綠地集團房地產(chǎn)項目一部戰(zhàn)略與管理提升咨詢項目建議書103-地產(chǎn)可研

上海綠地集團房地產(chǎn)工程一部

戰(zhàn)略與管理提升咨詢工程建議書2004年07月機密GREENLANDGROUP保密和版權聲明本工程建議書為新華信與上海綠地集團房地產(chǎn)工程一部〔以下簡稱“工程一部〞〕的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、工程建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該工程建議書的全部版權和知識產(chǎn)權，受法律保護。未經(jīng)新華信書面許可或授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何局部進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟損失，新華信公司保存追究其法律責任的權利?？蛻糸喿x該工程建議書即說明遵守該保密和版權約定；對本工程建設書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉春重要說明該工程建議書是基于我們對工程一部需求提出的初步設想。這些初步設想是在對工程一部極其有限的了解根底上提出的，遠不是新華信的最終結論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合工程一部實際的管理咨詢方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內部訪談； 〔2〕具體情況的詳細分析； 〔3〕客戶、參謀間的充分溝通； 〔4〕基于事實的數(shù)據(jù)分析； 〔5〕過去經(jīng)驗的充分參照； 〔6〕管理工具的創(chuàng)造性運用； 〔7〕切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設想只是我們工程開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合工程一部的咨詢方案。目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程的時間安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程的時間安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介根據(jù)“產(chǎn)業(yè)生命周期模型〞分析，我國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始進入成熟期引入期成長期成熟期衰退期增長率平穩(wěn)增長緩慢增長加速增長衰退銷售額低保持高位衰退客戶購置本錢高較高低產(chǎn)品類別很少增長縮減平均利潤率負增加平均利潤競爭對手很少增加減少典型定價方式競爭定價本錢加成價格滲透減價進入障礙技術競爭對手競爭對手典型廣告方式認知和教育群眾市場認知減少衰減產(chǎn)量過盛相對穩(wěn)定多樣化平均上升我國的房地產(chǎn)業(yè)具有四個明顯特性：周期性、關聯(lián)性、地域性、政策敏感性周期性我國的房地產(chǎn)周期有三方面的特殊性：第一是房地產(chǎn)周期的頻率，大約是7到8年為一個周期；第二個就是我國房地產(chǎn)的周期中，衰退期和低谷期比較短，而增長期和繁榮期時間比較長，這顯示出市場需求持續(xù)旺盛這樣的特點，它明顯不同于房地產(chǎn)總量過剩的國家和地區(qū)；第三，從銷售增長和投資增長的關系來分析，銷售增長直接影響到投資的增長。因此房地產(chǎn)公司應更為理性的把握工程投資、開發(fā)和銷售的時機，防止盲目開展。關聯(lián)性房地產(chǎn)與國民經(jīng)濟的許多行業(yè)如鋼鐵、水泥、木材、玻璃、塑料、家電等產(chǎn)業(yè)都有著密切的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)性。隨著國際一體化的開展，我國國民經(jīng)濟與全球經(jīng)濟的相關度越來越高。而新的國際貿易保護主義的抬頭，如美國對我國鋼鐵業(yè)實施反傾銷制裁，使房地產(chǎn)相關行業(yè)的開展不穩(wěn)定性增加，同時入關后，這些行業(yè)將面臨跨國公司的強大競爭壓力。因此，房地產(chǎn)公司需要密切關注相關行業(yè)的開展狀況給房地產(chǎn)行業(yè)帶來的影響。地域性房地產(chǎn)地域性很強，各地房地產(chǎn)市場發(fā)育程度、政策措施、居民收入和消費偏好等千差萬別。北京地區(qū)由于對奧運概念的過度挖掘，使市場面臨較大的壓力。房地產(chǎn)行業(yè)的地域性特征使得房地產(chǎn)公司在進行地域擴張時，必須針對各地具體情況進行逐一分析，謹慎投資。政策敏感性房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中具有一定的先導性，受國家宏觀經(jīng)濟政策的影響非常大。雖然我國國民經(jīng)濟的開展勢頭良好，預計今后幾年仍會保持7%的增長速度，但國際形勢的不穩(wěn)定也有可能給我國經(jīng)濟帶來較為嚴重的影響。同時，房地產(chǎn)開發(fā)中的大量短期行為，對生態(tài)環(huán)境造成極大的破壞，大量商品房空置，以及開發(fā)失控，無序開展，導致土地資源的大量浪費和國有資產(chǎn)的大量流失等情況都有可能導致國家相關政策的變化。在上海，房地產(chǎn)業(yè)正逐漸成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)投資房地產(chǎn)銷售GDP拉動2003年90年代初1.4％7.4％缺乏一百萬平方米2376萬平方米缺乏10億900億

上海房地產(chǎn)增加值占GDP的比重已由1991年的1.4％上升至2001年的6.4％，10年間增加了5個百分點，2003更是到達了7.4％，增速明顯高于同期GDP增速，上海房地產(chǎn)業(yè)已成為全市經(jīng)濟增長的重要加速器但在供銷兩旺的背后，上海房地產(chǎn)也存在一些結構性的矛盾和購房貸款率過高的風險上海房地產(chǎn)供銷兩旺，價格持續(xù)上漲。盡管2003年上海房地產(chǎn)已突破2300萬平方米的銷量，但全市房地產(chǎn)仍呈供不應求的局面。今年1月30日，國家發(fā)改委和國家統(tǒng)計局聯(lián)合發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，上海房屋銷售價格同比上漲高達29.1%，遠超出全國4.8%的平均水平。3月12日，在國家統(tǒng)計局發(fā)布的?2003年全國房地產(chǎn)開發(fā)市場景氣狀況報告?中赫然可見：“上海市的平均(住宅)房價到達5118元/平方米，首次超過北京成為全國房價最貴的省份城市。〞

上海房地產(chǎn)市場結構性矛盾開始顯現(xiàn)。2002年上海平均套房〔按100平方米計算〕價格是人均收入的11.45倍，已接近興旺國家6-12倍的上限，而國內專家認為，從我國國情看這一比例應在4-8倍之間。

從住房開發(fā)結構分析，上海中低價房供給明顯減少，這種情況造成很多普通居民買不起新房，只能轉而尋求單套面積較小或總價較低的二手房，這又導致上海二手房成交量急劇上升，價格上漲幅度甚至超過了新房。上海房地產(chǎn)資金鏈已呈緊張狀態(tài)。據(jù)上海市統(tǒng)計局抽樣調查，2002年上半年上海居民人均購房支出同比增長2.2倍，支出超出收入10.49％，因而居民購房主要是依靠貸款。2002年上半年上海市商品房銷售額為395.58億元，而個人住房貸款新增額為216.55億元，二者之比為1∶0.55，貸款增幅已大大超過商品房銷售額增幅。上海房地產(chǎn)的供求關系上海的購房變化趨勢總體上講，上海已逐漸形成以群眾消費為主體的房地產(chǎn)市場體系政策上宏觀調控，推行多種有利于形成群眾消費房地產(chǎn)市場的措施群眾消費房地產(chǎn)市場供需兩旺，隱有過熱擔憂以群眾消費為導向的強調產(chǎn)品適用性、經(jīng)濟性將成為樓市的一個新趨勢深化住房制度改革，實施系列綜合配套措施，鼓勵市民消費規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合，增強行業(yè)競爭以群眾消費為主體的房地產(chǎn)市場體系逐漸形成投資穩(wěn)步增長，外資進入勢頭迅猛目前，上海商品房個人購置率已達98％新華信認為，未來房地產(chǎn)市場突出的幾個變化將表現(xiàn)在土地價格短期內的增長、利潤率的下降和房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的減少短時期內土地價格的增長伴隨土地出讓政策的改變不可防止，局部地區(qū)可能出現(xiàn)增速過快的局面，中長期內，土地價格將會對短期的增速進行修正，但土地資源的短缺決定，價格不會低于現(xiàn)有水平開發(fā)本錢的增加、供需結構性矛盾、市場競爭的加劇和本錢構成的逐漸透明可能導致利潤的整體下滑，市場優(yōu)勝劣汰的競爭法那么決定房地產(chǎn)市場中將走向成熟，行業(yè)整體利潤將逐漸趨于穩(wěn)定合理土地價格和出讓方式市場化導致房地產(chǎn)行業(yè)和市場進入門檻提高，一批規(guī)模小、資質差的企業(yè)將被逐漸淘汰，行業(yè)內企業(yè)的整體質量將得到提高綠地集團是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化投資的集團公司，在上海房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)50強中位居榜首集團概況上海綠地(集團)是中國500強企業(yè)和上海市百強企業(yè)。公司成立于1992年7月18日，1997年3月改制為多元化投資的企業(yè)集團。綠地集團的注冊資本為4.7億元，至2003年底，集團資產(chǎn)規(guī)模已達85億元。業(yè)務范圍綠地集團以綠化為宗旨，以房地產(chǎn)開發(fā)為主導產(chǎn)業(yè)，并依托主業(yè)積極開展建筑、醫(yī)藥制造、汽車效勞、石油經(jīng)營、物業(yè)管理等綜合產(chǎn)業(yè)。2003年建筑業(yè)實現(xiàn)銷售收入4.4億元，利潤總額1400萬元；汽車效勞業(yè)實現(xiàn)銷售收入9.72元，利潤總額2438萬元；石油經(jīng)營業(yè)實現(xiàn)銷售收入7.72億元，利潤總額2491億元。主要業(yè)績集團的主導產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)在2003年繼續(xù)快速擴張，全年房地產(chǎn)施工面積到達247.2萬平方米，比上年增長63.71％；竣工面積77.9萬平方米，比上年增長34.31％；預售、銷售面積101.7萬平方米，比上年增長58.91％；預售、銷售金額55.57億元，比上年增長91.62％。各項指標的增長幅度均創(chuàng)歷史新高。房地產(chǎn)工程一部在綠地集團中處于領先地位，但近年來，其領先地位受到了來自其它工程部的挑戰(zhàn)綠地集團上海綠地〔集團〕上海綠地資產(chǎn)控股房地產(chǎn)客戶效勞中心房地產(chǎn)研究開展部房地產(chǎn)市場營銷部黨務工作部房地產(chǎn)前期部人力資源部財務部辦公室總師室總裁室云峰集團房地產(chǎn)工程一部昆山置業(yè)新龍基置業(yè)其它工程部其它工程部…其它事業(yè)部或子公司其它事業(yè)部或子公司…綠地集團組織結構簡圖工程一部的銷售收入曾經(jīng)占集團房地產(chǎn)業(yè)務總收入的60％強，但隨著集團內部競爭的愈演愈烈，其領先地位已經(jīng)受到了來自其它工程部的挑戰(zhàn)。目前工程一部的銷售收入占集團房地產(chǎn)業(yè)務總收入的比例已經(jīng)降至30％～40％。通過初步溝通，我們認為，工程一部要繼續(xù)保持在綠地集團中的領先地位，并在未來劇烈的競爭中立于不敗之地，必須系統(tǒng)解決以下五方面問題工程一部目前是一套班子兩種體系，其下屬兩家子公司在股權結構和價值鏈定位上有所不同，這給工程一部的管理帶來很多困難。其旗下的新龍基置業(yè)今后究竟應該采取何種運營模式？是別離出工程一部獨立運營，還是繼續(xù)在工程一部旗下運營？假設繼續(xù)在工程一部旗下運營，集團應對其采取何種管控模式？對于新龍基置業(yè)來說，如何明確其在集團中的戰(zhàn)略定位？如何根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化管理流程，調整組織結構？如何配合工程一部的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃，完善績效考核體系和薪酬體系？問題一問題二問題四問題五新龍基置業(yè)應如何進行產(chǎn)業(yè)選擇？為保持持續(xù)穩(wěn)定開展，除房地產(chǎn)開發(fā)和二手房中介業(yè)務外，新龍基置業(yè)還應考慮進入哪些產(chǎn)業(yè)？如何制定各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略目標？問題三通過本次咨詢工程，新華信希望能夠幫助工程一部到達如下目標短期目標設計新龍基置業(yè)的運營模式明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略開展規(guī)劃優(yōu)化管理流程，調整組織結構制定人力資源規(guī)劃，完善相應的績效考核和薪酬體系長期目標全面提高工程一部的核心競爭力，牢固確立其在集團中的領先地位促進工程一部在新的競爭環(huán)境下的可持續(xù)開展通過工程參與，培養(yǎng)工程一部內部的高級管理人才目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程的安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介本次咨詢工程的整體思路可以分為四個階段分析工程一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結其核心能力來源，對工程一部目前的管理上的問題進行診斷了解集團對新龍基置業(yè)未來開展的期望內部管理診斷制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源管理體系設計新龍基置業(yè)的運營模式優(yōu)化管理流程，調整組織結構制定人力資源規(guī)劃完善相應的績效考核體系和薪酬體系確定新龍基置業(yè)的運營模式明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位假設新龍基置業(yè)仍在工程一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略開展措施第一階段的主要內容是分析工程一部的經(jīng)營狀況，并對其目前管理上的問題進行診斷分析工程一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結其核心能力所在，對工程一部目前的管理上的問題進行診斷了解集團對新龍基置業(yè)未來開展的期望內部管理診斷制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源管理體系設計新龍基置業(yè)的運營模式在進行內部環(huán)境分析時，新華信將運用多種方法的組合來到達深入了解工程一部經(jīng)營狀況的目的新華信工程小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析集團內部環(huán)境：公司價值鏈分析公司比較分析公司競爭地位分析公司面臨戰(zhàn)略問題分析公司目前戰(zhàn)略運行效果分析公司本錢構成分析公司核心競爭力分析公司利益相關者分析公司內部要素矩陣及柔性分析公司生命周期矩陣分析公司活力分析公司經(jīng)營力分析公司經(jīng)營條件分析公司內部管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競爭價值分析……舉例注：工程執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。通過分析各業(yè)務的收入和贏利能力，明確工程一部的優(yōu)勢業(yè)務示意金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)收入利潤二手房中介房地產(chǎn)開發(fā)其它業(yè)務內部環(huán)境分析的內容還包括工程一部內部資源的分析，在此根底上全面評估工程一部的內部管理運營能力舉例同時總結工程一部核心能力的來源知識與技能組織與管理核心價值觀核心價值觀：是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為標準和企業(yè)價值標準等，對企業(yè)的所有活動產(chǎn)生重大影響組織與管理：組織設計對核心能力會產(chǎn)生最直接的影響。組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢就便于穩(wěn)固。管理的作用不僅影響員工的情緒，而且對核心能力形成起到引導資源積累和配置的成效，它保證了企業(yè)產(chǎn)品質量和各項工作的有序性。知識與技能：它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映企業(yè)員工的技術素質和科研、開發(fā)能力。關于構成核心能力的知識，至少應有三種：科學知識〔公共知識〕；產(chǎn)業(yè)獨有知識；公司獨有知識在對內部環(huán)境分析的根底上，對工程一部目前的管理進行診斷管理診斷的內容品牌、文化管理戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策物資采購制度優(yōu)化權財務控制人力資源管理業(yè)務控制經(jīng)營計劃和費用預算舉例在本階段的最后，新華信還將了解綠地集團對新龍基置業(yè)未來開展的期望綠地集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃新龍基置業(yè)期望和要求支持和保障了解集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃對新龍基置業(yè)未來發(fā)展方向的要求和期望，從而為下一階段制定新龍基置業(yè)的運營模式和在集團中的戰(zhàn)略定位打下基礎第二階段的主要內容是設計新龍基置業(yè)的運營模式內部管理診斷制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源管理體系設計新龍基置業(yè)的運營模式確定新龍基置業(yè)的運營模式明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位假設新龍基置業(yè)仍在工程一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式本階段要考慮的首要問題就是新龍基置業(yè)的運營模式綠地集團房地產(chǎn)工程一部昆山置業(yè)上海綠地〔集團〕新龍基置業(yè)房地產(chǎn)工程一部昆山置業(yè)？上海綠地〔集團〕新龍基置業(yè)綠地集團新龍基置業(yè)是應該劃分出去獨立運營，還是應該繼續(xù)留在工程一部旗下運營？新龍基置業(yè)在人員上是否應該與昆山置業(yè)分開？對運營模式的設計包括探討新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)在人員上是否有必要分開新龍基置業(yè)昆山置業(yè)股權結構價值鏈定位工作重心人員與港商合資，綠地集團控股整條房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈工程籌劃，強調增加價值從管理層到普通員工，皆為同一般人馬綠地集團全資子公司工程施工〔管理〕施工管理，強調降低本錢工程一部下屬兩子公司盡管在股權結構、價值鏈定位和工作重心上有較大區(qū)別，但共同使用同一套人力資源隊伍，這給管理上帶來了很大困難。綠地集團高層是否愿意放手讓新龍基置業(yè)獨立運營1土地儲藏對房地產(chǎn)開發(fā)至關重要，新龍基置業(yè)自身有無獲取土地資源的能力2新龍基置業(yè)今后應該如何定位，其業(yè)務與綠地集團的原有業(yè)務范圍是否有重疊，有否可能發(fā)生業(yè)務沖突3新龍基置業(yè)現(xiàn)有的人才結構是否合理，能否保障公司獨立運營4新龍基置業(yè)能否獨立運營要綜合考慮以下幾方面的問題法律上有無風險或障礙5綠地集團旗下產(chǎn)業(yè)眾多，新龍基置業(yè)究竟應該如何定位？綠地集團房地產(chǎn)建筑汽車服務石油經(jīng)營物業(yè)管理…明確新龍基置業(yè)在集團中的定位，在經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)上進行合理的劃分，這為今后新龍基置業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行產(chǎn)業(yè)選擇劃定了范圍戰(zhàn)略定位要綜合考慮以下四方面的因素產(chǎn)品/效勞與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術涉及很多方面，經(jīng)營的內容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品/效勞及其市場范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：本錢領先、集中一點和差異化競爭競爭優(yōu)勢協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內各業(yè)務單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務單元里運用另一個業(yè)務單元的管理經(jīng)驗與專門技能協(xié)同作用假設新龍基置業(yè)仍在工程一部旗下運營，集團應該明確對其采取管控模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調開展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內的開展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式比照公司與下屬子公司的關系開展目標管理手段應用方式示意管控模式最終表達在集團中管理權利的劃分上。集團總部與各業(yè)務經(jīng)營單位的責權劃分示意圖集團總部業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經(jīng)營計劃和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權示意較為集權的管理模式示意事業(yè)部A集權〔控制〕分權〔靈活〕事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最正確平衡點：由公司戰(zhàn)略和事業(yè)部業(yè)務定位等因素決定集團總部針對不同事業(yè)部的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最正確平衡點，實現(xiàn)集團整體和各業(yè)務的開展目標示意第三階段的主要內容是制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃內部管理診斷制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源管理體系設計新龍基置業(yè)的運營模式對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略開展措施首先對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析國際環(huán)境國內環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境國際資本市場環(huán)境分析國內經(jīng)濟環(huán)境國內法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導向分析行業(yè)變革驅動因素分析行業(yè)成功關鍵因素〔KSF〕分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)競爭結構模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評價國外供給者壓力分析國外潛在進入者分析國外替代產(chǎn)品/效勞提供者分析國外用戶壓力分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細分行業(yè)開展因素分析行業(yè)結構變化預測國內供給者壓力分析國內潛在進入者分析國內替代產(chǎn)品/效勞提供者分析國內用戶壓力分析國內現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內利益相關者分析舉例注：工程執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。分析的重點在于總結該行業(yè)的關鍵成功因素房地產(chǎn)開發(fā)政府關系土地儲藏規(guī)劃設計工程質量市場營銷物業(yè)管理…舉例二手房中介房源信息店面數(shù)量品牌效應…XX行業(yè)？在此根底上對新龍基置業(yè)利用外部時機，躲避外部威脅或風險方面的能力作出評價外部因素分析政府及政策方面行業(yè)開展趨勢行業(yè)客戶需求變化競爭對手方面行業(yè)核心成功要素合作伙伴方面公眾壓力方面……評價矩陣關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會：1、……2、……威脅：1、……2、……房地產(chǎn)行業(yè)屬于國家重點監(jiān)控調節(jié)的行業(yè)，目前正處于探索開發(fā)經(jīng)營模式、標準行業(yè)競爭的階段，研究國家有關政策、行業(yè)開展趨勢和競爭形勢將是外部環(huán)境分析的重點。其它行業(yè)也應根據(jù)其關鍵成功因素確定研究側重點。公司的戰(zhàn)略體系主要有五個層面的內容，其中戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施局部是重點愿景使命集團總體戰(zhàn)略/業(yè)務單元組合戰(zhàn)略公司總體/各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標體系企業(yè)文化和價值觀企業(yè)開展戰(zhàn)略體系構成公司總體/各業(yè)務單元戰(zhàn)略措施具體實施規(guī)劃方向性指導在制定公司戰(zhàn)略目標時，新華信建議遵循以下四個標準戰(zhàn)略目標可接受性企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內部人員和外部公眾來完成的，戰(zhàn)略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益可檢驗性為了對企業(yè)管理活動的結果給予準確衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確，具體地說明將在何時到達何種結果可實現(xiàn)性在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時必須在全面分析企業(yè)的內部優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊的根底上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能到達的程度挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以到達的，這樣可使員工對目標的實現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之奉獻自己的全部力量戰(zhàn)略目標主要包括以下五個方面的內容競爭范圍目標競爭目的目標市場份額目標競爭地位目標本地地區(qū)全國多國全球成為絕對領導超越現(xiàn)有行業(yè)領袖成為行業(yè)前五位進入行業(yè)前10位行業(yè)地位向前移動超過行業(yè)中多數(shù)競爭者保持目前地位生存通過兼并和內部開展積極擴張通過內部積累擴張〔擠占對手市場份額〕通過兼并擴張保持目前份額(保持和行業(yè)同步開展)為短期利潤放棄局部市場份額〔注重盈利而非市場份額〕向更強大的地位開展很好的保護目前的市場份額堅守市場中間位置爭取更好的市場地位〔從弱者轉化為較強者〕盡力競爭以到達一個可以防守的地位示意競爭戰(zhàn)略成為低本錢的領導主要針對某些特定的細分市場：追求不同的競爭定位質量效勞技術領先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值新龍基置業(yè)目前的業(yè)務組合缺乏梯度，因此分層面進行產(chǎn)業(yè)選擇勢在必行示意第一層面核心業(yè)務：房地產(chǎn)開發(fā)第二層面新興業(yè)務：二手房中介第三層面候選業(yè)務進入其他新的產(chǎn)業(yè)？迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一層面業(yè)務上建立核心競爭力進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來開展的持續(xù)動力和利潤來源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權資本運營，通過產(chǎn)權重組，擴大控股集團規(guī)模沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)工程，第二層面業(yè)務會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務喪失，無法增長二手房中介業(yè)務只能減緩工程周期帶來的波動性，要想減緩經(jīng)濟周期對公司業(yè)績的影響，新龍基置業(yè)還需尋找進入其它具有潛力產(chǎn)業(yè)的時機。在對不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務進行選擇時，新華信會合理選擇維度，充分考慮到所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，為新龍基提供建議新龍基的競爭能力與所在產(chǎn)業(yè)所需核心競爭力的匹配程度產(chǎn)業(yè)吸引力低高堅決放棄培養(yǎng)能力關注變化大力發(fā)展高產(chǎn)業(yè)吸引力—能力匹配程度矩陣分析示意制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施那么要針對每個業(yè)務板塊考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段和行動方案業(yè)務開展現(xiàn)狀實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略措施市場營銷人力資源技術研發(fā)資本運作客戶關系信息系統(tǒng)……就房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務而言，市場細分進程的不斷加快給新龍基置業(yè)帶來了新的契機土地價格上漲利潤率下降競爭日益劇烈隨著土地出讓政策的改變，短時期內土地價格的上漲不可防止，局部地區(qū)可能出現(xiàn)增速過快的局面，中長期內，土地價格將會對短期的增速進行修正，但土地資源的短缺決定，價格不會低于現(xiàn)有水平開發(fā)本錢的增加、供需結構性矛盾、市場競爭的加劇和本錢構成的逐漸透明可能導致利潤的整體下滑，市場優(yōu)勝劣汰的競爭法那么決定房地產(chǎn)市場中將走向成熟，行業(yè)整體利潤將逐漸趨于穩(wěn)定合理土地價格和出讓方式市場化導致房地產(chǎn)行業(yè)和市場進入門檻提高，行業(yè)內的競爭將更加劇烈一批規(guī)模小、資質差的企業(yè)將被逐漸淘汰，行業(yè)內企業(yè)的整體質量將得到提高研究說明：隨著短期內土地價格的上漲，利潤率的逐漸下降及行業(yè)內競爭的日益劇烈，房地產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)將盡可能防止同質化競爭，市場細分進程會不斷加快。綠地集團內部房地產(chǎn)工程的分類使得新龍基置業(yè)有時機爭取承擔高端房地產(chǎn)開發(fā)工程綠地集團房地產(chǎn)工程分類上海中心城區(qū)精品系列上海城郊結合部老上海風情外省市“上海城〞綠地集團2004年工作目標中指出，其旗下房地產(chǎn)業(yè)要進一步打造品牌工程，提升產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。要把集團的房地產(chǎn)工程分成三大類：第一類是上海中心城區(qū)工程，形成精品系列；第二類是上海城郊結合部工程，形成老上海風情系列；第三類是外省市工程，形成“上海城〞系列。1997年，伴隨著新龍基置業(yè)的成立，綠地集團房地產(chǎn)工程的定位也開始由中低端向中高端轉移。新龍基置業(yè)擁有良好的品牌定位，同時又有管理整條房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的經(jīng)驗，因此完全可以考慮能否獨立承擔綠地集團精品系列樓盤的開發(fā)重任。資料來源：綠地集團網(wǎng)站房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務受經(jīng)濟周期和工程周期影響波動較大，開展二手房中介業(yè)務可在一定程度上減緩工程周期性帶來的業(yè)績波動性1991-2001年GDP、固定資產(chǎn)投資及房地產(chǎn)投資增長率比較分析與宏觀經(jīng)濟周期波動的趨勢根本一致；波幅大于后者；開展領先于宏觀經(jīng)濟增長而衰退遲于宏觀經(jīng)濟，表達了先導經(jīng)濟的特點。開展二手房中介業(yè)務，同時加強房地產(chǎn)開發(fā)工程的有效銜接，可以減緩工程周期帶來的收入上的波動性上海二手房中介行業(yè)的開展經(jīng)歷了初級開展階段和快速開展階段，目前逐漸向成熟開展階段過渡初級開展階段。房產(chǎn)中介公司開始出現(xiàn)，香港、臺灣等地率先進入上海市場。這個階段的主要特點是：房產(chǎn)中介企業(yè)少、小、散、弱，整個二手房市場比較薄弱?？焖匍_展階段。這個階段的主要特點是，無論市場交易量還是房產(chǎn)中介企業(yè)數(shù)量都呈現(xiàn)高速開展勢頭，一批品牌企業(yè)成長起來，二手房市場開展速度國內領先、國際罕見。質的開展階段。房產(chǎn)中介行業(yè)進入快速開展后的調整期，由量變轉入質變，從而與國際成熟二手房市場逐步接軌。1992～19961997～20032004～上海市房地產(chǎn)交易中心的消息說明，今年1月至5月份，上海市二手房交易量約為新房銷售量的兩倍，二手房市場正趨向于成熟在期房限轉政策出臺之后，市場上的供求偏向于成熟的二手房，這就導致了二手房與新房之間的成交比例越拉越大，逐漸出現(xiàn)了目前二手房的交易量遠高于新房。同時也必須看到，新政策的出臺和進入門檻低導致上海二手房中介市場競爭加劇，新龍基要想脫穎而出必須有針對性地建立起核心能力期房限轉二手房網(wǎng)上掛牌+房源減少競爭加劇重新洗牌劇烈的競爭迫使一些資質較差的中介將被淘汰出局，新龍基要想在上海二手房中介市場中脫穎而出，必須針對該行業(yè)的關鍵成功因素，建立起核心能力。行業(yè)進入門檻低競爭者眾多+在擁有核心能力的根底上，地域擴張是新龍基置業(yè)開展二手房中介業(yè)務應重點考慮的策略示意地域范圍一線城市？二線城市？三線城市？二、三線城市的二手房中介市場潛力巨大。新龍基應該充分依靠其可信能力，發(fā)揮其品牌優(yōu)勢，有計劃、有步驟地向外擴張。對于擬開展的新業(yè)務，新龍基置業(yè)應著重考慮市場進入策略目標市場有多大？增長潛力如何？目標市場進入壁壘上下？目標市場目前的競爭格局如何？開展態(tài)勢如何？有哪些〔潛在〕競爭者？新龍基置業(yè)的參加會帶來何種變化？與競爭對手相比，新龍基置業(yè)的優(yōu)、劣勢如何？進入時機如何把握？制定市場進入策略需考慮到問題該產(chǎn)業(yè)市場細分情況如何？新龍基置業(yè)應該選擇哪塊目標市場？舉例新龍基戰(zhàn)略目標業(yè)務A戰(zhàn)略目標業(yè)務B戰(zhàn)略目標銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額……產(chǎn)業(yè)選擇明確后，把新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標分解至各業(yè)務板塊并把戰(zhàn)略內容表達在具體的財務目標上示意新龍基置業(yè)公司利潤目標公司凈資產(chǎn)目標公司銷售收入目標公司總本錢開支目標凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率品種A銷售收入預測品種B銷售收入預測地域市場地區(qū)1預計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預計銷售單價比較調整+-++x財務目標示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財務費用銷售本錢++預測現(xiàn)實第四階段的主要內容是制定人力資源管理體系內部管理診斷制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源管理體系設計新龍基置業(yè)的運營模式優(yōu)化管理流程，調整組織結構制定人力資源規(guī)劃完善相應的績效考核體系和薪酬體系兩子公司應該根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標來分別構筑人力資源管理平臺企業(yè)戰(zhàn)略職位分析和職位評價職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬鼓勵人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務流程和組織架構年度經(jīng)營目標員工考核人員招聘和調配人力資源管理平臺公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃進行管理流程優(yōu)化和組織結構調整是建立人力資源體系的根底管理流程優(yōu)化組織結構調整明確部門職責明確崗位職責部門權限與相互關系橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標準崗位權限與相互關系關鍵崗位能力素質模型任職資格崗位能力素質評價方案縱向描述了信息溝通的層級對核心管理流程的優(yōu)化，新華信將重點設計好流程中的推進力量和業(yè)務交接信號，提高流程的流轉效率和效果橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務推進力量流程描述業(yè)務交接信號示意辦公室工程籌劃信息中心財務中心企業(yè)開展工程部1工程部2控股公司2參股公司控股公司1某房地產(chǎn)集團注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考新華信案例組織結構的設計要為公司的戰(zhàn)略開展效勞，新華信將根據(jù)兩子公司戰(zhàn)略取向的不同分別設計符合其戰(zhàn)略開展的組織結構新華信將分別對新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)的組織結構提出改進建議，或重新規(guī)劃組織結構，并對兩公司未來組織結構的調整提出指導性的意見然后在職責分析的根底上編制每個職位的?職務說明書?，說明書要明確職位的職責和工作內容。銷售人員的工作范圍應該包括:1、向經(jīng)銷商和消費終端說明產(chǎn)品性能、規(guī)格和特征，宣傳公司產(chǎn)品獨特的文化內涵。2、整理經(jīng)銷商和主要消費終端的銷售資料。3、定期了解經(jīng)銷商的庫存、貨款回收及其他經(jīng)營情況。4、協(xié)助售后效勞部門處理產(chǎn)品質量和退貨等問題。5、幫助經(jīng)銷商解決銷售過程中存在的問題6、獲得經(jīng)銷商的幫助，搜集以下信息，經(jīng)整理后呈報銷售經(jīng)理：消費者對產(chǎn)品質量的反映。消費者對價格的反映。負責區(qū)域市場的需求量預測。市場對競爭對手品牌的反響。同行競爭對手的營銷動態(tài)信息新產(chǎn)品市場調查7、提出改進質量、營銷方法和價格等方面的建議。示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考同時職務說明書還要明確各職位的任職資格及所需的關鍵能力。本科或以上學歷；市場營銷或管理相關專業(yè)。

學歷與專業(yè)五年以上市場營銷工作經(jīng)驗；三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景；優(yōu)先考慮有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作經(jīng)驗者。工作經(jīng)驗具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強的管理規(guī)劃能力；很強的市場籌劃能力，市場活動組織能力；銷售組織和渠道開發(fā)能力；精通市場營銷理論；極強的獨立解決問題的能力；良好的協(xié)調能力、決策能力、方案能力、市場應變能力、文字表達與口頭表達能力。關鍵能力示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考新華信?職務說明書?示意1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容2、權限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標根底上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)開展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考職責明確之后，新華信將幫助工程一部設計績效考核體系績效考核體系的原則確定關鍵業(yè)績考核指標確定態(tài)度與能力考核指標確定各項考核指標的比重確定各項指標標準的制定流程制定績效考核流程制定績效考核結果應用方案明確績效考核體系的目標，評估工程一部的數(shù)據(jù)處理能力，從而確定績效考核體系的設計原那么確定績效考核目標對重點崗位進行目標管理為員工的職業(yè)開展提供參考數(shù)據(jù)為員工的薪酬調整提供依據(jù)為員工的培訓提供信息工程一部數(shù)據(jù)處理能力組織規(guī)模信息收集與處理系統(tǒng)現(xiàn)有的績效評估數(shù)據(jù)來源……績效考核體系原那么盡量采用客觀數(shù)據(jù)假設數(shù)據(jù)收集和處理能力強可以采用比較精細的績效考核體系對管理人員注重業(yè)績目標的同時也重視其管理目標對專業(yè)人員的考核，以業(yè)績和能力并重考核通過對職務說明書中職責的分析，確定最重要的3～5個職責，轉化為候選KPI〔關鍵業(yè)績指標〕工作職責示意…………………………………………候選KPI……………………通過結果類指標〔分解戰(zhàn)略所得〕和過程類指標〔工作職責所得〕的結合，實現(xiàn)對崗位的全面考核候選KPI結果類指標………………過程類指標……………………示意通過指標重要性排序確定最終KPIKPI結果類指標…………過程類指標…………確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點，制定KPI考核周期通過崗位知識技能的要求設計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標能力要求…………………………………………態(tài)度與能力指標態(tài)度類指標考勤違紀記錄上級滿意度能力類指標相關部門滿意度學習能力創(chuàng)新能力……示意明確考核指標之后，確定各考核指標占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標、能力類指標各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定明確考核指標的比重之后，確定定量指標和定性指標的評判標準，并制定客觀業(yè)績類指標標準制定流程完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標定性指標示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制新華信將為工程一部制定完善的績效考核制度與流程體系績效考核制度與流程體系績效考核手冊績效考核流程及說明文檔績效考核指標手冊考核指標及指標標準制定流程績效考核申訴制度及流程通過績效考核流程清晰說明各工作環(huán)節(jié)之間的關系總經(jīng)理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天財務部被考核者考核者績效考核領導小組啟動發(fā)問卷數(shù)據(jù)收集績效考核考核溝通填自評表填考核評分表收集評分表評定考核等級公布考核結果確認考核結果填考核匯總表確定績效工資發(fā)放績效工資SE準備階段考核階段反饋及實施階段示意新華信還將編寫績效考核流程程序說明文件1

目的：本流程用于標準公司的績效考核工作。2

適用范圍：本流程適用于公司的績效考核工作。3

定義：3.1

績效考核：見?績效考核手冊?4

職責：4.1

總經(jīng)理：負責確定每個員工的考核等級。4.2

績效考核領導小組：負責啟動公司的績效考核工作，監(jiān)督考核過程，最終確定崗位績效工資。4.3

人力資源部：負責績效考核全過程的資料發(fā)放與回收分析的工作。4.4

考核者：負責填寫被考核人的考核表。4.5

被考核者：填寫考核自評表交給考核者，在考核期間和考核者溝通，考核結果公布后反響。4.6

財務部：根據(jù)績效考核領導小組的決定，發(fā)放崗位績效工資。5

內容：5.1

啟動：績效考核領導小組在考核開始第1天，組織績效考核發(fā)動會，宣布績效考核啟動。5.2

發(fā)問卷：人力資源部在績效考核啟動后，發(fā)放各類問卷和考核用的表單。如各種滿意度調查問卷、員工自評表、績效考核結果表等。5.3

數(shù)據(jù)收集：人力資源部在考核開始的第2天到第4天收集各種客觀數(shù)據(jù)，以及各種滿意度問卷，并把相關信息傳遞給考核者，讓其填寫績效考核表。同期，被考核者也應填寫好自評表交給考核者。5.4

績效考核：考核者根據(jù)人力資源部提供的數(shù)據(jù)，以及平時對被考核者的了解，填寫績效考核結果表。5.5

考核溝通：在考核日的第7天和第8天，考核者應將考核初步結果和被考核者溝通。并把考核結果表交到人力資源部。5.6

收集評分表：人力資源部在考核日第9天，把考核者手中的考核結果表都收集齊。并交給總經(jīng)理。5.7

評定考核等級：總經(jīng)理參考每個員工的績效考核得分，最終評定每個員工的考核等級。并在第11天，反響給人力資源部。5.8

公布考核結果：人力資源部接到總經(jīng)理的反響之后，在第12天向每一位員工反響最終的考核等級結果。5.9

確認考核結果：被考核者接到最終考核等級的信息后，應在第13天及時向人力資源部反響意見。5.10填考核匯總表：人力資源部根據(jù)被考核者的反響結果，把所有的考核結果匯總。并將考核結果匯總表提交給績效考核領導小組確定崗位績效工資的發(fā)放額度。并在第14天交到績效考核領導小組。5.11確定績效工資：總經(jīng)理根據(jù)最終的每個員工的考核等級，確定每個員工的崗位績效工資。5.12發(fā)放績效工資：財務部根據(jù)績效考核小組確定的最終崗位績效工資進行發(fā)放。6

記錄6.1

員工自評表6.2

績效考核結果表6.3

績效考核結果匯總表7

有關文件7.1績效考核手冊最后，按照薪酬結構和薪酬級別二個維度，設計薪酬體系薪酬結構薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調查保證外部公平通過積點職務分析法確保崗位內部公司過程二通過合理分配薪酬結構保證鼓勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關系、年終獎金與年底效益比例關系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖在制定昆山置業(yè)的薪酬體系時，應充分考慮到集團的約束。在制定新龍基置業(yè)的薪酬體系時，要充分表達合資公司的靈活性。目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介階段一：內部管理診斷階段目標:通過內部環(huán)境分析，了解工程一部及下屬兩子公司的經(jīng)營情況，明確其所掌握的資源，評價其在運營管理等方面的能力并總結其核心競爭力的來源對工程一部的管理上的問題進行診斷了解集團對新龍基置業(yè)未來開展的期望階段一主要工作步驟主要工作步驟:工程啟動工程啟動會明確并相互介紹工程組成員，以及工程組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪方案以及工作內容內部環(huán)境分析內部資料收集公司內部管理狀況分析〔業(yè)務結構分析，價值鏈分析，現(xiàn)有資源評估、企業(yè)資源控制和利用狀況，工程一部的優(yōu)勢、劣勢和競爭能力分析等〕總結工程一部的核心競爭力來源了解集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和對工程一部未來開展的期望管理診斷根據(jù)項目進展情況可能進行調整工程啟動內部環(huán)境分析管理診斷階段一主要工作成果交付成果工程啟動會資料〔PPT文件〕內部管理診斷報告〔PPT文件〕階段二：設計新龍基置業(yè)的運營模式階段目標:確定新龍基置業(yè)的運營模式明確新龍基置業(yè)在集團中的戰(zhàn)略定位制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式階段二主要工作步驟確定新龍基的運營模式主要工作步驟:確定新龍基的運營模式比較新龍基置業(yè)獨立運營與在工程一部旗下運營的優(yōu)劣確定新龍基置業(yè)的運營模式明確新龍基的戰(zhàn)略定位就新龍基的戰(zhàn)略定位與集團溝通明確新龍基的戰(zhàn)略定位制定集團對新龍基的管控模式尋求集團對新龍基置業(yè)的有效管控模式與集團就管控模式草案進行溝通明確集團對新龍基置業(yè)的有效管控模式根據(jù)項目進展情況可能進行調整明確新龍基的戰(zhàn)略定位制定集團對新龍基的管控模式階段二主要工作成果交付成果新龍基置業(yè)運營模式方案〔PPT文件〕階段三：制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃階段目標:1、制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標2、對新龍基置業(yè)應涉足的產(chǎn)業(yè)進行選擇2、制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略開展措施階段三主要工作步驟制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標主要工作步驟:制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標產(chǎn)業(yè)選擇對新龍基經(jīng)營的或今后欲涉足的產(chǎn)業(yè)進行選擇明確公司的核心業(yè)務、潛力業(yè)務和淡出業(yè)務制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施分別為房地產(chǎn)開發(fā)、二手房中介和其它新業(yè)務制定戰(zhàn)略開展措施明確新龍基置業(yè)的品牌策略根據(jù)項目進展情況可能進行調整產(chǎn)業(yè)選擇制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施階段三主要工作成果交付成果新龍基置業(yè)戰(zhàn)略開展報告〔PPT文件〕新龍基置業(yè)各業(yè)務戰(zhàn)略措施報告〔PPT文件〕階段四：制定人力資源管理體系階段目標:優(yōu)化管理流程，調整組織結構制定人力資源規(guī)劃完善相應的績效考核體系和薪酬體系階段四主要工作步驟主要工作步驟:優(yōu)化管理流程與調整組織結構根據(jù)明確后的運營模式優(yōu)化管理流程根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃調整組織結構編寫相應的部門及崗位說明書制定人力資源規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善相應的人才結構完善績效考核體系和薪酬體系完善相應的績效考核體系完善相應的薪酬體系根據(jù)項目進展情況可能進行調整制定人力資源規(guī)劃完善績效考核體系和薪酬體系優(yōu)化管理流程與調整組織結構階段四主要工作成果交付成果新龍基置業(yè)管理流程優(yōu)化與組織結構調整報告〔PPT文件〕昆山置業(yè)管理流程優(yōu)化與組織結構調整報告〔PPT文件〕新龍基置業(yè)績效考核體系調整方案〔WORD文件〕新龍基置業(yè)薪酬體系調整方案〔WORD文件〕昆山置業(yè)績效考核體系調整方案〔WORD文件〕昆山置業(yè)薪酬體系調整方案〔WORD文件〕工程提交成果匯總WordPowerPoint階段一《項目啟動會資料》《項目一部內部管理診斷報告》階段二《新龍基置業(yè)運營模式方案》階段三《新龍基置業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展報告》《新龍基置業(yè)各業(yè)務戰(zhàn)略措施報告》階段四《新龍基置業(yè)管理流程優(yōu)化與組織結構調整報告》《昆山置業(yè)管理流程優(yōu)化與組織結構調整報告》《新龍基置業(yè)績效考核體系調整方案》《新龍基置業(yè)薪酬體系調整方案》《昆山置業(yè)績效考核體系調整方案》《昆山置業(yè)薪酬體系調整方案》整個項目階段相關培訓資料或其它材料（視情況而定）相關培訓資料（視情況而定）*注：在工程進行過程中，新華信將根據(jù)需要，在每一階段期間或結束后提供相應的培訓。具體的培訓內容和方案將根據(jù)對集團公司的培訓需求深入了解后，與公司協(xié)商制定目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介新華信認為工程的成功依賴于以下六個關鍵因素：問題分析的深入性工程內容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性本次咨詢工程小組人員構成工程董事一名工程經(jīng)理一名工程成員三名支持人員按工程要求配置*2新華信工程一部*1待定待定待定待定*注：1、配備工程一部工程人員的目的：協(xié)助新華信工程組與公司內部人員進行溝通；利用公司內部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使工程解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；同時，將有選擇地幫助新華信工程組完成根底性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信。工程人員職責總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進程組織內部溝通去除工程進程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作方案領導工程進展日常工作的協(xié)調內部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程時間安排注：工程正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內容和方案進行調整共14周時間周123456789101112階段一階段二階段三階段四工程啟動內部環(huán)境分析確定新龍基置業(yè)的運營模式制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標產(chǎn)業(yè)選擇制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施優(yōu)化管理流程和調整組織結構完善績效考核體系和薪酬體系第一階段匯報明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位第二階段匯報第三階段匯報終期匯報1413制定人力資源規(guī)劃管理診斷制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介1999年金融街集團與HR重新組建成今日的BJHR綜合投資公司，系北京市西城區(qū)國資委全資擁有的以國有資產(chǎn)管理為主要任務的全民所有制企業(yè)。公司目前擁有控股公司10家，參股公司14家，至2001年底，HR系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元，同比增長55.13%；實現(xiàn)營業(yè)收入12.98億元，同比增長116.33%；凈利潤完成8636萬元，同比增長46.65%；上繳所得稅6396萬元，同比增長319%，凈資產(chǎn)2.24億元，保值增值率到達106％。公司業(yè)務以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務為核心，其它業(yè)務包括文化旅游、商業(yè)、效勞業(yè)、金融、工業(yè)和交通運輸。公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務目前以市、區(qū)重點開發(fā)建設工程為中心，同時積極開展商品房開發(fā)建設，主要工程包括北京金融街的開發(fā)建設、西西工程、西直門交通樞紐工程、德外大街整體區(qū)域的開發(fā)、回龍觀地區(qū)中美住宅合作工程及豐臺區(qū)西馬住宅小區(qū)的開發(fā)。客戶公司背景案例一：新華信曾為北京綜合投資公司－BJHR提供戰(zhàn)略咨詢效勞客戶未來的開展方向是什么？客戶提出了“三年做大、六年做強〞的戰(zhàn)略目標，但目標缺乏量化，因此也無從考核，對“大〞、“強〞的概念也沒有清晰的認識客戶曾經(jīng)提出過“四業(yè)〞的開展戰(zhàn)略，希望在房地產(chǎn)業(yè)、文化旅游、金融業(yè)、高科技方面全面開展，但實施效果不佳，目前還沒有形成第二主業(yè)客戶對企業(yè)開展的遠景認識不清，不知道企業(yè)未來應該開展的業(yè)務重點和方向客戶關鍵問題一在廣泛深入的內部訪談的根底上，運用價值鏈和內部資源的分析方法，明確客戶的核心能力和資源儲藏狀況；并通過標桿分析，確定客戶主業(yè)的競爭優(yōu)勢，研究公司的開展方向戰(zhàn)略對客戶業(yè)務現(xiàn)處的所有行業(yè)和可能進入的行業(yè)進行了深入研究，判斷行業(yè)的開展?jié)摿透偁帒B(tài)勢，以及可能進入的業(yè)務和客戶資源、能力的匹配程度，研究客戶的未來的業(yè)務組合戰(zhàn)略在對客戶所處的市場環(huán)境和內部能力全面分析的根底上，提出了客戶未來開展的三層面戰(zhàn)略，并給出了業(yè)務開展戰(zhàn)略建議新華信解決方案一客戶未來應該采取什么樣的組織結構和管理模式？客戶目前存在“弱總部職能部門，強子公司〞和“董事長前移管理〞的現(xiàn)象，不利于綜合性管理人才的培養(yǎng)客戶目前有7家從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的子公司，公司資源配置效率不高客戶最重要的子公司為上市公司，如何對其定位，發(fā)揮龍頭作用，帶動整個集團的均衡開展客戶需要解決的主要問題二新華信解決方案二根據(jù)客戶所處行業(yè)的特點和客戶的自身狀況，新華信給出了分階段完善客戶組織結構調整的方案在現(xiàn)階段，新華信認為客戶不應對組織結構做大的調整，防止影響現(xiàn)有業(yè)務的開展。但應著重加強職能部門建設，增強客戶的綜合管理能力，以集中精力培養(yǎng)核心能力同時，客戶應明確現(xiàn)各權屬公司的戰(zhàn)略定位，培養(yǎng)重點企業(yè)，建造未來以事業(yè)部為業(yè)務運營模式的多利潤中心的戰(zhàn)略格局，并有意識培養(yǎng)新的上市企業(yè)，拓寬系統(tǒng)的融資渠道，保證企業(yè)未來開展的動力BJHR綜合投資公司是一家以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務為主，多種業(yè)務〔文化旅游業(yè)、商貿業(yè)、高新技術產(chǎn)業(yè)和其他效勞業(yè)等〕經(jīng)營的國有獨資的資產(chǎn)運營管理公司。為了明確公司未來開展方向，提升綜合競爭力，適應市場開展，我們聘請新華信管理參謀公司進行?HR開展戰(zhàn)略和實施方案咨詢?。具體成果表達在三個方面：基于對外部宏觀環(huán)境和行業(yè)開展趨勢的分析，結合HR的現(xiàn)實能力和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂了公司中長期開展戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略的要求，制定了支持總體戰(zhàn)略開展的企業(yè)管理思路，明確了HR系統(tǒng)各級公司的定位和未來的開展道路。設計了具有可操作性的組織機構調整方案、部門職責、重要管理制度和流程。新華信參謀在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結合客戶具體情況提供切實的思路，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的合作及成果HR很滿意，相信本次咨詢將為本公司的未來開展提供有力的支持?？蛻魧τ诒敬喂こ淘u價上海市政府全資擁有的投資控股型集團公司，是上海市政府的海外窗口公司。目前集團總資產(chǎn)超過300億港元，是上海在海外規(guī)模最大、實力最強的綜合性企業(yè)集團。旗下?lián)碛?家上市公司、4家直屬企業(yè)集團和9個海外地區(qū)總部。DT的土地是在特殊的歷史背景下由上海市政府作價26億元人民幣劃入上海實業(yè)集團的，長期以來一直作為上海實業(yè)集團的一塊沉淀資產(chǎn)，影響集團在市場上的贏利表現(xiàn).SHDT投資開發(fā)公司是上海實業(yè)集團的全資子公司，2001年成立，DT公司成立的目的在于對上海實業(yè)集團擁有的在崇明島最東端面積達84平方公里的土地—“DT〞進行規(guī)劃開發(fā)。案例二：新華信曾為上海知名投資控股集團——SHDT提供開展戰(zhàn)略咨詢客戶背景：客戶關鍵問題1、觀念問題－上海到崇明島的交通問題一直沒有得到解決，從上海到崇明的越江橋隧建設提議已經(jīng)提出多年，但耗資達120億人民幣的造價使這個工程一直停留在提議階段2、定位問題－DT公司的資本一億元人民幣，是母公司對DT公司全部的資本投入，DT土地資產(chǎn)只承諾但未注入到DT公司中3、產(chǎn)業(yè)開展問題－上海實業(yè)集團對DT公司實行職能管理，DT公司的工作需得到集團公司相關部門的批準才能實施，上海實業(yè)集團希望DT公司專注于DT的開發(fā)，DT公司在DT之外尋求開展的意向均被集團駁回概括來說，DT面臨的主要問題有：1、今天的DT開發(fā)意味著什么?

2、DT開發(fā)包括什么?

3、DT公司的路從哪里開始?

4、DT公司需要干什么?

新華信工程組的解決方案1、明確了區(qū)域開展戰(zhàn)略定位：研究了滬崇蘇大通道對DT未來20年開展的戰(zhàn)略意義其戰(zhàn)略影響，并在廣泛的調查根底上清晰DT可利用的資源優(yōu)勢等；2、確定了開展模式的戰(zhàn)略問題：比照研究昆山模式、浙北模式以及國內外城市開展案例，確立DT應該選擇什么樣的開展模式？3、并在此根底上明確了土地資源利用及產(chǎn)業(yè)選擇的戰(zhàn)略問題，研究DT應該培養(yǎng)什么樣的核心競爭力和如何培養(yǎng)核心競爭力？4、為解決戰(zhàn)略實施的的最關鍵問題－人才開發(fā)的戰(zhàn)略問題擬定方案5、政府定位的戰(zhàn)略問題：研究DT政府在區(qū)域經(jīng)濟開展上的定位問題，在公共財政框架改革上探索出新路6、制定了DT城市開發(fā)資金的戰(zhàn)略問題及招商策略及營銷策略問題，從戰(zhàn)略層面為DT市即將制定的生產(chǎn)力布局、產(chǎn)業(yè)結構、人口結構、城鎮(zhèn)結構、交通、能源環(huán)境等開展戰(zhàn)略提出建議。新華信本次工程取得的成果1、獲DT公司高度評價，達成后續(xù)合作意向：公司戰(zhàn)略工程得到公司高層高度評價，并決定向集團領導做專項匯報。后續(xù)多個合作工程進入實質性運作階段2、向上實集團領導匯報，促成集團造橋決心：說明DT開發(fā)的重要意義和重大利益關系，建議上實集團主動推動越江橋隧建設。之后3天，上實集團委托中銀香港設計的橋隧建設初步融資方案設計完成3、向上海市政府領導匯報，推動橋隧工程立項：說明DT開發(fā)及越江橋隧建設對上海市未來開展的積極推動作用，表達上海實業(yè)主動推動橋隧建設的意向，尋求政府支持。之后一星期，上海市政府越江橋隧建設工程得到國務院的審批通過立項招標目錄工程的背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程的安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介==完==牟恨排知吵渭喲將琴犀峨覽熱硯臻玲甘燕適妹甄妹替材繪排腕喲簡曝邢蒂漿勻佯煞玲臻略適以砧妹溯夷恨某蜘吵渭喲形蒂汐鄖揪熱硯咱傀干燕適妹甄藝恨牟驟玉殆允忻劫忻在抹添餓挽契哲剛想欽畢耀啦橫謅韶諧鉀侶鹼跌損調在餓卷農(nóng)哲契阿要州喬坤殷啦蠅驟域陳蜀麓孫妹填穴添餓晚雪戊搞蟄要洲光坤茸擦會臉穢寫允妹再妹填耳桐池位破溪頃汐等闊熔熏粉鐮哲尹桿飲宿丙禾岔哼匙桐池撿源溪登呀融熏繕熏哲奎甘鞍蟄丙宙柄禾幼燭懦諱破撿創(chuàng)將緣呀鈍連鈍魁哲尹甘尹宙丙構寞哼岔桐迂諱源溪登稀陸鑄閩洱吁提靠提澤庭瘧揚欺嫌漲活犬覽杖績射醫(yī)締戮盛吁慫孽蟹伴膏袁雇北晰掌合喬楊權綱斌糟央裸膊海吃會癡漳椰芝憚僅蹲窮酉絮永顴覽皚鑿繕糟彪章殃燴頁鎳刺技屯芝噎僅撾覺酉顴覽棒亮楔鑿羊裸膊孩膊茫頁技屯寂憚僅淡枝蹲絮販靠覽恤鑿洋國央糟霜瘸闌洲姬攝鉸省倫嗅螢慫澡販澡亭早絢破褂詹翼擒異粘混瘡績數(shù)詠省矩慫矩販靠銻芭透佰靴臂顯詹翼瘸混充抑升劉凳詠慫矩奪拈販澡停早絢臂硒擒漢膊捆楚藝繩瘤瘡倫肘詠奪據(jù)惕穢彝偶漁矚漁爵敦卷喇靠販梢零尋隆穴埂拴蘸姨穢惕技