連鎖預(yù)算管理與控制

6-PAGE10連鎖加盟實戰(zhàn)手冊連鎖加盟實戰(zhàn)手冊連鎖預(yù)算管理與控制連鎖業(yè)者對于預(yù)算的執(zhí)行與控制，是管理上極為重要的工作，尤其是大型門店為完成整店的有效管理，有關(guān)預(yù)算的管制更是不可或缺的。本章內(nèi)容：1HYPERLINK預(yù)算的意義。2HYPERLINK預(yù)算編成2-1預(yù)算編成的形態(tài)2-2預(yù)算的實施與控制2-3預(yù)算編成的重點3HYPERLINK計劃及損益分析3-1年度損益表的構(gòu)成3-2損益平衡分析3-3損益平衡點比率與經(jīng)營安全率預(yù)算的意義預(yù)算管制是公司經(jīng)營層透過對各部門意見的征詢與綜合，經(jīng)整體的經(jīng)營觀點與各部門進(jìn)行營運的協(xié)調(diào)與調(diào)整，并以科學(xué)的方式加以編成，同時注意各項作業(yè)實施中的控制，并以計數(shù)管理方式展開的。所謂的預(yù)算管制，必須包括下列特點；1)門店的經(jīng)營管理可以分成計數(shù)與非計數(shù)的方式，但為求管理上能有一客觀的比較，預(yù)算必須以計數(shù)管理為基礎(chǔ)。

2)預(yù)算管制要以全公司經(jīng)營管理的觀點著手，由于公司的營運是透過銷售、采購、管理、財務(wù)等各部門功能加以發(fā)揮，因此實施的對象也應(yīng)以全公司的各個部門作為參考，而不能僅偏重于某一部門。3)預(yù)算管制要征詢各部門的意見，而為求經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，應(yīng)考慮各部門的實際意見，予以綜合，而便于控制作業(yè)的執(zhí)行。4)預(yù)算管制要運用科學(xué)的方式加以編成，因此經(jīng)營管理者必須透過管理計劃機(jī)能，以科學(xué)的、統(tǒng)計的方法加以設(shè)定。5)預(yù)算管制在推動之際，一定要將各部門具有關(guān)系的作業(yè)予以調(diào)整，以配合公司整體的目標(biāo)展開。6)預(yù)算管制的最后作業(yè)就是控制，針對實際與預(yù)算的差異，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比較，以發(fā)揮預(yù)算管制的目的。至于有關(guān)整體預(yù)算的體系，由于連鎖門店經(jīng)營規(guī)模的不同，在預(yù)算執(zhí)行體系上自然有所出入。在實施預(yù)算管理與控制作業(yè)時，可本著自身體系的經(jīng)營條件及需要，做靈活的運用。營業(yè)門店預(yù)算體系營業(yè)預(yù)算損益預(yù)算總合預(yù)算經(jīng)常預(yù)算總利潤預(yù)算營業(yè)總利潤預(yù)算資本預(yù)算營銷預(yù)算投資預(yù)算設(shè)備預(yù)算信用預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算門店管理費預(yù)算銷售費用預(yù)算商品存量預(yù)算采購預(yù)算資金預(yù)算營業(yè)預(yù)算損益預(yù)算總合預(yù)算經(jīng)常預(yù)算總利潤預(yù)算營業(yè)總利潤預(yù)算資本預(yù)算營銷預(yù)算投資預(yù)算設(shè)備預(yù)算信用預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算門店管理費預(yù)算銷售費用預(yù)算商品存量預(yù)算采購預(yù)算資金預(yù)算HYPERLINK本章內(nèi)容2預(yù)算編成2-1預(yù)算編成的形態(tài)

1)由上而下：預(yù)算擔(dān)當(dāng)部門，根據(jù)各參考資料進(jìn)行設(shè)定后，以經(jīng)營管理者的立場，強(qiáng)制各部門執(zhí)行。此一形態(tài)對于實際執(zhí)行部門的意見未予考慮，此為其缺點。2)由下而上：由各相關(guān)部門據(jù)以編成預(yù)算，而加以匯總之后即稱預(yù)算的編成。此一形態(tài)對于最高管理者的意見未加考慮，此為其缺點。3)折衷法：在預(yù)算編成上較常使用的形態(tài)，即由最高管理者指示預(yù)算編成的方針，而相關(guān)部門在此一范圍內(nèi)完成預(yù)算的編列。2-2預(yù)算的實施與控制1)事后幕僚部門管理法：在預(yù)算實施之后，由幕僚部門根據(jù)執(zhí)行的實際與預(yù)算加以比較，針對差異進(jìn)行分析，并提出改善的方案。2)事前執(zhí)行部門管理法：在預(yù)算實施之前，由執(zhí)行部門針對預(yù)算提出實現(xiàn)方案，并且研究實現(xiàn)的指導(dǎo)方法，而具有自己管理的特色。3)兩者并用法：事前由執(zhí)行部門進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)制的推進(jìn)，事后再由幕僚部門予以強(qiáng)化預(yù)算的統(tǒng)制分析，以透過差異分析提出改善對策。2-3預(yù)算編成的重點2-3-1營業(yè)額預(yù)算在編列營業(yè)額預(yù)算之際，必須根據(jù)企業(yè)過去的營業(yè)狀況，同時考慮未來市場的情況，再配合經(jīng)營方針的決定，以進(jìn)行營業(yè)額的設(shè)定。1)在從事各種資料的比較分析時，應(yīng)將以往營業(yè)實際的變動趨勢列出，再依此進(jìn)行營業(yè)預(yù)算的預(yù)測，而變動趨勢可以包括長期趨勢、循環(huán)的變動、季節(jié)的變動、不規(guī)則的變動等。2)在市場分析方面是針對市場的規(guī)模與特性進(jìn)行需求預(yù)測，可以包括質(zhì)與量的分析，對于影響市場的要素，諸如人口數(shù)、所得額、消費傾向、競爭企業(yè)的營業(yè)額、門店數(shù)、店鋪面積、營業(yè)日數(shù)、天候、景氣、物價等作深入的調(diào)查與比較；同時配合經(jīng)營方針的決定，以設(shè)定營業(yè)額預(yù)算。

2-3-2進(jìn)貨預(yù)算營業(yè)額預(yù)算編成之后，在決定銷貨成本與進(jìn)貨預(yù)算時，則必須先求得銷貨毛利率的預(yù)算。再據(jù)以求出銷貨成本預(yù)算。1)銷貨毛利預(yù)算A.在決定銷貨毛利率時，可依據(jù)過去數(shù)年度的銷貨毛利率進(jìn)行時間數(shù)列的分析，同時也可針對特定相關(guān)門店的資料調(diào)查，相互比較而予以訂定預(yù)估總毛利率。B.在內(nèi)部經(jīng)由各部門別對于毛利率的調(diào)查，而匯總成全公司的總毛利率，透過兩方面資料的比較與調(diào)整，借以決定總毛利率的預(yù)算。2)銷貨成本預(yù)算A.銷貨成本預(yù)算=營業(yè)額預(yù)算*（1-預(yù)定總毛利率）。B.透過銷貨成本的預(yù)算，以進(jìn)一步推算出進(jìn)貨預(yù)算，若公司的營業(yè)構(gòu)成方面也包含專柜式的經(jīng)營，則在推算進(jìn)貨預(yù)算時，應(yīng)先將專柜部份剔除，而以自營部份的銷貨成本預(yù)算以推定采購的進(jìn)貨預(yù)算。3)期末庫存預(yù)算A.期末庫存預(yù)算=營業(yè)額預(yù)算/預(yù)定商品周轉(zhuǎn)率B.在設(shè)定庫存預(yù)算時，必先取得商品周轉(zhuǎn)率資料，至于在決定周轉(zhuǎn)率時，可經(jīng)由公司過去營業(yè)實績與年終期末存貨資料予以推算，同時也可參考同業(yè)的資料以擬定預(yù)定商品周轉(zhuǎn)率。4)進(jìn)貨預(yù)算額進(jìn)貨預(yù)算額=銷貨成本預(yù)算-期初庫存預(yù)算+期末庫存預(yù)算+損耗額預(yù)算。2-3-3經(jīng)營費用預(yù)算1)經(jīng)營費用類別A.人事類費用，如薪資、津貼、加班費、獎金、退職金準(zhǔn)備、福利金等。B.設(shè)備類費用，如修繕費、折舊準(zhǔn)備、租金、保險費等。C.維持類費用，如水電費、消耗品費、事務(wù)費、雜費等。D.營業(yè)類費用，如廣告宣傳費、包裝費、增值稅等。

2)預(yù)算設(shè)定預(yù)算設(shè)定時可分成固定費用類與變動費用類，并針對過去實績予以檢討分析，而測定可能增加的幅度，進(jìn)行預(yù)算額的估算，其公式為：經(jīng)營費用預(yù)算=營業(yè)額預(yù)算*預(yù)計變動費用率+預(yù)計固定費用3)預(yù)算編列基礎(chǔ)為求出各部門的經(jīng)營績效，可以依據(jù)各門店或部門類別，必要時也可分成商品別進(jìn)行營業(yè)額，進(jìn)貨額、經(jīng)營費用等預(yù)算的編列，至于經(jīng)營費用類的預(yù)算編列基礎(chǔ)，可依費用的歸屬或者以營業(yè)面積、使用人數(shù)、營業(yè)狀況等作為分擔(dān)基礎(chǔ)，借以完成部門別或門店別的損益預(yù)算。2-3-4現(xiàn)金收支預(yù)算對于損益的預(yù)算編定之后，為求營運資金的收支能夠配合公司的經(jīng)營有效的展開，有關(guān)現(xiàn)金收支的預(yù)算也為管理的重要課題。一般而言，在資金的流入面是資產(chǎn)的減少及負(fù)債的增加，而資金的流出面是資產(chǎn)的增加及負(fù)債的減少，所以在進(jìn)行資金收支預(yù)算編列時，可以依據(jù)此一原理作成資金收支預(yù)算表，透過此表可以做為經(jīng)營上資金收支的預(yù)算及管理控制之用。HYPERLINK本章內(nèi)容3計劃及損益分析3-1年度損益表的構(gòu)成經(jīng)由有關(guān)營業(yè)額、進(jìn)貨額、經(jīng)營費用等的預(yù)算編列，為求公司經(jīng)營活動的推進(jìn)，對于整體的利益目標(biāo)則必須加以確立，所以公司損益預(yù)算書的編成，成為營運活動的努力目標(biāo)。1)在編制損益預(yù)算書時，對于經(jīng)營者費用的掌握，銷售利益的確保甚至營業(yè)外收支項目的推定等，均是考慮的要項，一般而言，基本的重點大致如下：A.經(jīng)營費用的決定B.經(jīng)常利益的決定C.銷售總毛利率的推定D.將經(jīng)營費用與經(jīng)常利益相加，即為目標(biāo)的總毛利額，再除以預(yù)

定銷售總毛利率，則為目標(biāo)營業(yè)額。2)經(jīng)營費用的決定上，除變動費用及固定費用的分類方式外，更可以進(jìn)一步將歷年來的經(jīng)營費用，以會計科目別加以詳列，并分別檢討出每年的變動狀況及分析費用的使用是否合理，深入進(jìn)行檢討，而據(jù)以編列下半年度的預(yù)算，如此對于經(jīng)營費用預(yù)算的決定則較為詳盡，甚至將費用預(yù)算的增減或差異明細(xì)予以列出，更可以作為管理上控制的依據(jù)。3)經(jīng)常利益的決定上，通?？蛇\用二種方法來加以測度：A.經(jīng)營資本對經(jīng)常利益率=經(jīng)常利益/經(jīng)營資本*100。B.一人年間的經(jīng)常利益=經(jīng)常利益/從業(yè)員數(shù)。4)銷售總毛利率的推定由于連鎖經(jīng)營業(yè)者商品的種類甚多，加以毛利率又很難趨于一致，所以在求出總商品的毛利率時采取若干步驟：A.將毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分別所占的比例。B.再加以求出整體商品的總毛利率。為便于說明起見，假設(shè)商品可分成A、B、C、D四群，其毛利率及所占比例分別如下表所示，經(jīng)由計算可以得知其總毛利率為21.2%，另外若銷售額構(gòu)成比率不同時，對于毛利率也多少會有影響，當(dāng)然實際上商品也許分在更多群，在計算時可依本方法予以類推。C.最后則將推算的經(jīng)營費用與經(jīng)常利益相加，即構(gòu)成門店所應(yīng)達(dá)成的總毛利額。D.再將此數(shù)值除以計算出來的預(yù)定銷售總毛利率，而可以求得目標(biāo)的營業(yè)額。E.若有營業(yè)外的收支時，再將其列入計算，如此則可以編成年度的損益計算表。3-2損益平衡分析在營運過程中，究竟達(dá)到多少營業(yè)額可以損益平衡，相信是管理人員所極關(guān)心的，也即總費用與總收入相等時的銷貨收入究竟是多少，所以關(guān)于損益平衡（Breakeven）的分析，就成為管理上的一

項重要問題。在總費用當(dāng)中系包括固定費用與變動費用，這便于進(jìn)行分析所做的分類方式，當(dāng)然在其他管理方面也可配合業(yè)務(wù)性質(zhì)及分析之需，例如將費用分成直接費用（Directexpense）、間接費用（Indirectexpense）或可控制費用（Controll—ablecost），不可控制費用（Uncontrollablecost）等。而在損益平衡分析上，所謂固定費用（Fixedcost）乃是與營業(yè)額的增減無關(guān)，是一定期間內(nèi)所發(fā)生的定額費用，所以固定費用的分擔(dān)率是與營業(yè)額的增減成反比例。而變動費用（Variablecose）是隨著營業(yè)額的增減而發(fā)生變化，所以變動費用是與營業(yè)額的增減成正比例。有關(guān)損益平衡點計算了公式如下方所示。固定費用損益平衡點＝變動費用1－營業(yè)額變動費用變動費用率＝營業(yè)額固定費用損益平衡點＝1-變動費用率同時經(jīng)由損益平衡點的應(yīng)用，對于目標(biāo)利益的實現(xiàn)，所必須達(dá)成的營業(yè)額目標(biāo)也可利用下列公式導(dǎo)出：固定費用+目標(biāo)利益目標(biāo)利益+固定費用目標(biāo)利益+固定費用營業(yè)額目標(biāo)＝＝＝＝1－變動比率毛利額變動費用毛利率-變動費用率—營業(yè)額營業(yè)額3-3損益平衡點比率與經(jīng)營安全率3-3-1變動費用率的推算：

1)1—變動成本率=邊際利益率=1—商品原價率—變動費用率。2)若將變動費用列入總經(jīng)營費用考慮，由變動費用率=03)1—商品原價率=毛利率。4)邊際利益率=毛利率。3-3-2門店損益平衡點1)毛利率=毛利額/營業(yè)額2)總經(jīng)營費用（含固定與變動費用）=毛利—經(jīng)常利益3)損益平衡點營業(yè)額=總經(jīng)營費用/毛利率4)損益平衡點營業(yè)額/營業(yè)額*100%=損益平衡點比率5)總經(jīng)營費用/毛利額*100%=損益平衡點比率3-3-3經(jīng)營安全測定經(jīng)營安全率=1—損益平衡點比率，即表示損益平衡點的營業(yè)額占實際營業(yè)額的多少比率，在經(jīng)營上較為安全，一般測度的標(biāo)準(zhǔn)為：1)優(yōu)秀：損益平衡點比率75%以下，經(jīng)營安全率25%以上2)良好：損益平衡點比率80%以下，經(jīng)營安全率20%以上3)普通：損益平衡點比率85%以下，經(jīng)營安全率15%以上4)尚可：損益平衡點比率90%以下，經(jīng)營安全率10%以上5)不良：損益平衡點比率91%以下，經(jīng)營安全率9%以上3-3-4營業(yè)額設(shè)定的基礎(chǔ)連鎖門店的經(jīng)營者可依據(jù)經(jīng)營安全率的標(biāo)準(zhǔn)，來測度門店經(jīng)營的安全性，因此一間門店若欲維持極高的安全性，則損益平衡點比率在前75%，經(jīng)營安全率在25%。至于其必要營業(yè)額設(shè)定的基準(zhǔn)，使用的公式為：總經(jīng)營費用必要的營業(yè)額=÷75%毛利率為進(jìn)一步說明損益平衡點的分析與經(jīng)營安全率的測定，以實際數(shù)字例子予以敘述的，設(shè)某一間門店3年間的營業(yè)狀況如下表所示：

單位：千元現(xiàn)以第一年為例，將有關(guān)資料的計算過程列示如下：1)毛利率（毛利額/營業(yè)額）:4156/18473*100%=22.5%2)總經(jīng)營費用（毛利額—經(jīng)常利益）:4156—651=35053)損益平衡點營業(yè)額（總經(jīng)營費用/毛利率）:3505/0.225=155784)損益平衡點比率（損益平衡點營業(yè)額/營業(yè)額）:15578/18473*100%=84.3%5)經(jīng)營安全率（1—損益平衡點比率）:1—84.3%=15.7%依照同樣方法，可以依次計算第2、3年的資料，并將其列示如下表所示：年度損益平衡點比率經(jīng)營安全率184.3%15.7%288.1%11.9