目標(biāo)成本管理制度

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目標(biāo)成本：目標(biāo)成本是企業(yè)綜合市場(chǎng)及行業(yè)造價(jià)水平、考慮未來(lái)市場(chǎng)波動(dòng)及結(jié)合本企業(yè)管理水平和歷史經(jīng)驗(yàn)制定的，在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過(guò)努力索要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線

動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本反映的事項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的預(yù)期成本，動(dòng)態(tài)管理是通過(guò)實(shí)時(shí)反映目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，從而在過(guò)程中及早預(yù)警，以便研究分析問(wèn)題、制定對(duì)策，以期達(dá)到控制成本的目的。

階段目標(biāo)成本。按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的不同，依據(jù)各階段的規(guī)劃指標(biāo)、圖紙等資料而編制的各個(gè)階段性控制成本，分為投資測(cè)算階段目標(biāo)成本、方案階段目標(biāo)成本、主體施工圖階段目標(biāo)成本。

一、職責(zé)

1、實(shí)施執(zhí)行成本管理制度

2、及時(shí)、準(zhǔn)確編制項(xiàng)目目標(biāo)成本

3、及時(shí)對(duì)合同、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證洽商變化進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本中及時(shí)體現(xiàn)。

4、按時(shí)上報(bào)動(dòng)態(tài)月報(bào)目標(biāo)成本管理

二、編制原則

1、各階段目標(biāo)成本應(yīng)遵循后階段小于前階段的原則（即：投資測(cè)算成本>方案階段目標(biāo)成本>施工圖階段目標(biāo)成本）

2、成本合約部負(fù)責(zé)建造成本的編制，包括前期開(kāi)發(fā)費(fèi)用（報(bào)建報(bào)批費(fèi)用明細(xì)由投資部門提供）、主體建安工程、室外工程、配套工程、間接費(fèi)（含工程管理、物業(yè)管理完善中的公用設(shè)施維修基金和物管用房裝飾、其它間接費(fèi)用，其它不含在建造成本中）

3、編制目標(biāo)成本前，應(yīng)先進(jìn)行市場(chǎng)及行業(yè)調(diào)研，依據(jù)市場(chǎng)行情、國(guó)家政策及項(xiàng)目特征等因素進(jìn)行調(diào)整而形成目標(biāo)成本。

4、工程項(xiàng)目成本控制對(duì)象。以單位工程或分部、分項(xiàng)工程成本為控制對(duì)象。

5、成本核算對(duì)象一經(jīng)確定不得擅自變動(dòng)。

三、目標(biāo)成本控制直接成本的構(gòu)成

1、人工費(fèi)：

指直接從事建筑安裝工程施工工人（包括施工現(xiàn)場(chǎng)制作構(gòu)件人工，施工現(xiàn)場(chǎng)水平、垂直運(yùn)輸?shù)容o助工人，但不包括機(jī)械施工人員）的基本工資、生產(chǎn)工人輔助工資、獎(jiǎng)金、津（補(bǔ)）貼、職工福利費(fèi)、生產(chǎn)工人勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、工人個(gè)人繳納的社保費(fèi)。

2、材料費(fèi)：即施工過(guò)程中耗用的構(gòu)成工程實(shí)體的各種材料費(fèi)用。包括：材料原價(jià)（或供應(yīng)價(jià)格）、材料運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸損耗費(fèi)、采購(gòu)保管費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品費(fèi)用。

3、機(jī)械使用費(fèi)：

指在施工過(guò)程中使用施工機(jī)械所發(fā)生的費(fèi)用。包括。折舊費(fèi)、經(jīng)常修理費(fèi)、安拆及場(chǎng)外運(yùn)輸費(fèi)、機(jī)械管理費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班人工費(fèi)、職工福利費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)及車船使用稅，替換工具及部件費(fèi)、潤(rùn)滑及擦拭材料費(fèi)。使用外單位中小型機(jī)械租賃費(fèi)、以及按照規(guī)定支付的場(chǎng)外運(yùn)輸費(fèi)、施工機(jī)械安拆費(fèi)等。

4、措施費(fèi)（其它直接費(fèi)）：

是指為完成工程項(xiàng)目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過(guò)程中非工程實(shí)體項(xiàng)目費(fèi)用。包括措施費(fèi)和其他費(fèi)：指履約擔(dān)保手續(xù)費(fèi)，工程保險(xiǎn)費(fèi)，環(huán)境保護(hù)費(fèi)，現(xiàn)場(chǎng)文明施工費(fèi)，安全施工費(fèi)，臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、夜間施工增加費(fèi)，趕工措施費(fèi)，鋼筋混凝土模板及支架攤銷（或租賃）費(fèi)，腳手架攤銷（或租賃）費(fèi)，垂直運(yùn)輸機(jī)械臺(tái)班費(fèi)，大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)及安拆費(fèi)，施工現(xiàn)場(chǎng)用水電氣費(fèi)，生產(chǎn)工具用勞保使用費(fèi)，檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)，工程定位復(fù)測(cè)費(fèi)，工程點(diǎn)交費(fèi)，場(chǎng)地清理清潔費(fèi)，冬雨季施工增加費(fèi)，施工津貼，鐵路公路工程行車干擾費(fèi)，送電工程干擾通訊保護(hù)措施費(fèi)，特殊工程技術(shù)培訓(xùn)費(fèi)，井港工程輔助費(fèi)，土方工程費(fèi)，施工排水、降水費(fèi)，已完工程及設(shè)備保護(hù)費(fèi)以及因場(chǎng)地狹小等特殊情況發(fā)生的材料二次搬運(yùn)費(fèi)。間接成本（管理費(fèi)用）的構(gòu)成

1、項(xiàng)目管理人員的工資，工資性津貼，勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等。

2、管理辦公費(fèi)，工具用具使用費(fèi)，財(cái)產(chǎn)、車輛、特殊工種保險(xiǎn)費(fèi)，現(xiàn)場(chǎng)管理及試驗(yàn)部門使用屬固定資產(chǎn)的設(shè)備、儀器等折舊、修理、配件、租賃等使用的用費(fèi)。

3、職工差旅交通費(fèi)，職工福利費(fèi)，工會(huì)經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，工程保修費(fèi)，工程排污費(fèi)，其它費(fèi)用。

4、業(yè)務(wù)招待費(fèi)

5、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)

6、進(jìn)入間接費(fèi)用的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，項(xiàng)目管理中發(fā)生的其它費(fèi)用。工程項(xiàng)目成本控制方法1人工費(fèi)控制

提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的途徑。提高機(jī)械化施工水平、優(yōu)化勞務(wù)分包、實(shí)行專業(yè)化作業(yè)、按定額控制用工、提高員工危機(jī)感和責(zé)任感、精簡(jiǎn)管理層、壓縮非生產(chǎn)用工等措施。嚴(yán)格控制分包隊(duì)伍合同外的人工費(fèi)開(kāi)支。2材料費(fèi)控制

加強(qiáng)材料計(jì)劃、預(yù)算料具編審工作，努力降低采購(gòu)成本；堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)材料驗(yàn)收制度，控制料具消耗總量，加強(qiáng)預(yù)制品定價(jià)和現(xiàn)場(chǎng)配套供應(yīng)，執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。提高模板使用“三率”（周轉(zhuǎn)率、完好率、回收率），降低鋼管、扣件分包價(jià)格。做到工完場(chǎng)清，減少日常浪費(fèi)。3機(jī)械使用費(fèi)控制

合理配置施工設(shè)備，堅(jiān)持定人、定機(jī)、定崗位，提高施工機(jī)械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），合理縮短工期。4間接費(fèi)用控制

間接費(fèi)用的控制關(guān)鍵是要有精干的管理層，提倡管理人員兼職，實(shí)行可控費(fèi)用包干，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支，減少浪費(fèi)。成本控制重點(diǎn)

1、學(xué)習(xí)、研究施工合同條款，制定和實(shí)施施工預(yù)算控制及工程決算、工程索賠措施，降低工程成本。

2、論證、優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)或施工方案，技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步，制定和實(shí)施有利于降低項(xiàng)目成本的施工進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)措施，推廣運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、新材料。

成本核算要點(diǎn)

1、工程項(xiàng)目成本核算，是指以施工項(xiàng)目為對(duì)象，運(yùn)用會(huì)計(jì)的核算方法，對(duì)施工生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計(jì)算出工程項(xiàng)目的實(shí)際成本。其基本任務(wù)是：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家、公司規(guī)定的成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，真實(shí)反映施工生產(chǎn)過(guò)程中各種耗費(fèi)，正確計(jì)算工程項(xiàng)目的實(shí)際成本，完整無(wú)誤地編制成本報(bào)告，促進(jìn)項(xiàng)目管理，降低施工成本。

2、工程項(xiàng)目實(shí)際成本的核算，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制和成本與收入配比的原則。不得以預(yù)算成本、估計(jì)成本、定額成本代替實(shí)際成本。

3、項(xiàng)目經(jīng)理部成本核算基礎(chǔ)資料必須正確完整，如實(shí)地反映施工生產(chǎn)過(guò)程中的各種消耗。有關(guān)成本核算的原始記錄、憑證、帳冊(cè)、費(fèi)用匯總和分配表、統(tǒng)計(jì)資料等，內(nèi)容必須齊全、真實(shí)，報(bào)表編制必須及時(shí)。

4、正確、及時(shí)核算施工過(guò)程中分包隊(duì)伍發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，計(jì)算施工項(xiàng)目的實(shí)際成本，是項(xiàng)目成本核算的中心任務(wù)；設(shè)立單位工程成本臺(tái)帳，真實(shí)、完整的核算項(xiàng)目成本。

第二篇：成本目標(biāo)管理項(xiàng)目成本目標(biāo)管理

項(xiàng)目成本管理是工作重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)為工作核心，為保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我司將重點(diǎn)做好施工過(guò)程中的人、材、機(jī)及其他成本控制，做好資金投入與產(chǎn)出的利益最大化。我司將做好以下幾個(gè)方面的工作：

一、樹(shù)立全員成本控制意識(shí)，從思想源頭上控制成本支出

樹(shù)立全員成本控制意識(shí)，就是要求企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)、職能部門人員、項(xiàng)目部全體人員樹(shù)立較強(qiáng)的成本意識(shí)，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格控制各種費(fèi)用支出，做好施工、材料、設(shè)備計(jì)劃，搞好現(xiàn)場(chǎng)的文明施工。

二、認(rèn)真測(cè)算、合理分析，制定項(xiàng)目成本目標(biāo)計(jì)劃

進(jìn)行項(xiàng)目分解及成本測(cè)算，按照工程所在地區(qū)的市場(chǎng)行情進(jìn)行人工費(fèi)、材料價(jià)格、機(jī)械費(fèi)用價(jià)格等方面進(jìn)行比較，按照施工措施和參建隊(duì)伍自身的實(shí)際能力水平測(cè)算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場(chǎng)行情、隊(duì)伍能力及分解后的分部分項(xiàng)單價(jià)進(jìn)行合理討論分析。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分項(xiàng)工程的單價(jià)調(diào)整，施工措施修改，從而確定項(xiàng)目成本計(jì)劃目標(biāo)。

三、制定項(xiàng)目管理辦法，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)作好制度保證

根據(jù)公司有關(guān)制度，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定項(xiàng)目管理制度和辦法。在項(xiàng)目施工過(guò)程中認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行，使項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作開(kāi)展按計(jì)劃、有序進(jìn)行，使項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有制度保障。

四、項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施

1、做好項(xiàng)目施工過(guò)程中的各項(xiàng)計(jì)劃

第一，結(jié)合施工圖紙和其他相關(guān)資料，依據(jù)工期和上級(jí)要求，根據(jù)項(xiàng)目的概況、人員、材料、設(shè)備、合同等因素，科學(xué)地編制施工組織設(shè)計(jì)。通過(guò)多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項(xiàng)工程工期計(jì)劃。第三步，做好材料、機(jī)械、人工等計(jì)劃。第四，根據(jù)施工計(jì)劃和技術(shù)組織措施，依據(jù)材料、設(shè)備和人工計(jì)劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、做好材料計(jì)劃、材料管理和采購(gòu)價(jià)格的控制

第一，做好材料計(jì)劃。材料計(jì)劃應(yīng)依據(jù)施工圖紙、施工技術(shù)措施，按照定額計(jì)算材料消耗量從而編制材料計(jì)劃。第二，嚴(yán)格控制材料采購(gòu)價(jià)格。在材料的采購(gòu)過(guò)程中充分了解掌握市場(chǎng)行情，在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行貨比三家，擇優(yōu)選購(gòu)。第三，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部要實(shí)行限額領(lǐng)料制度、材料節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)、超耗處罰辦法，明確材料管理責(zé)任部門，對(duì)項(xiàng)目部材料實(shí)行全面管理。各班組應(yīng)按照計(jì)劃在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時(shí)采取糾正措施。第四，改進(jìn)施工技術(shù)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新材料，降低材料費(fèi)用。第五，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，搞好現(xiàn)場(chǎng)文明施工，合理堆放，減少二次轉(zhuǎn)運(yùn)。

3、做好人工費(fèi)的使用和控制

控制好人工費(fèi)支出，首先是要搞好預(yù)算分解，按照預(yù)算定額、勞動(dòng)定額計(jì)算出人工費(fèi)和用工量。第二步要對(duì)班組的管理水平、技術(shù)能力、現(xiàn)場(chǎng)施工條件等情況進(jìn)行認(rèn)真分析，平衡施工費(fèi)用。第三步，對(duì)施工班組全面推行計(jì)件工資和預(yù)算人工費(fèi)包干辦法，對(duì)零星用工可以采用小包工辦法，對(duì)項(xiàng)目比較單

一、技術(shù)含量較低的工程可分包給分包商，實(shí)行包干控制，以此降低人工費(fèi)。

4、做好機(jī)械費(fèi)使用和控制

控制好機(jī)械費(fèi)的關(guān)鍵是按照施工計(jì)劃，合理使用調(diào)度現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，使設(shè)備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機(jī)械設(shè)備，首先是在機(jī)械選型配套方面，注重考慮一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。其次是合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作。第三方面是按照施工計(jì)劃，合理使用調(diào)度機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。

5、做好分階段、分部位的成本分析和總結(jié)工作

按月或施工進(jìn)展的不同時(shí)期定期或不定期召開(kāi)總結(jié)會(huì)，總結(jié)分析施工過(guò)程中取得的成績(jī)和存在的問(wèn)題，重點(diǎn)要對(duì)成本情況進(jìn)行認(rèn)真地分析、核算。對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)偏離成本目標(biāo)的項(xiàng)目及時(shí)采取修改措施、調(diào)整施工組織等辦法予以補(bǔ)救，從而合理安排施工計(jì)劃、落實(shí)各項(xiàng)技術(shù)組織措施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)。

6、做好質(zhì)量和安全工作

質(zhì)量和安全工作是項(xiàng)目施工過(guò)程中必須高度重視和認(rèn)真做好的重要工作。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上高度重視質(zhì)量和安全工作，制定嚴(yán)格的質(zhì)量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過(guò)程中、設(shè)備和護(hù)具的配備上認(rèn)真落實(shí)，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故。

7、做好設(shè)計(jì)變更和索賠工作

做好設(shè)計(jì)變更和索賠工作，主要是當(dāng)項(xiàng)目施工中出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更時(shí)，必須修改施工措施和計(jì)劃，并按照變更后的設(shè)計(jì)作出預(yù)算，對(duì)增加的費(fèi)用及工期的變化應(yīng)及時(shí)向建設(shè)單位報(bào)告，以便調(diào)整項(xiàng)目整個(gè)目標(biāo)成本計(jì)劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過(guò)程中，因地質(zhì)情況變化、設(shè)計(jì)變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費(fèi)用等情況。項(xiàng)目部必須高度重視并指定部門或人員注重學(xué)習(xí)和研究合同，當(dāng)施工中出現(xiàn)與合同不一致時(shí)，應(yīng)及時(shí)與建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等單位聯(lián)系，并將相關(guān)的證據(jù)材料、費(fèi)用增加和工期變化的報(bào)告報(bào)給相關(guān)單位，需要簽字的要及時(shí)簽字。

第三篇：目標(biāo)成本走向目標(biāo)管理目標(biāo)成本走向目標(biāo)管理

今天在市場(chǎng)中運(yùn)行的企業(yè)，有一種感覺(jué)，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場(chǎng)利益平均化，卻呈收降支升的趨勢(shì)，從而致使目標(biāo)成本管理日益重要。

據(jù)安達(dá)信顧問(wèn)公司（andersenconsulting）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國(guó)際市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，出口商品如不降價(jià)較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強(qiáng)行降低原材料的價(jià)格或檔次，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用，這在原材料費(fèi)用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見(jiàn)影的效果。

但是，安達(dá)信顧問(wèn)公司的經(jīng)理charleschun先生指出，“成本措施并沒(méi)有能鼓勵(lì)企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)”。要想有長(zhǎng)期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話說(shuō)，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀。

公式一。價(jià)格＝成本＋利潤(rùn)，稱之為成本主義，以這個(gè)觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺(tái)。

公式二。利潤(rùn)＝價(jià)格－成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)要獲得利潤(rùn)就要學(xué)會(huì)降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導(dǎo)的“倒逼成本”法的經(jīng)營(yíng)觀念。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的造價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)""實(shí)施成本控制，我們對(duì)供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費(fèi)用來(lái)降低成本。

因此如何科學(xué)地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要問(wèn)題，目標(biāo)成本管理是成本控制的一個(gè)主要方法。

一、什么是目標(biāo)成本

目標(biāo)成本（targetcost）。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說(shuō)明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。

制訂目標(biāo)成本時(shí)，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時(shí)要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國(guó)內(nèi)外對(duì)象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)于激勵(lì)全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時(shí)目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實(shí)行例外管理原則，將成本管理的重點(diǎn)放在重大脫離目標(biāo)成本的事項(xiàng)上。目標(biāo)成本管理的實(shí)施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而努力的。

二、公司目前目標(biāo)成本管理存在的一些問(wèn)題

目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來(lái)效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國(guó)外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

第一，企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見(jiàn)”的成本與費(fèi)用上，如制造過(guò)程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見(jiàn)”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價(jià)格）強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動(dòng)性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來(lái)降低成本，這在上市公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說(shuō)，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來(lái)看，運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來(lái)的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒(méi)有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個(gè)考核單體，對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。

三、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理

（一）觀念上的調(diào)整

公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→計(jì)劃成本→成本預(yù)算。

成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤(rùn)，所以，擬定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。

（二）制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本

當(dāng)然，這個(gè)控制目標(biāo)要符合客觀及可能——市場(chǎng)、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等""。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。

哈佛大學(xué)教授羅賓。康帕爾說(shuō)?！拔覀兛偸窍矚g先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為x元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。

實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

這種思維方式稱為“反求工程”。

（三）目標(biāo)成本的定位應(yīng)是未來(lái)市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)

nec的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)?！拔覀兩钪?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。因此，nec制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)價(jià)的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點(diǎn)看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見(jiàn)。

因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過(guò)成本、計(jì)劃人員、工程技術(shù)人員以及營(yíng)銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說(shuō)的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議

從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本控制，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國(guó)家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨(dú)特地長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身信譽(yù)好付款及時(shí)的優(yōu)勢(shì)獲得低成本的資源。

如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們?cè)趬K煤供應(yīng)上的“逆向趨勢(shì)”，已充分體會(huì)到協(xié)作關(guān)系的份量。

2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎(chǔ)。

據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)是高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這一點(diǎn)上看，管理思想出現(xiàn)與市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律不符的靈活性。

對(duì)于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。舉例來(lái)說(shuō)：市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來(lái)的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚?。答案很?jiǎn)單，那就是提高市場(chǎng)占有率來(lái)減少虧損。

只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因?yàn)橐智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。

3、公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。

通過(guò)市場(chǎng)份額的提高來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲取更多的市場(chǎng)認(rèn)可。

4、開(kāi)展成本層次規(guī)劃工作

可以看出，先要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許或目標(biāo)利潤(rùn)所需要的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造者身上。

“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標(biāo)而共同努力。

擬定成本目標(biāo)的這三個(gè)環(huán)節(jié)之間，存在著一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過(guò)程，在實(shí)施時(shí)間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。

我們現(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運(yùn)行考核辦法試圖是解決此問(wèn)題。

因而，可以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)分解目標(biāo)成本，主要是將財(cái)務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開(kāi)，引入技術(shù)性信息源，是對(duì)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算方式的一項(xiàng)重大突破。

5、將目標(biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來(lái)，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1）改革對(duì)比前提或基礎(chǔ)，引進(jìn)對(duì)標(biāo)工作，找差距，增強(qiáng)政策的引導(dǎo)力度。

2）用價(jià)值量管理的思維來(lái)進(jìn)行反求工程（單位責(zé)任成本控制）。

3）按責(zé)任控制度來(lái)層層分解“層次成本”，達(dá)到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標(biāo)成本。

4）倡導(dǎo)目標(biāo)利潤(rùn)總量來(lái)倒逼成本，由該成本總量來(lái)調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。

第四篇：目標(biāo)成本管理辦法目標(biāo)成本管理流程

1目的

規(guī)范集團(tuán)成本管理流程和管理標(biāo)準(zhǔn)，明確成本管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)成本可控性，提升集團(tuán)成本管理水平。

2適用范圍

適用于集團(tuán)及下屬的所有地區(qū)公司項(xiàng)目目標(biāo)成本管理工作。

3

3.1術(shù)語(yǔ)與定義目標(biāo)成本：是公司基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行

預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟(jì)合理最大化，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。

3.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3各階段成本定義成本測(cè)算（土地版）：項(xiàng)目拓展階段的成本預(yù)測(cè)表。成本測(cè)算（定位版）：項(xiàng)目概念性設(shè)計(jì)階段編制的成本預(yù)測(cè)表。目標(biāo)成本：項(xiàng)目方案深化設(shè)計(jì)（或擴(kuò)初設(shè)計(jì)）階段編制的成本預(yù)測(cè)表，作為地區(qū)公司的考

核目標(biāo)下達(dá)。

3.2.

43.3

3.3.1管理原則在項(xiàng)目的可行性研究、市場(chǎng)定位階段，測(cè)算各項(xiàng)成本；在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，分解成本控制目

標(biāo)，實(shí)行全過(guò)程目標(biāo)成本管理。

3.3.2目標(biāo)成本編制過(guò)程中，土地類成本數(shù)據(jù)由土地部門提供，設(shè)計(jì)類成本數(shù)據(jù)由設(shè)計(jì)部門提供，

報(bào)批報(bào)建類成本數(shù)據(jù)由相關(guān)部門提供，物業(yè)管理類成本數(shù)據(jù)由商業(yè)管理部門提供，營(yíng)銷類成本數(shù)據(jù)由營(yíng)銷部門提供，財(cái)務(wù)及管理費(fèi)用類成本數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，其余數(shù)據(jù)由審核中心測(cè)算，審核中心匯總上述數(shù)據(jù)編制完成各階段目標(biāo)成本。

3.3.3收益指標(biāo)最大化原則：成本測(cè)算（土地版）收益指標(biāo)≤成本測(cè)算（定位版）收益指標(biāo)≤成

本測(cè)算（方案版）收益指標(biāo)≤目標(biāo)成本收益指標(biāo)。

3.3.4各階段目標(biāo)成本的編制時(shí)間要求：成本測(cè)算（土地版）在項(xiàng)目初步定位確定后7個(gè)日歷天

內(nèi)，成本測(cè)算（定位）在概念設(shè)計(jì)確定后15個(gè)日歷天內(nèi)，目標(biāo)成本在方案深化設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）確定后20個(gè)日歷天內(nèi)，兩個(gè)階段的合約規(guī)劃分別在方案深化設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）確定后20個(gè)日歷天內(nèi)和施工圖設(shè)計(jì)確定后15個(gè)日歷天內(nèi)。

3.3.5目標(biāo)成本的調(diào)整原則：目標(biāo)成本經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后，原則上應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，不得突破，用目標(biāo)成

本指導(dǎo)后續(xù)的設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)等各項(xiàng)工作。在目標(biāo)成本實(shí)施過(guò)程中，物業(yè)類型或數(shù)量調(diào)整，

合約規(guī)劃。擴(kuò)初階段及施工圖設(shè)計(jì)階段編制的以合同為單位的項(xiàng)目實(shí)施性成本表。

產(chǎn)品定位及部品部件配置重大調(diào)整，應(yīng)按新的定位及配置標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)成本，調(diào)整權(quán)責(zé)按200萬(wàn)以內(nèi)報(bào)集團(tuán)審核管理中心審批，200以上500萬(wàn)以內(nèi)報(bào)管線副總裁審批，500萬(wàn)以上報(bào)總裁審批。

4.1

4.1.1

4.1.2職責(zé)集團(tuán)決策層按權(quán)限評(píng)審或?qū)徟⑾逻_(dá)目標(biāo)成本。按權(quán)限審批目標(biāo)成本調(diào)整。

4.2

4.2.1集團(tuán)審核管理中心負(fù)責(zé)制定及修訂目標(biāo)成本編制的規(guī)則、各階段目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)模板、統(tǒng)一的編制方法及編制

內(nèi)容。

4.2.2

4.2.3

4.2.4負(fù)責(zé)編制或?qū)徍说貐^(qū)公司編制的各階段目標(biāo)成本。審核地區(qū)公司編制的項(xiàng)目合約規(guī)劃方案。負(fù)責(zé)對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

4.3

4.3.1

4.3.2地區(qū)公司總經(jīng)理對(duì)所管理項(xiàng)目的整體成本負(fù)責(zé)。對(duì)所管理項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。

4.4

4.4.1

4.4.2

4.4.3地區(qū)公司項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程成本控制的組織者和責(zé)任者。參與成本控制目標(biāo)的編制以及成本計(jì)劃的編制和分解工作。組織編制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并積極推動(dòng)各職能部門按計(jì)劃執(zhí)行。處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、

開(kāi)發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4.5

4.5.1

4.5.2地區(qū)公司審核中心執(zhí)行集團(tuán)造價(jià)成本管理相關(guān)體系文件，接受集團(tuán)審核管理中心的監(jiān)督。負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目各個(gè)階段的項(xiàng)目目標(biāo)成本，確定項(xiàng)目及每個(gè)單位工程的目標(biāo)工程成本，分解

工程成本控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本方面的技術(shù)組織措施。

4.5.3

4.5.

4負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目合約規(guī)劃方案，報(bào)集團(tuán)審核管理中心備案。若新成立的地區(qū)公司造價(jià)審核管理人員未到位，則由集團(tuán)審核管理中心完成上述工作。關(guān)鍵活動(dòng)描述

5.1

5.1.1

5.1.2

5.1.3

5.1.4項(xiàng)目拓展階段——成本測(cè)算（土地版）【集團(tuán)審核管理中心主辦】

開(kāi)發(fā)管理中心提供土地信息、周邊市政配套、政府收費(fèi)情況。資產(chǎn)管理中心提供項(xiàng)目初步定位【初步產(chǎn)品建議書】

。設(shè)計(jì)管理中心提供項(xiàng)目初步規(guī)劃指標(biāo)及建議。審核管理中心按照集團(tuán)模板要求，依據(jù)類似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)（但須

在數(shù)據(jù)處標(biāo)明來(lái)源），組織完成【成本測(cè)算（土地版）】

的編制。

5.1.5項(xiàng)目拓展階段成本測(cè)算（土地版），是【項(xiàng)目可行性研究報(bào)告】

的組成部分，與【項(xiàng)目可

行性研究報(bào)告】

及其他資料一并報(bào)集團(tuán)決策層審核/審批

5.1.6【成本測(cè)算（土地版）】

用于控制成本測(cè)算（定位版）的編制，指導(dǎo)概念性方案設(shè)計(jì)。

5.2

5.2.1產(chǎn)品定位階段——成本測(cè)算（定位版）【集團(tuán)工程造價(jià)管理中心主辦】

此階段項(xiàng)地區(qū)公司相關(guān)部門與集團(tuán)造價(jià)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷相關(guān)人員需緊密配合，各專業(yè)工作進(jìn)

行互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“滿足品質(zhì)要求的性價(jià)比最大化”成本管理目標(biāo)，提高工作及決策效率。

5.2.2

5.2.3

5.2.4資產(chǎn)管理中心組織此階段項(xiàng)目策劃工作，編制【產(chǎn)品定位策劃報(bào)告】

。設(shè)計(jì)管理中心負(fù)責(zé)此階段概念性方案設(shè)計(jì)工作。審核管理中心負(fù)責(zé)根據(jù)各部門提供的規(guī)劃指標(biāo)、初步建造標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品配比、體驗(yàn)示范區(qū)、

周邊市政接口等，及與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、財(cái)務(wù)等部門互動(dòng)討論確定的產(chǎn)品定位，完成【成本測(cè)算（定位版）】

的編制。

5.2.5審核管理中心將【成本測(cè)算（定位版）】

帶入經(jīng)濟(jì)模型測(cè)算后應(yīng)滿足成本測(cè)算（土地版）

的收益指標(biāo)。

5.2.6【成本測(cè)算（定位版）】

是【項(xiàng)目產(chǎn)品定位策劃報(bào)告】

的組成部分，同【項(xiàng)目產(chǎn)品定位策

劃報(bào)告】

及其他資料一并報(bào)集團(tuán)決策層評(píng)審/審批

5.2.7

5.2.8設(shè)計(jì)管理中心根據(jù)成本測(cè)算完成【方案設(shè)計(jì)任務(wù)書-成本控制附件】

，指導(dǎo)方案階段設(shè)計(jì)。【成本測(cè)算（定位版）】

用于檢視、控制概念性方案設(shè)計(jì)成果符合【成本測(cè)算（土地版）】

的收益指標(biāo)，經(jīng)審批過(guò)的【成本測(cè)算（定位版）】

用于控制【成本測(cè)算（方案版）】

的編制。

5.3方案深化（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）階段——目標(biāo)成本【地區(qū)公司主辦，集團(tuán)評(píng)審決策后下達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)

成本】

5.3.1依據(jù)工程設(shè)計(jì)管理中心提供的項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)，審核中心在組織項(xiàng)目經(jīng)

理、設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)、營(yíng)銷等部門共同充分討論后，完成【目標(biāo)成本】

的編制。

5.3.2

5.3.3【目標(biāo)成本】

編制完成后，結(jié)合工程實(shí)際情況完成【項(xiàng)目合約規(guī)劃方案初稿】

。在編制【目標(biāo)成本】

過(guò)程中，審核中心應(yīng)與相關(guān)部門研討后對(duì)方案深化（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）圖紙

提出技術(shù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)化措施建議；經(jīng)地區(qū)公司項(xiàng)目經(jīng)理審核、地區(qū)公司管線副總、總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

5.3.4

【目標(biāo)成本】

帶入經(jīng)濟(jì)模型測(cè)算后應(yīng)滿足【成本測(cè)算（定位版）】

的收益指標(biāo)。

5.3.5【目標(biāo)成本】

是項(xiàng)目方案深化設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）階段論證資料的一部分，須與項(xiàng)目方案深

化設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）成果一同報(bào)集團(tuán)審核管理中心、管線副總裁審核/審批。通過(guò)審批后，作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本控制要求進(jìn)行下達(dá)，并作為該項(xiàng)目及地區(qū)公司相關(guān)考核的依據(jù)。

5.3.6

5.3.7工程設(shè)計(jì)管理中心根據(jù)目標(biāo)成本，指導(dǎo)施工圖設(shè)計(jì)?！灸繕?biāo)成本】

進(jìn)一步檢視、控制方案深化設(shè)計(jì)（擴(kuò)初設(shè)計(jì)）成果符合【成本測(cè)算（定位版）】

的收益指標(biāo)，經(jīng)審批過(guò)的【目標(biāo)成本】

及【項(xiàng)目合約規(guī)劃方案初稿】

作為【項(xiàng)目合約規(guī)劃詳細(xì)方案】

的編制依據(jù)。

5.4

5.4.1施工圖階段，合約規(guī)劃詳細(xì)方案施工圖設(shè)計(jì)階段，審核中心組織各相關(guān)部門結(jié)合工程實(shí)際情況在總承包工程招標(biāo)前對(duì)項(xiàng)目

合約規(guī)劃方案初稿完成調(diào)整，形成【項(xiàng)目合約規(guī)劃詳細(xì)方案】

，并按報(bào)集團(tuán)備案。

5.4.2待施工圖完成后，開(kāi)展工程招標(biāo)采購(gòu)。

6

6.1相關(guān)工具【項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表】

第五篇。分析房地產(chǎn)成本管理目標(biāo)成本論文隨著房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的地產(chǎn)形勢(shì)和將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經(jīng)濟(jì)合理性提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標(biāo)成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)來(lái)迎接更嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標(biāo)成本形成、問(wèn)題分析及解決入手進(jìn)行研究，為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。1房地產(chǎn)目標(biāo)成本概念及現(xiàn)狀存在問(wèn)題

目標(biāo)成本顧名思義指在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體人員奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期內(nèi)的全過(guò)程成本，遵循成本的“總值可控、動(dòng)態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開(kāi)發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建設(shè)所需投入的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括：土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開(kāi)發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中，土地費(fèi)用為市場(chǎng)招拍掛形式確定，公共配套費(fèi)用為各地市繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用及開(kāi)發(fā)稅費(fèi)均根據(jù)國(guó)家及房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用及公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用根據(jù)市場(chǎng)招投標(biāo)及開(kāi)發(fā)全過(guò)程工程控制為主，在房地產(chǎn)全過(guò)程成本控制中往往出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1.1房地產(chǎn)用地規(guī)劃時(shí)對(duì)業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊，未形成真正意義上的目標(biāo)成本，導(dǎo)致效益降低。例如：像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項(xiàng)目，業(yè)態(tài)規(guī)劃時(shí)未分析市場(chǎng)的銷售及業(yè)態(tài)成本情況，導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤(rùn)降低。

1.2方案、深化及施工圖設(shè)計(jì)階段標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，設(shè)計(jì)滿足不了施工及銷售要求，產(chǎn)生了大量成本浪費(fèi)情況，影響了目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。

1.3實(shí)施階段設(shè)計(jì)變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。

2目標(biāo)成本存在問(wèn)題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國(guó)家朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，前幾年有可觀的利潤(rùn)。隨著國(guó)家調(diào)控及市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)效益不斷縮水，問(wèn)題也逐漸暴露。許多房企也由原來(lái)“核算型”企業(yè)（做了再算）向“價(jià)值創(chuàng)造型”（算了再做）企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)針對(duì)以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中，現(xiàn)展開(kāi)進(jìn)行分析如下：

首先，在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段，因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤(rùn)的降低，許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進(jìn)行開(kāi)發(fā)并達(dá)到預(yù)售條件，往往對(duì)用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴(yán)，隨意對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行規(guī)劃，不考慮效益最大化。這就使許多項(xiàng)目沒(méi)有經(jīng)過(guò)考察論證就急于規(guī)劃報(bào)批，致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段，許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，沒(méi)有限額設(shè)計(jì)，沒(méi)有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格，沒(méi)有較好的設(shè)計(jì)成本團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。

第三，施工階段因?yàn)轫?xiàng)目人員業(yè)務(wù)能力差，工作責(zé)任心不強(qiáng)以及圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的錯(cuò)、碰、樓等現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計(jì)變更及簽證。

經(jīng)過(guò)考察諸多房產(chǎn)項(xiàng)目，以上幾方面對(duì)目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下：第一項(xiàng)本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項(xiàng)本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項(xiàng)施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束至項(xiàng)目實(shí)施階段，本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3目標(biāo)成本控制需采取的措施

3.1項(xiàng)目產(chǎn)品定位清晰明確，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”

首先，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期（尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項(xiàng)目）充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場(chǎng)，調(diào)研各業(yè)態(tài)的