心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用

心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用

內(nèi)容摘要：關(guān)于心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用，心理學(xué)界和管理學(xué)界已有研究。本文對(duì)企業(yè)組織中心理契約的違背和重建過(guò)程進(jìn)行分析，提出心理契約的動(dòng)態(tài)管理模型，并以“企業(yè)——員工”的心理契約為例，以期對(duì)企業(yè)管理者有理念方面的提升。

關(guān)鍵詞：心理契約契約違背動(dòng)態(tài)管理契約演進(jìn)

心理契約研究是當(dāng)前西方組織行為和人力資源管理領(lǐng)域中興起的一個(gè)熱門話題。許多組織行為學(xué)專家普遍認(rèn)為，心理契約對(duì)組織內(nèi)部人員的態(tài)度和行為具有重要的影響。因此，為了對(duì)組織的本質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行深入全面的了解，本文認(rèn)為研究組織中的心理契約不失為一條行之有效的途徑。

心理契約的內(nèi)涵

“心理契約”是美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩教授提出的一個(gè)名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼m然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又發(fā)揮著一種有形契約的作用。具體可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)成長(zhǎng)與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒(méi)有通過(guò)一紙契約載明，因?yàn)閯?dòng)態(tài)變動(dòng)而不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期。

最早使用“心理契約”這一術(shù)語(yǔ)的是組織心理學(xué)家阿吉里斯，他在《理解組織行為》一書(shū)中首次用這一術(shù)語(yǔ)并引入管理領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。而另一位組織行為學(xué)家謝恩在其《組織心理學(xué)》中將心理契約定義為“在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用?！?/p>

從組織行為學(xué)角度講，員工是抱著一定的期望加入組織的，希望借助于組織來(lái)滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要；組織對(duì)人力資源的招聘、培訓(xùn)也是有特定目的的，力圖最好地利用組織的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。個(gè)人和組織間的社會(huì)交換關(guān)系無(wú)法把雙方相互責(zé)任的界定完全體現(xiàn)在書(shū)面的雇傭合同中，但在每一個(gè)員工的內(nèi)心深處，對(duì)自己該為組織付出什么、付出多少，組織應(yīng)該給自己回報(bào)什么、回報(bào)多少等都有明確的認(rèn)識(shí)。概括而言，心理契約就是組織和個(gè)人雙方彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責(zé)任。

心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約，后者是指以時(shí)間、才智和體力換取工薪、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。而心理契約界定了每一個(gè)員工對(duì)社會(huì)系統(tǒng)投入的條件。員工同意給予一定的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力等作為交換，他們對(duì)社會(huì)系統(tǒng)也有經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以外的期望，他們尋求工作安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望等等。

心理契約的動(dòng)態(tài)管理模型

總體來(lái)說(shuō)，根據(jù)個(gè)體和組織之間的相互關(guān)系，心理契約可以分為關(guān)系型心理契約和交易型心理契約(transactionalpsychologicalcontract)。交易型心理契約由具體的、短期的、經(jīng)濟(jì)型的責(zé)任構(gòu)成，履約雙方的投入都是有限的；而關(guān)系型心理契約則由廣泛的、長(zhǎng)期的、開(kāi)放性的責(zé)任構(gòu)成，只要契約履行按照雙方要求進(jìn)行，彼此的投入可能會(huì)永續(xù)地進(jìn)行下去。本文提出的模型是基于對(duì)企業(yè)中心理契約的違背和重建過(guò)程的探討而提出的。

作為一種信念系統(tǒng)，心理契約是組織中員工行事態(tài)度和行為過(guò)程的重要影響因素。一旦察覺(jué)到這種契約被違背，員工的態(tài)度和行為將會(huì)受到極大的消極影響。而心理契約的違背和契約未履行的感知是不同的兩個(gè)概念。前者強(qiáng)調(diào)事實(shí)上的違約，員工并不一定能感覺(jué)得到，而后者則是員工對(duì)于契約履行的主觀心理感受，心理契約事實(shí)上可能沒(méi)有被違背。這兩者是不同的過(guò)程。一般來(lái)講，從契約的構(gòu)成要素來(lái)看，履約失敗的誘因可以概括有意違約、理解分歧和契約的本身存在不合理性。在心理契約建立的初期因?yàn)楦鞣N影響因素都不明顯或者沒(méi)能顯現(xiàn)出來(lái)，但是進(jìn)入一定時(shí)期，履約雙方都會(huì)要求知曉契約履行的進(jìn)展。而契約違背的問(wèn)題一般都出現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候。這也正是心理契約動(dòng)態(tài)演進(jìn)的動(dòng)因所在。

在圖1中，企業(yè)——員工的心理感知是核心要素。履約人做得再好，如果履約結(jié)果不被對(duì)方認(rèn)同，契約違背現(xiàn)象還是會(huì)出現(xiàn)。從A到C是一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)管理周期，在此過(guò)程中，契約的演進(jìn)有兩條路徑：A→B→C；A→C。當(dāng)出現(xiàn)契約違背現(xiàn)象時(shí)，契約就會(huì)沿著第一條路徑演進(jìn)。

不論哪一種情況都導(dǎo)致了契約內(nèi)容和實(shí)際結(jié)果的不一致，但這種不一致不一定被組織或員工所察覺(jué)，即使被察覺(jué)了也未必會(huì)被認(rèn)為是違背了契約。但是如果這種不一致性足夠明顯或者有一方對(duì)于對(duì)方履約結(jié)果與契約內(nèi)容的差異比較敏感，組織或員工就會(huì)感到對(duì)方違約了，主觀認(rèn)定的契約違背現(xiàn)象就會(huì)出現(xiàn)，這種心理契約會(huì)迅速失去效用。在這種違背現(xiàn)象出現(xiàn)的同時(shí)，會(huì)有相當(dāng)?shù)膯T工流失率相伴而生。沒(méi)有流失掉的員工和企業(yè)之間又會(huì)形成新的心理預(yù)期，從而形成新的心理契約。

如果雙方都能很好的履行契約，企業(yè)與員工將會(huì)形成良性的互動(dòng)關(guān)系，契約也會(huì)向著內(nèi)容更豐富的互利方向演進(jìn)，也就是A→C的演進(jìn)路徑。

在契約演進(jìn)的過(guò)程中，心理感知和流失率與承諾的兌現(xiàn)始終是相互作用的。好的承諾兌現(xiàn)能有限降低流失率，使雙方獲得好的心理感知；高的流失率會(huì)促使雙方主動(dòng)履約，心理感知能在一定程度上對(duì)契約履行起到過(guò)程監(jiān)督和結(jié)果考核的作用。

值得一提的是，高的員工流失率對(duì)新契約的履行是一個(gè)有效的約束，如果新契約還是沿著ABC路徑演進(jìn)，企業(yè)將不復(fù)存在。

管理心理契約的策略

以科學(xué)的職業(yè)生涯管理為前提

所謂的職業(yè)生涯管理是美國(guó)近幾年從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國(guó)組織行為專家道格拉斯?霍爾的觀念，是指一個(gè)人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動(dòng)和行為。組織生涯發(fā)展是組織生涯管理和個(gè)人生涯計(jì)劃活動(dòng)相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果。把個(gè)人的生涯計(jì)劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來(lái)，通過(guò)組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達(dá)到組織人力資源需求與個(gè)人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境。馬克思認(rèn)為，人所奮斗的一切，無(wú)不與他的利益有關(guān)。在企業(yè)中，員工追求的利益既是一種經(jīng)濟(jì)利益，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)更是一種良好的職業(yè)發(fā)展。員工選擇一個(gè)企業(yè)發(fā)展，往往是以追求良好的職業(yè)發(fā)展為目的。良好心理契約的維持，就在于企業(yè)對(duì)員工權(quán)利的尊重。如日本公司非常注重對(duì)職工的培訓(xùn)。一個(gè)職工長(zhǎng)期在一個(gè)公司里工作，不可能從事一種工作或一個(gè)工種，往往要經(jīng)過(guò)多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，企業(yè)必須有計(jì)劃地進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)在整個(gè)工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴(kuò)展職工職業(yè)生涯的發(fā)展道路。職工培訓(xùn)配合生涯設(shè)計(jì)是加強(qiáng)職工成就感和工作滿意度以及對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，阻止人才外流的好辦法。企業(yè)要首先創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)，讓員工能夠施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)又要及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實(shí)際問(wèn)題，這些問(wèn)題如不加以妥善處理，就會(huì)產(chǎn)生思想問(wèn)題，進(jìn)而影響工作的精神狀態(tài)。企業(yè)的人力資源管理人員及其他管理人員要善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，把自己的全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中。可以說(shuō)，企業(yè)的成功將取決于能否吸引所有領(lǐng)域里的有效人員，以及把這些人的活動(dòng)成果整合起來(lái)的一種管理方式。

建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化

文化作為同一環(huán)境中人的“共同的心理程序”，能創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指現(xiàn)代企業(yè)的文化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都以如何正確、有效、最大限度地發(fā)揮人的能力為中心。這里的能力特指有益于企業(yè)人的合理生存發(fā)展、社會(huì)職業(yè)活動(dòng)和社會(huì)發(fā)展的能力，其精神實(shí)質(zhì)在于倡導(dǎo)企業(yè)員工通過(guò)充分發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，員工把自己的工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)的代理即企業(yè)家能實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期，能提供與之工作績(jī)效對(duì)稱的發(fā)展。否則這種平衡是不能維持的。建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開(kāi)發(fā)員工的能力與潛力，可以為達(dá)成與維持心理契約創(chuàng)設(shè)良好的氛圍，增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”。因此，這種企業(yè)文化的建設(shè)要求企業(yè)及其管理者應(yīng)為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機(jī)制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍，換言之，它要求建立一個(gè)以能力發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制；還要求員工把能力最大限度地正確發(fā)揮作為自己追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下一致，使經(jīng)營(yíng)理念得以落實(shí)、公司使命得以實(shí)踐，從而實(shí)現(xiàn)人與事的理想結(jié)合。

開(kāi)展深度會(huì)談

企業(yè)應(yīng)該積極的組織員工進(jìn)行心與心的深度會(huì)談，了解企業(yè)與員工對(duì)于彼此的預(yù)期，對(duì)各自承諾兌現(xiàn)的情況進(jìn)行了解，檢查企業(yè)是否真的為員工提供了自由的發(fā)展空間，員工是否按照企業(yè)的要求，積極能動(dòng)、最大限度的發(fā)揮自己的才智為企業(yè)效力。只有這樣，企業(yè)與員工之間才能達(dá)成默契，形成不可分割的整體，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和員工的個(gè)人發(fā)展前景而努力。

提供適時(shí)有效的培訓(xùn)

組織可以適時(shí)地為員工提供一些培訓(xùn)，讓他們更容易融入組織，對(duì)于新員工這一點(diǎn)很重要。培訓(xùn)可以使員工了解具體的工作要求、團(tuán)隊(duì)工作的特點(diǎn)和組織文化的價(jià)值取向等。這種培訓(xùn)有助于幫助