用消耗差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預算數(shù)固定制造費用預算數(shù)=固定制造費用標準分配率×生產(chǎn)能量固定制造費用能量差異=固定制造費用預算數(shù)-固定制造費用標準本錢=固定制造費用標準分配率×生產(chǎn)能量-固定制造費用標準分配率×實際產(chǎn)量標準工時=〔生產(chǎn)能量-實際產(chǎn)量標準工時〕×固定制造費用標準分配率固定制造費用的本錢總差異=消耗差異+能量差異三因素分析法·三因素分析法是將固定制造費用本錢差異分為消耗差異、效率差異和閑置能力差異三局部。消耗差異的計算與二因素分析法相同?！と蛩胤治龇▽⒛芰Σ町愡M一步分為了兩局部：實際工時未到達標準能力而形成的閑置能力差異和實際工時脫離標準工時而形成的效率差異。5.固定制造費用消耗差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預算數(shù)固定制造費用閑置能力差異=固定制造費用預算-實際工時×固定制造費用標準分配率=〔生產(chǎn)能力-實際工時〕×固定制造費用標準分配率固定制造費用效率差異=實際工時×固定制造費用標準分配率-實際產(chǎn)量標準工時×固定制造費用標準分配率=〔實際工時-實際產(chǎn)量標準工時〕×固定制造費用標準分配率固定制造費用的本錢總差異=消耗差異+閑置能力差異+效率差異【例】本月實際產(chǎn)量400件，發(fā)生的固定制造本錢為1424元，實際工時為890小時；企業(yè)生產(chǎn)能力為500件即1000小時；每件產(chǎn)品固定制造費用標準本錢為3元/件，即每件產(chǎn)品標準工時為2小時，標準分配率為1.5元/小時。根據(jù)上述資料計算：·固定制造費用消耗差異=1424-1000×1.5=-76〔元〕·固定制造費用閑置能力差異=〔1000-890〕×1.5=165〔元〕·固定制造費用效率差異=〔890-400×2〕×1.5=135〔元〕·固定制造費用能量差異=165+135=300〔元〕·固定制造費用本錢差異=-76+165+135=224〔元〕驗算：=實際固定制造費用-標準固定制造費用=1424-400×3=224〔元〕5.固定制造費用消耗差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預算數(shù)固定制造費用閑置能力差異=固定制造費用預算-實際工時×固定制造費用標準分配率=〔生產(chǎn)能力-實際工時〕×固定制造費用標準分配率固定制造費用效率差異=實際工時×固定制造費用標準分配率-實際產(chǎn)量標準工時×固定制造費用標準分配率=〔實際工時-實際產(chǎn)量標準工時〕×固定制造費用標準分配率固定制造費用的本錢總差異=消耗差異+閑置能力差異+效率差異三因素分析法三因素分析法的閑置能力差異與效率差異之和，等于二因素分析法的能量差異。采用三差異分析法，能夠更好地說明生產(chǎn)能力利用程度和生產(chǎn)效率上下所導致的本錢差異情況，并且有利于分清責任。閑置能力差異的責任一般在于管理部門，效率差異的責任那么往往在于生產(chǎn)部門。上述本錢差異計算完成后應進行匯總，先分別編制直接材料差異匯總表、直接人工差異匯總表、變動制造費用差異匯總表及固定制造費用差異匯總表，然后匯總成為差異匯總表，據(jù)以進行核算。5.彈性預算的概念彈性預算，是基于實際業(yè)務量水平，將原來的預算調(diào)整到實際業(yè)務量水平的預算。一.彈性預算的特征Rick美發(fā)沙龍是一個高檔美發(fā)沙龍，老板Rick在2月份的時候做了3月的靜態(tài)預算表，準備用一個月中顧客的數(shù)量來衡量作業(yè)情況。他把本錢劃分為變動制造費用和固定制造費用兩塊，其中，變動制造費用包括：美發(fā)材料〔元/人〕，小贈品〔4元/人〕，電費〔元/人〕；固定制造費用包括：工資〔8000元〕，租金〔12000元〕，保險〔1000元〕，其他費用〔500元〕。二.彈性預算作業(yè)計量標準作業(yè)計量標準的選擇問題：1相關性。作業(yè)計量根底的變化應該會引起彈性預算中的變動制造費用的變化，或者至少與之密切相關，在彈性預算中理想的變動制造費用應該和作業(yè)計量根底成正比。2可計量。作業(yè)計量根底不應該用貨幣來表示。比方，我們會選擇人工工時來作為計量根底，而不是工資數(shù)。3可操作性。作業(yè)計量根底應該簡單易于理解，好操作。三.彈性預算中變動制造費用的差異分析

四.1.變動制造費用消耗差異變動制造費用消耗差異=實際工時*〔變動制造費用實際分配率-標準分配率〕基于實際工時的彈性預算能夠讓我們知道對于所有的變動本錢工程應該投入多少。2.變動制造費用效率差異變動制造費用效率差異=標準分配率*〔實際工時-標準工時〕變動制造費用效率差異只對變動本錢的本錢動因——實際工時起作用，任何實際工時的增加都會導致變動制造費用的增加。因此如果在實際生產(chǎn)中多消耗了時間，也會造成變動制造費用的增加。如下例所示，實際消耗的工時比標準的多，變動制造費用效率差異就不理想。彈性預算的價值和作用不在于預算本身的結(jié)果，而在于預算形成的過程。因此，預算管理的實質(zhì)不在于預算書的編制，而在于預算流程的有效運營。預算編制不是最終目標，而進行預算差異分析、過程管控、制定改善措施才是根本所在。為此，公司重點運用彈性預算差異分析解剖的真正原因，制定切實可行的改善措施，并為各責任主體的業(yè)績評價提供支撐。變動制造費用效率差異主要是工時的耗用造成，為此生產(chǎn)部門應該負主要責任。而消耗差異主要由部門經(jīng)理負責。彈性預算中固定制造費用的差異分析

五.固定制造費用標準分配率=固定制造費用預算總額/直接人工標準。固定制造費用消耗差異=實際數(shù)-預算數(shù)，不考慮業(yè)務量變動，實際數(shù)超過預算數(shù)即視為消耗過多。小結(jié)

六.一份彈性預算可以告訴我們在不同的作業(yè)情況下花費的本錢應該是多少。不管這個本錢是變動的還是固定的，在某一特定的作業(yè)情況下，彈性預算的總本錢是確定的。本局部涉及到的主要由四個概念。變動制造費用消耗差異，是實際支出與按實際工時標準費率計算的預算數(shù)之間的差額。變動制造費用效率差異，是指實際工時脫離了標準，多用工時導致的費用的增加。固定制造費用消耗差異，是指實際消耗的固定制造費用總數(shù)與預算的固定制造費用總數(shù)之間的差異。能量差異，是指實際業(yè)務量的標準工時與生產(chǎn)能量的差額用標準分配率計算的金額。

2021-12-04預算過程控制?小組成員：郝麗斌楊凌燕于佳佳參考資料：人民大學出版社，2021年，章顯中?企業(yè)預算控制?機械工業(yè)出版社，2021年，吳昌秀先生?企業(yè)全面預算管理?博士論文：北京交通大學，李泉年?面向?qū)ο蟮膭討B(tài)預算管理模式研究?2021-12-04三、預算控制的配套制度六、預算分析與反響五、預算調(diào)整二、預算控制一、概述四、預算控制流程2021-12-04一、概述傳統(tǒng)預算的為難·2001年，格連菲爾德大學管理學院的BusinessPerformance中心與埃森哲公司的performanceserviceline一起對15家跨國公司的CFO以及來自德意志銀行、摩根斯坦利、標準普爾等30位高級分析師的調(diào)查和討論，總結(jié)了企業(yè)預算存在的12個問題

1. 1.預算是一項既費時又消耗本錢的活動； 2.反響遲鈍而經(jīng)常成為變動的障礙； 3.幾乎從未支持企業(yè)戰(zhàn)略，倒是經(jīng)常與企業(yè)戰(zhàn)略唱反調(diào)； 4.預算的過程要求無助于企業(yè)價值增值； ……

一位美國CEO曾絕望的驚呼，預算一出臺，就成為眾矢之的，大家的目標就是搞垮預算。預算控制系統(tǒng)緣何衰竭？·如何根治企業(yè)預算控制的病毒？首先應搞清楚以下根本問題：2.1.預算是什么？即有效預算控制系統(tǒng)的觀念根底是什么？從什么角度去理解和認識預算？2.預算編制的根底和目標是什么？即為什么編制預算？……6.預算是點行為還是過程行為？即預算操作成敗的關鍵是編制還是過程控制？7.預算是純粹的控制還是基于業(yè)務的控制活動？即預算的操作空間在哪里？……傳統(tǒng)預算過程為什么會演變?yōu)橘Y源爭奪戰(zhàn)？為什么每個部門都要向企業(yè)爭取更多的資源？ 這是因為傳統(tǒng)預算編制隱含一個根本假設：編制的預算等于可用的資源。 傳統(tǒng)預算管理又隱含了第二假設：只要預算不超，無需過問。資源是企業(yè)的，企業(yè)的關鍵控制可以濃縮為兩點：資源；資源投入的控制一切預算的投入必許提出申請并經(jīng)過批準1.預算申請至少經(jīng)過2個層次：申請者所在的部門的批準；企業(yè)批準。2.所有申請服從重要性原則：20/80項目，根據(jù)是否有預算額度批準或否決；80/20項目按申請時點的必要性，驗證后批準或否決。3.申請必須遵循3條原則：執(zhí)行與批準分離；按授權權限從下到上批準；一切變動調(diào)整需經(jīng)批準。預算概念導入·企業(yè)預算是基于組織目標、落實在執(zhí)行過程中的控制活動，是以過程控制為核心的預算，過程控制的對象就是業(yè)務活動或資源運用。預算以業(yè)務活動和控制為核心，改變了傳統(tǒng)預算的本質(zhì)，成為企業(yè)價值的控制者。 ——?企業(yè)預算控制?2021人大版，章顯中·基于業(yè)務的動態(tài)預算控制〔activity-basedbudgeting,ABB〕既反映作業(yè)和業(yè)務過程，也反映資源及運用過程；作業(yè)、業(yè)務與資源是一回事，所以預算才會以作業(yè)為根底。一切資源需求必須以預期的作業(yè)和業(yè)務過程及工作量為直接驅(qū)動。

3.不要企圖讓事情按照你希望的樣子去發(fā)生，而要努力按事情發(fā)生的樣子去希望，這樣才能一帆風順。 ——古希臘哲學家Epictetus預算控制的概念：所謂控制是指依照已經(jīng)制定好的行動方案或標準，對業(yè)績進行監(jiān)督和評價，其根本意圖在于在不利形勢造成巨大損失之前迅速采取補救行動?！匪?D.威廉森等著，閻達五等譯.?主計長手冊?廣義的預算控制：將整個預算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算評價和獎懲形成一個包括事前、事中和事后全過程的控制系統(tǒng)。狹義的預算控制：簡單地說就是將編制好的預算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標準，定期將實際業(yè)績與預算進行比照，分析差異結(jié)果并采取改進措施，也就是說主要指預算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控行為。2021-12-04二、預算控制 有人說，如果不是韓穎四年前來到亞信出任CFO〔首席財務官〕，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在開展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的根本狀況。然而，田的答復令她吃驚，“這正是我們需要你的原因〞。 整個公司不斷有新工程，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢〞，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好似大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。

韓穎“拯救〞亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。預算管理挽救了亞信預算控制具體控制流程預算控制的原則預算控制的分類事前控制事中控制事后控制預算控制的原那么1.本錢效益原那么重要性原那么剛性和柔性相結(jié)合的原那么原那么指標控制和流程控制相結(jié)合歸口控制原那么預算結(jié)余和可以跨月份使用，但不可以跨年使用本錢效益原那么重要性原那么剛性和柔性相結(jié)合的原那么原那么指標控制和流程控制相結(jié)合歸口控制原那么預算控制的分類事前控制主要是預算編制，預算編制的原那么、預算的審批、預算編制方法的選擇。事中控制對費用、采購和資本性支出等涉及現(xiàn)金支出的預算，由預算人員按照內(nèi)部控制的流程逐級審核控制的過程。事后控制預算信息的分析反響控制2.事前控制事前控制的內(nèi)容：3.1.預算編制2.預算的組織結(jié)構(gòu)

規(guī)那么一、經(jīng)營目標規(guī)那么：預算編制基于明確的經(jīng)營目標/投入產(chǎn)出 規(guī)那么二、誰花錢、誰做事，誰編預算〔自下而上〕 規(guī)那么三、預算編制的硬約束規(guī)那么 規(guī)那么四、預算編制的邏輯規(guī)那么：按業(yè)務流程順序編制 規(guī)那么五、預算編制理由及計算根底規(guī)那么：明晰的目標路徑 規(guī)那么六、零基預算規(guī)那么

規(guī)那么七、投入產(chǎn)出配比規(guī)那么 2.預算筐約束規(guī)那么八、積極預算規(guī)那么〔本錢控制與預算的一體化〕規(guī)那么九、剛?cè)嵯酀?guī)那么英國播送公司： 英國播送公司〔BBC〕某年因為預算編制錯誤少算2億英鎊的支出，缺口只得靠大幅度削減開支和裁員來填補。董事會下令所有的部門強制性減少開支，一些部門被要求停止填補空缺職位，另一些部門那么被要求裁員。受影響最大的是新聞實時節(jié)目制作部，公司總裁已通知部門負責人，必須裁員以求維持長期運作。有序管理的精髓在于組織，預算系統(tǒng)的落實和有序運作必須仰仗組織的力量。先進管理思想的落實必須以組織手段為橋梁。規(guī)那么一、預算是公司行為規(guī)那么規(guī)那么二、預算執(zhí)行的高層控制規(guī)那么規(guī)那么三、會計機構(gòu)的預算控制責任規(guī)那么規(guī)那么四、預算執(zhí)行的職能部門責任規(guī)那么財務機構(gòu)執(zhí)行部門執(zhí)行部門執(zhí)行部門執(zhí)行部門臨時預算小組財務負責人股東大會董事會CEOCEO簽署預算預算批準預算編制及批準預算執(zhí)行的控制公司職能部門財務部門職能部門預算權力的組織分配CEO/CFO財務機構(gòu)CEOCFO財務機構(gòu)預算分析預算考核人力資源預算流程組織目標預算編制預算執(zhí)行預算控制預算調(diào)整規(guī)那么一、預算資源≠必須投入資源：資源與預算數(shù)據(jù)的分與合規(guī)那么二、預算執(zhí)行必須預先批準規(guī)那么三、預算申請必須文本化規(guī)那么四、預算執(zhí)行是動態(tài)的：基于投入產(chǎn)出的規(guī)模和進度規(guī)那么五、基于重要性原那么的事前控制〔雙重渠道證明〕規(guī)那么六、誰花錢誰承擔責任：投入產(chǎn)出中心/組織目標的考評路徑預算事中控制4.4.2.1審批控制的分類：1.預算內(nèi)審批控制：執(zhí)行正常的審批流程。2.超預算審批控制：要根據(jù)事先批準的額度分級審核。3.預算外審批控制：執(zhí)行復雜的特殊審批流程，報經(jīng)上級預算管理機構(gòu)審批，進行嚴格的控制。各主管領導預算部門各主管領導預算部預算部門各責任中心董事會財務部總經(jīng)理預算委員會審核規(guī)定內(nèi)支付是預算外支出申請各責任中心領導審核預算執(zhí)行臺賬預算撥付臺賬審核預算內(nèi)預算外審議批準審核財務部各主管領導預算部門各責任中心財務部各主管領導預算部門預算執(zhí)行臺賬預算撥付臺賬申請增加預算審核預算外審批權限內(nèi)審核規(guī)定內(nèi)支付是是審核規(guī)定內(nèi)支付是

以授權制度為設計根底規(guī)那么一、資源使用與資源使用批準別離規(guī)那么規(guī)那么二、分權逐級批準規(guī)那么：批準的路徑規(guī)那么三、預算工程的變動控制規(guī)那么：先批準后變動預算的事后控制——分析通報控制5.一、預算信息反響體系二、預算差異分析三、預算業(yè)績預警〔一〕預算反響報告的根本要求內(nèi)容的系統(tǒng)性資料的相關性報告的及時性形式的靈活性〔二〕預算反響報告的內(nèi)容和格式特別報告：指非定期編報的、針對預算責任單位在預算執(zhí)行過程中的特別事項所作的反響報告。根本報告：根本報告是按照報告頻度安排，定期編報的、以預算責任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對象的預算反響報告。5.2責任界定：差異計算與分析分析〔一〕預算差異的概念、分類根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營的影響可分為有利差異和不利差異根據(jù)可控性不同可分為內(nèi)部差異與外部差異按照產(chǎn)生的原因不同可分為價格差異和數(shù)量差異〔二〕預算差異分析的方法定性分析法通過實地觀察座談調(diào)查因素評分等定量分析法比較分析法比率分析法因素分析法〔一〕業(yè)績預警指標的設置KPI體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原那么：S〔Specific〕M〔Measurable〕A〔Attainable〕R〔Realistic〕T〔Time-bound〕在進行預算過程的KPI考核時必須注意的幾點：指標個性化KPI體系動態(tài)性表達“K〞的特性例：某公司簡化的KPI指標體系指標類別指標構(gòu)成比較參數(shù)

標桿類利潤與預算相比銷售收入與預算相比資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與預算相比成本費用與預算相比投資報酬率與行業(yè)相比持續(xù)改進類現(xiàn)金充足率與歷史最好業(yè)績相比資產(chǎn)優(yōu)化率與期初動態(tài)相比〔二〕警報級別設置警報級別〔1〕平安級〔綠燈〕〔2〕關注級〔黃燈〕〔3〕危險級〔橙燈〕〔4〕嚴重危機級〔紅燈〕警報級別確實定以預警指標個數(shù)確定警報級別以偏離度確定警報級別以預警指標個數(shù)確定警報級別如，某股份公司在對所選取的7個關鍵業(yè)績指標預警時，按照指標個數(shù)的方式來確定風險程度：1/4以下的指標出現(xiàn)異常，那么視為平安級〔綠色〕1/3以下的指標出現(xiàn)異常，那么視為關注級〔黃色〕1/2以下的指標出現(xiàn)異常，那么視為危險級〔橙色〕3/4以上出現(xiàn)異常，那么視為嚴重危機級〔紅色〕以偏離度確定警報級別2021-12-04三、預算控制的配套制度 —重點環(huán)節(jié)的預算控制

預算控制的必要配套制度授權制度是一切內(nèi)部管理和控制制度的根底，是包括預算控制制度在內(nèi)的所有制度的制度，其法理根底是受托契約責任和受托報告責任。預算性質(zhì)而已，授權有4層含義：有限資源運用的權利：對于不符合實際的預算申請，或與企業(yè)目標相違背，那么公司授權的預算控制者有權駁回。有限資源的批準權利：預算的批準權和資源的使用權是相互制約、相互獨立的兩種權限：資源的使用部門沒有批準權，資源的公司批準者代表沒有屬于其自身獨立的資源。責任是授權的前提和代價。對權利的受托報告責任。1.授權的原那么是：有限權力，流程審批。具體有3中操作形式：遞增審批：按照職級放大審批權限，與應承擔責任大小相匹配，屬于階梯式的審批，主要表現(xiàn)在支付業(yè)務的批準。功能審批：按業(yè)務流程逐次審批，屬于平行審核，但每一功能不符合規(guī)定的申請，都有權利終止審核流程?；旌蠈徟?。經(jīng)濟合同是企業(yè)大局部交易活動的起點?！脖磉_了后續(xù)設置關鍵控制點的內(nèi)容〕界定交易的方式：按合同操作，非合同直接買賣。決定預算控制的介入點：合同的審批流程階段合同的付款批準階段規(guī)定合同的編制技術原那么合同談判財務部門參與合同談判合同審批流程